Noch vor wenigen Jahren galt der Bereich Compliance als ein notwendiges Übel, das in den Kellern der Rechtsabteilungen vor sich hin schlummerte. Doch dies hat sich dramatisch geändert. Mit dem nun in weiten Teilen greifenden AI Act der Europäischen Union, den massiv verschärften ESG-Reporting-Pflichten der CSRD und drakonischen Lieferkettengesetzen, deren Auflagen Großkonzerne im gnadenlosen Trickle-Down-Effekt an ihre Zulieferer durchreichen, stehen europäische kleine und mittlere Unternehmen (KMU) vor einer bürokratischen Wand, die mit Excel-Tabellen längst nicht mehr zu bezwingen ist.

In diesem scheinbaren regulatorischen Wahnsinn haben findige Gründerinnen und Gründer eine Goldader entdeckt. Sie transformieren die drohende Lähmung der Wirtschaft durch den Einsatz künstlicher Intelligenz in schlanke, hochprofitable B2B-SaaS-Modelle. RegTech und LegalTech sind nicht länger nur defensive Schutzschilde; sie sind zur systemrelevanten Überlebensgarantie der europäischen Industrie aufgestiegen.

Die Marktlage: Wenn Regulierung zum Milliardenmarkt wird

Der europäische RegTech-Markt hat im Jahr 2026 eine Reife erreicht, die selbst kühnste Prognosen in den Schatten stellt. Was als fragmentierter Markt für punktuelle Softwarelösungen begann, hat sich zu einem hochintegrierten Plattform-Ökosystem entwickelt. Der technologische Haupttreiber ist dabei unbestritten Generative KI, gepaart mit spezialisierten Large Language Models (LLMs), die juristische Texte nicht nur auslesen, sondern mit bemerkenswerter juristischer Präzision im spezifischen Unternehmenskontext interpretieren und strukturieren können. Eine aktuelle Branchenanalyse des Digitalverbands Bitkom aus dem Frühjahr 2026 belegt diese tektonische Verschiebung eindrucksvoll: Allein im vergangenen Jahr flossen rund 1,4 Milliarden Euro an Risikokapital in europäische Legal- und RegTechs.

Auch der KfW-Gründungsmonitor attestiert dem Sektor ein überdurchschnittliches Wachstum, das selbst die wilden Hype-Zyklen der traditionellen FinTechs übertrifft. Investoren sehen dabei vor allem hochattraktive und realistische Unternehmensbewertungen, die durch extrem niedrige Churn-Rates gestützt werden. Die betriebswirtschaftliche Logik dahinter ist simpel wie bestechend: Wer als Mittelständler ein funktionierendes Compliance-System einmal erfolgreich in seine Kernprozesse und ERP-Infrastruktur integriert hat, wechselt seinen Anbieter so gut wie nie wieder.

Die neuen Treiber: Von der Lieferkette bis zur KI-Governance

Wer den Markt heute verstehen will, muss den Blick über offensichtliche Vertragsmanagement-Tools hinaus richten. In diesem Jahr dominieren drei hochspezifische Sub-Sektoren das Geschehen. Zunächst ist da das Automated ESG Data Sourcing. Unternehmen müssen längst nicht mehr nur CO₂-Ausstöße grob schätzen, sondern die berüchtigten Scope-3-Emissionen ihrer gesamten Lieferkette granular und revisionssicher nachweisen.

Ein weiterer explosiver Treiber ist das AI Act Compliance Monitoring, eine völlig neue Software-Kategorie, die KI-Modelle innerhalb von Konzernen kontinuierlich auf Bias, algorithmische Transparenz und strikte Risikoklassifizierungen nach EU-Vorgaben prüft.

Hinzu kommt das Dynamic Supply Chain Mapping, bei dem Algorithmen globale Lieferketten permanent auf Menschenrechtsverletzungen und geopolitische Sanktionen scannen. Diese neuen Felder bauen auf dem robusten Fundament auf, das etablierte Pioniere der ersten Stunde gegossen haben. Unternehmen wie das Münchner Anti-Geldwäsche-Start-up Hawk AI oder die No-Code-Automatisierungsplattform Bryter haben den Enterprise-Kund*innen längst bewiesen, dass sich komplexe regulatorische Prozesse zwar nicht juristisch abwälzen, aber hochgradig effizient durch Algorithmen strukturieren und automatisieren lassen.

Reality Check: Lehren aus dem Millionen-Grab der ersten LegalTech-Welle

Doch der Weg zum heutigen Reifegrad war gepflastert mit schmerzhaften Rückschlägen und verbranntem Risikokapital. Erfahrene Marktbeobachter*innen erinnern sich lebhaft an den spektakulären Fall von Atrium. Das hochgelobte LegalTech des Twitch-Gründers Justin Kan sammelte rund 75 Millionen US-Dollar von Top-Investor*innen wie Andreessen Horowitz ein, nur um krachend zu scheitern, weil es technologische Skalierbarkeit versprach, unter der Haube aber auf teure manuelle Anwaltsarbeit angewiesen war.

Aus solchen historischen Millionen-Gräbern lassen sich heute vier konkrete, fatale Fallstricke für aktuelle Gründer ableiten. Der erste große Fehler liegt in der Fehleinschätzung des B2C- versus B2B-Marktes; LegalTech für Endkonsumenten verbrennt durch astronomische Kundenakquisitionskosten wertvolles Kapital für Einmalnutzer, während B2B-SaaS zwar quälend lange Sales-Zyklen hat, danach aber nachhaltigen Cashflow über Jahre generiert. Der zweite Fallstrick sind ruinöse Unit Economics, die unweigerlich entstehen, wenn KI-Modelle zu stark halluzinieren und teure Juristen als "Human-in-the-loop" jeden Output manuell korrigieren müssen – exakt das Problem, das Atrium das Genick brach. Drittens unterschätzen viele junge Tech-Teams die knallharte Regulatorik der eigenen Lösung, denn wer Compliance-Software verkauft, muss sich bewusst sein, dass er bei algorithmischen Fehlern in kritischen Infrastrukturen oft in die eigene Haftung genommen wird. Der vierte und letzte Sargnagel ist die technologische Isolation: Wer im Jahr 2026 keine offene API-Architektur bietet, die sich nahtlos und sicher in die bestehenden Daten-Silos von SAP, Salesforce oder DATEV einklinkt, verliert jeden Enterprise-Deal bereits in der allerersten Verhandlungsrunde.

Das deutsche Netzwerk: Wo die RegTech-Maschine brummt

Deutschland hat sich in dieser Nische still und heimlich zu einem globalen Schwergewicht entwickelt, getragen von einem polyzentrischen Netzwerk hochspezialisierter Hubs. München verteidigt seinen Ruf als unangefochtene B2B-SaaS-Hauptstadt Europas, massiv befeuert durch die Technische Universität München (TUM), deren spezialisierte TUM Venture Labs gemeinsam mit der appliedAI Initiative tiefes Tech-Wissen direkt mit der ansässigen Dax-Konzernwelt verzahnen. Berlin hingegen fungiert als politischer Nukleus; die direkte Nähe zu den Bundesministerien und der starke Einfluss des Legal Tech Verbands Deutschland ziehen naturgemäß jene Start-ups an, die unmittelbar an der Schnittstelle zu neuen Gesetzesinitiativen und Regierungs-Dashboards arbeiten. Frankfurt am Main übersetzt seine historische FinTech-Dominanz derweil mit Hochdruck in den RegTech-Sektor. Dort ist es neben der Goethe-Universität vor allem die physische Präsenz der BaFin und der Europäischen Zentralbank (EZB), die das Mainhattan-Ökosystem zum idealen Testfeld für komplexe Finanz-Compliance macht. Im Süden des Landes hat sich schließlich der Raum Stuttgart und Karlsruhe als Epizentrum für Supply-Chain-Compliance und industrielle Datensicherheit etabliert – maßgeblich getrieben durch die exzellenten Informatik-Fakultäten des KIT, das renommierte KI-Forschungsnetzwerk Cyber Valley und die schiere Dichte an produzierendem Mittelstand, der unter der Last der neuen Lieferkettengesetze ächzt.

Investor*innen-Radar: Wer finanziert?

Das Ökosystem wird aktuell von einer diversifizierten und äußerst professionellen Investor*innenlandschaft orchestriert. Den Takt geben dabei spezialisierte VCs vor, die tiefes Domänenwissen mitbringen. Fonds wie Senovo, eCAPITAL und Cavalry Ventures haben früh erkannt, dass RegTech keine kurzfristige Wette, sondern ein langfristiges Infrastruktur-Play ist. Gleichzeitig pumpen mittlerweile die Top-Tier Generalisten aggressiv Kapital in den Markt; Namen wie Cherry Ventures, HV Capital und Point Nine sind heute in nahezu jedem signifikanten Cap Table der Branche zu finden. Eine entscheidende Brückenfunktion übernehmen die Corporate VCs der Industrie, darunter Bosch Ventures oder Allianz X, die nicht nur dringend benötigtes Kapital, sondern auch den heiligen Gral des Marktzugangs zu den eigenen Großkund*innen und verwinkelten Lieferketten bieten. Das Fundament dieses Booms bilden jedoch die Frühphasen-Motoren und Business Angels. Founder-Angels wie Hanno Renner von Personio oder spezialisierte LegalTech-Syndikate stellen das erste smarte Kapital zur Verfügung und coachen junge Teams durch das berüchtigte "Tal des Todes" der überdurchschnittlich langen B2B-Sales-Zyklen.

Unsere Top RegTech-und LegalTech-Start-ups (Must-Watch)

Für die nachfolgende Selektion der vielversprechendsten deutschen RegTech- und LegalTech-Start-ups haben wir streng objektivierbare Kriterien angelegt. Zugelassen wurden ausschließlich Unternehmen, deren Gründung im Jahr 2020 oder später erfolgte, um den Fokus auf die neue Generation der B2B-SaaS-Modelle zu legen. Die Auswahl basiert auf der aktuellen Marktrelevanz ihrer Technologie, dem Reifegrad des Geschäftsmodells im direkten Kontext der neuen EU-Gesetzgebung (wie CSRD und AI Act), der Diversität der technologischen Ansätze sowie dem messbaren Vertrauen hochkarätiger institutioneller Investoren in den letzten dokumentierten Finanzierungsrunden.

Tanso (Gründung 2021)

Das Münchner Tanso-Gründungsteam um Till Wiechmann, Gyri Reiersen und Lorenz Hetzel hat die ESG-Berichterstattung für den industriellen Mittelstand dechiffriert. Ihr B2B-SaaS-Modell bricht komplexe CSRD-Vorgaben in automatisierte Workflows herunter, die sich direkt in bestehende ERP-Systeme integrieren lassen. Der technologische USP liegt in der extrem präzisen, branchenspezifischen Emissionsfaktoren-Datenbank, die den manuellen Berechnungsaufwand gen Null senkt. Zuletzt sicherte sich das Team eine signifikante 12-Millionen-Euro-Series-A-Runde, die von den internationalen VCs henQ und Fortino Capital angeführt wurde, während die treuen Frühphasen-Investoren UVC Partners und Capnamic ihre Beteiligungen weiter ausbauten.

Atlas Metrics (Gründung 2021)

Wladimir Nikoluk hat in Berlin mit Atlas Metrics eine Plattform gebaut, die den Austausch von ESG-Daten zwischen Portfoliounternehmen, Banken und Investoren standardisiert. Das B2B-SaaS-Geschäftsmodell fungiert als eine Art verschlüsselter Daten-Hub, der sicherstellt, dass alle Stakeholder audit-sichere Kennzahlen in Echtzeit austauschen können. Der USP ist die kryptografisch gesicherte Nachverfolgbarkeit jedes Datenpunktes. In der letzten signifikanten Series-A-Finanzierungsrunde bewies der britische Fonds MMC Ventures als neuer Lead-Investor starkes Vertrauen in die Skalierbarkeit des Modells, während bestehende Frühphasen-Geldgeber wie Cherry Ventures und b2venture ihr Engagement weiter ausbauten.

Kertos (Gründung 2021)

Das Münchner Kertos-Team bestehend aus Kilian Schmidt, Johannes Hussak und Alexander Prams revolutioniert das Thema Datenschutz und IT-Compliance. Ihr B2B-SaaS-Produkt ist ein Betriebssystem, das Prozesse wie Löschkonzepte und Auskunftsersuchen vollautomatisch über API-Schnittstellen direkt in den Unternehmenssystemen (wie Jira oder Salesforce) ausführt. Diese Executable-Compliance-Technologie grenzt sie scharf von reinen Berater-Tools ab. In der jüngsten Series-A-Runde über 14 Millionen Euro stieg der globale VC Portage als neuer Lead-Investor ein, während Bestandsinvestoren wie Redstone, 10x Founders und seed + speed ihr Vertrauen in das skalierbare Modell bekräftigten.

Kodex AI (Gründung 2022)

Thomas Kaiser und Claus Lang haben mit ihrem Berliner DeepTech Kodex AI den perfekten Zeitpunkt für den KI-Boom abgepasst. Ihr B2B-SaaS-Produkt ist ein hochspezialisiertes Sprachmodell, das ausschließlich für den Compliance-Bedarf von Banken und Versicherungen trainiert wurde. Der technologische USP ist die garantierte Halluzinationsfreiheit und die strenge On-Premise-Fähigkeit, wodurch keine sensiblen Bankdaten ungeschützt in die Public Cloud fließen. Nachdem Frühphasen-Investoren wie signals Venture Capital, Techstars und die Deutsche Bank das initiale Wachstum finanzierten, lieferte das Start-up im Herbst 2025 den ultimativen Beweis für die Attraktivität dieses Milliardenmarktes: Kodex AI wurde in einem aufsehenerregenden Deal vom britischen RegTech-Giganten CUBE Global übernommen.

Sunhat (Gründung 2022)

Lukas Vogt, Alexander Behr und Ali Kamalizade starteten Sunhat in Köln, um Unternehmen vor der Flut komplexer Lieferantenfragebögen zu retten. Das B2B-SaaS-System des Start-ups ("Collaborative Proof Platform") nutzt Generative KI, um eingehende ESG- und Compliance-Fragebögen von Kunden oder Zertifizierern vollautomatisch mit historischen Unternehmensdaten abzugleichen und auditsicher zu beantworten. Die proprietäre Mapping-Engine für unstrukturierte Textdokumente bildet den Kern-USP und senkt den Zeitaufwand massiv. Im Herbst 2025 gelang dem Team der große Sprung: Der auf FinTech und RegTech spezialisierte VC CommerzVentures stieg als neuer Lead-Investor im Rahmen einer 9,2-Millionen-Euro-Series-A-Runde ein, während treue Bestandsinvestoren wie Capnamic und EnBW New Ventures ebenfalls erneut mitzogen.

Fides Technology (Gründung 2021)

Das Münchner Fides-Technology-Gründungsteam um Lisa Gradow, Philippa Peters und Vincent Bobinski operiert tief im Bereich Corporate Governance. Das B2B-SaaS-Geschäftsmodell bietet ein Board-Management-System, das Vorstands- und Aufsichtsratsbeschlüsse, Gesellschafterlisten und rechtliche Pflichten digital und rechtssicher über mehrere Jurisdiktionen hinweg verwaltet. Der USP ist die nahtlose, revisionssichere Verknüpfung von Entity-Management mit dem täglichen operativen Geschäft. Die renommierte VC-Firma La Famiglia (heute Teil des US-Giganten General Catalyst) und Sequoia traten hier früh als Lead-Investoren auf. Im Herbst 2025 lieferte das Team dann das ultimative Ausrufezeichen für diesen Boom-Markt: Fides wurde in einem aufsehenerregenden Deal vom globalen LegalTech-Schwergewicht LegalOn übernommen, um internationale Governance-Prozesse zu verschmelzen.

Briink (Gründung 2021)

Aus dem Berliner Merantix-Ökosystem heraus haben Tomas van der Heijden und Samuel King mit Briink eine KI-Lösung für die Überprüfung der EU-Taxonomie-Konformität geschaffen. Das B2B-SaaS-Modell durchleuchtet riesige, unstrukturierte Dokumentenmengen von Unternehmen, um Beweise für nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten zu extrahieren. Der technologische USP liegt im domänenspezifischen Training proprietärer Sprachmodelle auf juristische und ökologische Fachsprache, was Halluzinationen beim Audit massiv reduziert. Nachdem Merantix das Start-up in der absoluten Frühphase begleitete, übernahmen in der letzten signifikanten Millionen-Runde die institutionellen Fonds 13books Capital und EquityPitcher Ventures den Lead, um die Expansion im europäischen Datenmarkt zu finanzieren.

ContractHero (Gründung 2020)

Mit ContractHero adressieren Sebastian Wengryn und Gerry Koch von Berlin aus ein klassisches, aber im Zuge strengerer Lieferkettengesetze wieder massiv drängendes Problem des Mittelstands: das dezentrale Vertragschaos. Die B2B-SaaS-Lösung nutzt Machine Learning, um Verträge automatisch auszulesen, Kündigungsfristen zu überwachen und Compliance-Risiken in Lieferantenverträgen zu flaggen. Der USP ist die radikal einfache Benutzeroberfläche, die im Gegensatz zu schweren Enterprise-Lösungen keine monatelange IT-Implementierung erfordert. Nachdem der High-Tech Gründerfonds (HTGF) und b2venture das Start-up in der frühen Seed-Phase maßgeblich aufbauten, hat sich ContractHero bis heute durch starke Wachstumsrunden als feste, skalierende Branchengröße etabliert.

Internationaler Ausblick & Fazit: Die nächste Welle rollt an

Während Europa im Jahr 2026 stolz auf sein florierendes, hochreguliertes Compliance-Ökosystem blickt, deuten globale Makro-Trends bereits die nächsten massiven Disruptionen an. Aus den USA schwappt der Trend der "Autonomous Compliance Agents" über – Agentic-AI-Systeme, die nicht nur monitoren, sondern selbstständig und rechtsverbindlich Verträge nachverhandeln, was in der EU bereits jetzt tiefgreifende juristische Abwehrreaktionen auslöst. Asien, insbesondere Singapur, treibt derweil die absolute Standardisierung voran; getrieben durch die Zentralbank MAS kommunizieren RegTechs dort zunehmend über staatlich orchestrierte API-Ökosysteme direkt mit den Behörden, wodurch das klassische Reporting vollständig in prädiktive Echtzeit-Datenströme transformiert wird.

Aus dem Cybersecurity-Hub Israel wiederum sehen wir die Adaption von Confidential Computing und Homomorpher Verschlüsselung (FHE) für Legal-LLMs. Diese kryptografischen Durchbrüche erlauben es erstmals, hochsensible Patente und M&A-Daten durch KI analysieren zu lassen, ohne dass das Sprachmodell selbst jemals Zugriff auf den unverschlüsselten Klartext benötigt.

Für Gründer*innen und Investor*innen hierzulande lautet das ultimative Fazit daher: Wer die dichte EU-Regulatorik als unüberwindbares Hindernis betrachtet, hat das Spielfeld bereits gedanklich verlassen. Wer sie jedoch als den am besten finanzierten, krisensichersten und am stärksten wachsenden B2B-SaaS-Markt dieses Jahrzehnts versteht, hat gerade erst angefangen, richtig Geld zu verdienen.

Wer beim Wocheneinkauf sparen möchte, kennt das Ritual: Das analoge Durchblättern bunter Supermarktprospekte, das manuelle Vergleichen von Preisen und die mühsame Frage, welche Mahlzeiten sich aus den reduzierten Produkten sinnvoll kombinieren lassen. In Zeiten spürbarer Inflation und hoher Lebensmittelpreise ist das für viele längst finanzielle Notwendigkeit. Für Roman Wolf war dieses Alltagsproblem der Startschuss für sein erstes eigenes Tech-Unternehmen.

Als eines von sechs Kindern wuchs der Schüler in einem Haushalt auf, in dem der Wocheneinkauf logistisch und finanziell ins Gewicht fiel. „Bei uns zuhause war Einkaufen immer ein großes Thema“, erinnert sich Wolf. Dabei fiel ihm ein grundlegendes Problem auf: „Angebote und Rezepte sind eigentlich immer getrennt. Entweder schaust du, was gerade günstig ist, oder du suchst ein Rezept.“ Beides manuell zusammenzubringen, kostete viel Zeit und Nerven. „Das muss doch einfacher gehen“, schoss es dem Jugendlichen durch den Kopf. So wurde Sheap geboren.

Unter diesem Namen hat der 15-Jährige eine App entwickelt, die wöchentlich die aktuellen Angebote von über neun Supermarktketten – darunter Aldi, Lidl, Rewe und Kaufland – aggregiert. Der Clou: Die App generiert aus den Angebotsdaten wöchentlich über 270 fertige Rezepte. „Klassische Rezept-Apps starten meistens beim Rezept. Angebotsportale starten beim Preis. Sheap verbindet beides“, bringt es der Gründer auf den Punkt.

Vom analogen Schmerz zur App in Rekordzeit

Bemerkenswert ist das konsequente Lean-Startup-Vorgehen. In gerade einmal vier Monaten zog Wolf das Projekt von der Idee bis zur Veröffentlichung durch. Dabei ist er kein bloßer Ideengeber, der eine Agentur beauftragt hat. Seine ersten Programmiererfahrungen sammelte er bereits mit elf Jahren beim Bau kleiner Spiele. Für Sheap brachte er sich das nötige Wissen durch Online-Kurse und Ausprobieren kurzerhand selbst wieder bei.

„Ja, das hat auf jeden Fall einiges an Nerven gekostet!“, gibt der Schüler unumwunden zu. Gleichzeitig verweist er auf technologische Schützenhilfe: „Heute gibt es mit KI unglaublich viele Möglichkeiten, die Entwicklung von Software effizienter zu machen. Da konnte ich mir auch die ein oder andere Stunde sparen.“

Die Update-Historie in den App-Stores belegt seine technische Disziplin. Fast wöchentlich spielt er Verbesserungen aus, integriert etwa Gamification-Elemente wie ein Spar-Dashboard, das den Nutzer*innen ihre finanzielle Ersparnis aufzeigt.

Accelerator-Weihen und der Kampf mit der Bürokratie

Dass es sich bei Sheap um ein ernstzunehmendes Produkt handelt, zeigen knapp 2.000 Nutzer*innen sowie die Finalteilnahme am FLIGHT Accelerator der Startbahn27 in Schweinfurt. Doch wer als 15-Jähriger gründet, stößt rechtlich schnell an harte Grenzen. Vertreten wird das Start-up daher pragmatisch durch die familiäre „Wolfs Vermietungs GbR“.

Seine Eltern hätten ihn von Anfang an unterstützt, betont der Gründer. Einen großen Pitch am Küchentisch brauchte es nicht. „Die Lösung mit der GbR war keine lange Diskussion, sondern vor allem eine praktische Möglichkeit, um die rechtlichen Voraussetzungen in der Anfangsphase zu erfüllen“, erklärt Wolf. Dennoch ist er sich bewusst, dass mit dem Wachstum auch die Verantwortung wächst. „Deshalb ist eine Umwandlung in eine UG bereits in Planung“, so der Jungunternehmer.

B2C-Haifischbecken und offene Daten-Fragen

Trotz des rasanten Starts bewegt sich das Modell in einem schwierigen Markt: Nutzer*innen sind kostenlose Rezept-Apps gewöhnt. Die Frage, woher die Echtzeit-Daten der Supermärkte stammen – ob über offizielle Schnittstellen oder mühsames Web-Scraping –, ließ der Gründer unbeantwortet. Bezüglich der Serverkosten gibt er sich jedoch transparent: „Aktuell tragen ich und meine Eltern die laufenden Kosten.“ Diese seien noch überschaubar, doch der Schüler gibt die Marschroute klar vor: „Sicherlich ist es mein Ziel, in den nächsten Monaten ins Plus zu ziehen.“

Ein lukrativer Ausweg aus der Monetarisierungsfalle ist der Schritt in den B2B-Bereich. Wolf führt bereits erste Gespräche mit Supermärkten und großen Einzelhandelsgruppen. Wer vermutet, gestandene Kaufleute würden einen 15-Jährigen belächeln, irrt. „Ich hatte erwartet, dass ich mich vielleicht drei- bis viermal öfter durchsetzen muss, aber das Gegenteil ist der Fall“, so Wolf. „Es sind immer Gespräche auf Augenhöhe.“

Der Burggraben gegen die Branchenriesen

Dennoch bleibt die Konkurrenz durch Riesen wie KaufDA oder Rewe ein Thema. Was passiert, wenn die Großen das Modell in ihre eigenen Apps einbauen? „Das ist die Frage, die mich noch am unsichersten macht“, räumt er ehrlich ein. Die großen Player hätten Budgets und Teams, die er nie einholen könne. Sein eigener Burggraben sei die extreme Agilität: „Wenn jemand mir heute Feedback schreibt, kann ich übermorgen ein Update rausspielen. Kein Meeting, kein Freigabeprozess, keine Quartalsstrategie.“

Langfristig, so betont der Gründer, suche er ohnehin nicht die Konfrontation. „Ich will gar kein Gegner der großen Ketten sein, ich will ihr Partner werden.“ Wenn Sheap dem Supermarkt helfe, rabattierte Waren cleverer zu vermarkten, ändere sich die Dynamik: „Dann bin ich nicht mehr der Außenseiter, den sie fürchten müssen, sondern jemand, mit dem sie bauen wollen. Auf diesen Moment arbeite ich hin.“

Fazit: Machen statt Planen

Roman Wolf und Sheap sind ein Paradebeispiel dafür, wie zugänglich App-Entwicklung geworden ist. Auch wenn die Skalierung im FoodTech-Markt eine massive Hürde bleibt: Wer mit 15 Jahren ein Produkt baut, in Accelerator-Finals steht und auf Augenhöhe mit dem Einzelhandel verhandelt, dem stehen alle Türen offen. Wie Wolf selbst kürzlich riet: „Fangt früher an, als ihr euch bereit fühlt. Holt euch echtes Feedback. Und gebt nicht zu schnell auf.“

In einer zunehmend volatilen Weltlage werden kritische Infrastrukturen zur Zielscheibe. Das sogenannte Spoofing und „amming – also die Manipulation oder Störung von globalen Satellitennavigationssystemen (GNSS) wie GPS oder Galileo – betrifft längst nicht mehr nur militärische Drohnen. Zivile Luftfahrt, autonome Systeme und die Logistik stehen vor massiven Herausforderungen. Branchenexperten schätzen die täglichen wirtschaftlichen Schäden durch GPS-Ausfälle auf bis zu eine Milliarde US-Dollar.

Genau in diese Lücke stößt QOODA. Das Start-up entwickelt quantenbasierte Lösungen, die eine präzise Navigation ohne Satellitensignal ermöglichen. Das Zauberwort lautet Magnetic Anomaly Navigation (MagANav). Die Idee: Das Magnetfeld der Erde gleicht einem einzigartigen Fingerabdruck. QOODA nutzt extrem empfindliche Quantensensoren, um selbst kleinste Anomalien im Magnetfeld zu messen. Diese Daten werden anschließend mit weiteren Sensordaten fusioniert und mithilfe Künstlicher Intelligenz – genauer gesagt Physics-Informed Neural Networks – zu präzisen Magnetfeldkarten verarbeitet. Das Ergebnis ist eine ausfallsichere, alternative Referenz für die Lokalisierung in sicherheitskritischen Bereichen.

„Mit unserer quantensensorbasierten Technologie gestalten wir GPS-freie Navigation neu.“ – Dr. Björn Pötter, Geschäftsführer von QOODA

Gründerteam und Historie

Hinter der technologischen Vision steht ein Schwergewicht an akademischer und industrieller Expertise. Die QOODA GmbH wurde im Jahr 2025 in München gegründet. Das fünfköpfige Gründerteam bringt das notwendige Rüstzeug aus Quantenphysik, Informatik und Industrieerfahrung mit: Neben CEO Dr. Björn Pötter stehen Dr. Inés de Vega, Dr. Peter Eder (COO), Dr. Sadegh Ebrahimi (CTO) und Ahmad Nikmanesh an der Spitze des Unternehmens.

Ihre gemeinsame Mission beschreiben sie als die Modernisierung der sogenannten „OODA-Schleife“ (Observe, Orient, Decide, Act) – einem Konzept aus der Militärstrategie, das durch Quantentechnologie und KI in diversen Anwendungsdomänen schnellere und intelligentere Entscheidungen ermöglichen soll.

Die Hard Facts zu QOODA

• Gründung: 2025 (HRB 305706, Amtsgericht München)
• Stammkapital: 25.000 Euro
• Technologie: Quantensensorik, Sensorfusion, KI-gestützte Magnetfeldkartierung (MagANav)
• Zielmärkte: Luftfahrt, autonome Systeme, Robotik, UXO-Detektion
• Auszeichnungen: 1. Platz beim Münchener Businessplan Wettbewerb 2026 (BayStartUP)

Der Markt: Mehr als nur Navigation

Die Anwendungsfälle für QOODAs Technologie gehen weit über die klassische Luftfahrt hinaus. Ein besonders eindrucksvolles Beispiel für den praktischen Nutzen ihrer DeepTech-Entwicklung ist die Kampfmittelräumung (UXO – Unexploded Ordnance) in Krisengebieten wie der Ukraine. In Zusammenarbeit mit der Dropla Tech ApS nutzt QOODA die Tatsache, dass Quantensensoren eine bis zu tausendfach höhere Sensitivität als klassische Methoden aufweisen, um Minen und Blindgänger zuverlässiger zu detektieren.

Darüber hinaus streckt das Start-up seine Fühler in Richtung Predictive Maintenance (vorausschauende Wartung) aus. Mit quantenmagnetischer und THz-Bildgebung sollen beispielsweise nichtleitende Bauteile von Flugzeugen (wie Radome) präzise auf Defekte inspiziert werden. Diese Diversifikation des Portfolios ist strategisch klug, um unterschiedliche Einnahmequellen in B2B-Märkten zu erschließen.

Das Geschäftsmodell auf dem Prüfstand

Wer Hardware, insbesondere Quanten-Hardware, entwickelt, steht unweigerlich vor dem "Tal des Todes" – der extrem kapital- und zeitintensiven Phase zwischen Prototyp und Serienfertigung. Ein kritischer Blick auf das Geschäftsmodell von QOODA offenbart jedoch einen pragmatischen Ansatz zur Risikominimierung.

Das Start-up positioniert sich explizit in den Technology Readiness Levels (TRL) 4 bis 6. Hier liegt der Fokus auf dem Aufbau von Intellectual Property (IP), der Entwicklung wiederverwendbarer Module und Prototyping. Für die teure Industrialisierungsphase (TRL 7-9) – also Zertifizierung, Härtung der Systeme und Skalierung für den Massenmarkt – sucht QOODA den Schulterschluss mit etablierten Industriepartnern.

Um die frühen Phasen der Unternehmensentwicklung zu finanzieren, betreibt das Team zudem Consulting. Die Identifikation von Use-Cases, Strategieberatung für Unternehmen im Quanten-Bereich sowie die Bereitstellung ihrer Entwicklungsplattform „ODIN“ sollen offenbar den Cashflow ankurbeln, während das Kernprodukt reift. Diese Strategie reduziert zwar das anfängliche Kapitalrisiko, macht QOODA auf lange Sicht jedoch stark abhängig vom Wohlwollen und der Geschwindigkeit seiner industriellen Partner.

„Der Münchener Businessplan Wettbewerb bietet uns die passende Plattform, um Technologie und Marktpotenzial sichtbar zu machen“, erklärt Dr. Pötter. Nun geht es darum, das Wachstum strukturiert vorzubereiten und genau diese strategischen Partnerschaften gezielt auszubauen.

Wettbewerb: Ein globales Wettrüsten

QOODA bewegt sich in einem Markt, in dem keine Gefangenen gemacht werden. Die Idee der Navigation mittels magnetischer Anomalien wird derzeit weltweit vorangetrieben. Das australische Start-up Q-CTRL hat mit seinem System "Ironstone Opal" bereits reale Demonstrationen absolviert und behauptet, traditionelle Trägheitsnavigationssysteme (INS) um ein Vielfaches an Genauigkeit zu übertreffen. Auch Giganten der Branche, wie Maxar Intelligence mit ihrer kamerabasierten Software "Raptor", entwickeln alternative Lösungen für GPS-freie Umgebungen.

Die Konkurrenz ist massiv finanziert und operiert international (z.B. Q-CTRL mit Büros unter anderem in Sydney, Los Angeles und Berlin). Für ein junges Münchner Startup bedeutet das: Die Uhr tickt. Der Sieg beim BayStartUP-Wettbewerb ist ein erstklassiger Meilenstein, muss nun aber zügig in hochvolumige Finanzierungsrunden umgemünzt werden.

Einordnung und Fazit

QOODA ist ein Paradebeispiel für den modernen DeepTech-Ansatz "Made in Germany". Das Team kombiniert herausragende akademische Exzellenz mit einem erstaunlich pragmatischen Markteintritt. Anstatt den Versuch zu wagen, mit 25.000 Euro Startkapital eine eigene Hardware-Fabrik aus dem Boden zu stampfen, fokussieren sich die Münchner auf den USP: die Algorithmen, die Sensorfusion und die Modulentwicklung (TRL 4-6). Das begleitende Consulting-Geschäft liefert zudem wichtige Bodenhaftung und frühe Kund*innenkontakte.

Die Technologie adressiert ein brennendes, globales Problem: die Verletzlichkeit von GPS-Systemen. Wenn es QOODA gelingt, die Industrialisierungspartnerschaften (TRL 7-9) erfolgreich abzuschließen, steht dem Start-up ein Multi-Milliarden-Markt offen. Das größte Risiko bleibt jedoch das Timing und das Kapital. Die internationale Konkurrenz, insbesondere aus dem angloamerikanischen und australischen Raum, ist mit prall gefüllten Kriegskassen bereits im Feldtest. Für QOODA gilt es nun, den Schub des Businessplan-Siegs zu nutzen, um die europäische technologische Souveränität in diesem Sektor entscheidend mitzugestalten.

Flaschensammeln ist in deutschen Innenstädten ein präsentes Bild. Während es für einige Menschen eine aus der Not geborene Einnahmequelle ist, lassen andere ihr Leergut aus Bequemlichkeit einfach stehen. An dieser Schnittstelle zwischen Verschwendung und Recycling setzt die Plattform Pfandpirat an.

So funktioniert Pfandpirat in der Praxis

Die Plattform läuft als Progressive Web App (PWA) direkt und ohne Installation im Browser. Wer unterwegs auf Leergut stößt, wird Teil einer digitalen Schnitzeljagd:

• Melden & Markieren: Nutzer*innen markieren den Fundort von weggeworfenen Flaschen oder Dosen auf einer GPS-basierten Karte – das funktioniert für schnelle Hinweise inzwischen sogar ohne Account.
• Scannen & Dokumentieren: Wer tiefer einsteigen will, kann Getränkearten genau dokumentieren und Barcodes direkt über die Smartphone-Kamera erfassen.
• Sammeln & Finden: Lokale Push-Benachrichtigungen informieren die Community, sobald neues Pfand in der Nähe gemeldet wurde.
• Aufsteigen & Spielen: Belohnt wird das Engagement durch Gamification-Elemente – vom Maskottchen „Käpt'n Kork“ über einen integrierten Schrittzähler bis hin zu einem XP-Level-System, in dem man vom Matrosen bis zum Admiral aufsteigen kann.

KI als virtueller Co-Founder

Hinter dem Projekt steht der 48-jährige IT-Softwaremanager Sammy Zimmermanns aus Dresden. Die Gründungsgeschichte von Pfandpirat ist ein klassisches Beispiel für ein Problem, das aus dem eigenen Alltag heraus gelöst wurde: Aus gesundheitlichen Gründen begann Zimmermanns, täglich spazieren zu gehen. Dabei fiel ihm das immense Leergut-Aufkommen auf den Straßen auf.

Als Solo-Gründer stand er jedoch vor der klassischen Ressourcen-Hürde, die er durch den pragmatischen Einsatz von generativer KI löste. Ohne großes Startkapital nutzte er KI-Assistenten für Konzept, Programmierung, Design und Pressearbeit. „Die größte Hürde war tatsächlich nicht eine einzelne Funktion, sondern die Summe aus allem“, räumt Zimmermanns ein. Statt ein kleines Team anzuheuern, entwickelte er mithilfe der KI rasend schnell Prototypen und komplexe Features wie das XP-System oder eine Gamification-Logik. Dennoch stellt er klar: „KI hat mir die Arbeit nicht abgenommen. Die Entscheidungen, Tests, Verantwortung und der konkrete Praxisbezug kamen von mir.“ Die KI sei vielmehr ein unabdingbarer Beschleuniger und Sparringspartner gewesen. Entstanden ist so eine leichtgewichtige Progressive Web App (PWA), die komplett auf Hürden klassischer App-Store-Installationen verzichtet und direkt im Browser läuft.

Zero-Budget-Marketing und starke Traction

Das Projekt wird bislang vollständig eigenfinanziert und wächst organisch – die Customer Acquisition Costs (CAC) liegen faktisch bei null Euro. Doch wie überwindet man das klassische Henne-Ei-Problem einer neuen Plattform, wenn die digitale Karte noch komplett leer ist? „Am Anfang habe ich die Karte selbst mit echten Beobachtungen gefüllt“, verrät der Gründer. Er dokumentierte eigene Pfandfunde und leitete daraus erste Spielmechaniken ab. „Dadurch war Pfandpirat nicht nur eine leere Plattform, sondern hatte von Beginn an reale Daten und eine nachvollziehbare Geschichte“, erklärt Zimmermanns den anfänglichen Reiz der App.

Die Einstiegshürden wurden so niedrig wie möglich gehalten, sodass Pfand inzwischen auch ohne Account gemeldet werden kann. Den eigentlichen Durchbruch brachten dann die ersten lokalen Presseberichte. Heute zeigen die Zahlen, wie schnell sich die Mechaniken auszahlen:

• Nutzer*innenbasis: Die Plattform verzeichnet mittlerweile 319 registrierte App-Nutzer*innen.
• Datenvolumen: In der Datenbank befinden sich 13.629 Gesamteinträge an über 11.000 verzeichneten Fundorten.
• Reichweite: Das System wird inzwischen in 80 verschiedenen Städten aktiv genutzt.
• Detailtiefe: Nutzer*innen haben bereits über 2.400 Getränke dokumentiert und Barcodes via Smartphone-Kamera erfasst.

Gebunden wird die Community durch Spieltrieb: Es gibt das Maskottchen „Käpt'n Kork“, ein Level-System, einen Schrittzähler und lokale Push-Benachrichtigungen.

Der Markt: Ein Millionenpotenzial auf der Straße

Laut Umweltbundesamt liegt die Rücklaufquote für Einwegpfand bei starken 98 Prozent. Doch der verbleibende Rest, der sogenannte Pfandschlupf, summiert sich laut Zimmermanns Berechnungen auf einen deutschlandweiten Verlust von rund 225 Millionen Euro im Jahr.

Auf die kritische Nachfrage, wie viel davon durch Pfandpirat tatsächlich wieder messbar im Kreislauf landet, bemüht sich der Gründer um saubere journalistische Distanz zu seinen eigenen Zahlen: „Ich trenne hier sehr bewusst zwischen Potenzial, dokumentierten Funden und nachweisbarer Rückführung.“ Die Millionen-Hochrechnung diene vor allem dazu, das Ausmaß des Problems greifbar zu machen. Um die reine Meldung perspektivisch in belastbare Daten umzuwandeln, testet Pfandpirat aktuell einen „Pfandbon-Check“ in der Beta-Version. Hierüber können Nutzer*innen ihre Rückgaben validieren lassen.

Zudem weitet die Plattform ihren Fokus auf verschenkte Gegenstände am Straßenrand aus. Ist das eine strategische Flucht nach vorn, weil die Pfand-Nische zu eng wird? „Für mich ist das keine Flucht aus einer Nische, sondern eine logische Erweiterung derselben Grundidee“, kontert Zimmermanns. Dinge, die noch einen Wert haben, sollen nicht unsichtbar verschwinden. Pfand bleibe der Kern, aber der Verschenken-Modus öffne die App in Richtung einer breiteren Zero-Waste- und Kreislaufwirtschaft.

Wettbewerb und Positionierung im Markt

Der Markt rund um Flaschenpfand und Stadtreinigung ist keineswegs unbesetzt, aber fragmentiert. Während Initiativen wie Pfandgeben.de private Haushalte direkt an bedürftige Flaschensammler*innen vermitteln und Pfand gehört daneben als breite Sensibilisierungskampagne auftritt, positioniert sich Pfandpirat hybrid: mit einer GPS-basierten PWA für Casual Gamer, umweltbewusste Passant*innen und technikaffine Spaziergänger*innen.

Kritisch hinterfragt: Zielgruppen und Monetarisierung

Aus Investor*innensicht wirft das reine Bootstrapping-Projekt fundamentale Fragen auf, allen voran die fehlende Monetarisierung. Wann also muss die kostenfreie App profitabel werden? Der IT-Manager bremst die Erwartungen an eine schnelle Kommerzialisierung, verweist aber auf erste kleine Erfolge: „Der erste Euro ist im Kleinen aber tatsächlich schon verdient.“ Über Affiliate-Links in der Getränkesuche, etwa zu Rewe oder Lieferando, würden bereits kleine Provisionen fließen. Perspektivisch plant er Coupon-Modelle, gesponserte Challenges und anonymisierte Trendanalysen für Kommunen und den Handel, betont aber: „Monetarisierung darf den sozialen und ökologischen Zweck nicht beschädigen.“

Ein weiteres strukturelles Problem ist die Zielgruppen-Dissonanz: Die App spricht primär Passant*innen an, die aus Spaß mitmachen – Bedürftige hingegen haben oft weder Zeit noch das Datenvolumen oder moderne Hardware für solche Spielereien. Baut Zimmermanns hier eine Lösung an der eigentlich betroffenen Zielgruppe vorbei? Der Gründer verweist zur Einordnung auf die „Pfandstudie Deutschland 2026“, wonach von den über 1,1 Millionen Pfandsammler*innen hierzulande die Mehrheit nicht aus existenzieller Not, sondern zur Einkommensergänzung oder aus Umweltschutzgründen aktiv ist.

Dennoch verschließt er nicht die Augen vor denjenigen, denen der digitale Zugang fehlt. Sein Gegenargument: „Menschen mit Smartphone können Pfand sichtbar machen, auch ohne selbst zu sammeln.“ So entstünden Hinweise, die allen zugutekommen. Zimmermanns wehrt sich gegen falsche Romantik: „Pfandpirat soll keine soziale Realität romantisieren, sondern ein digitales Werkzeug schaffen, das ein unterschätztes Alltagssystem sichtbarer, messbarer und besser nutzbar macht.“

Unser Fazit

Für die Start-up-Szene ist Pfandpirat ein exzellentes Lehrstück. Es zeigt eindrucksvoll, wie sich aus einer einfachen Idee durch Lean-Management, KI-Tools und Zero-Budget-Marketing ein funktionierender Proof of Concept über Dutzende Städte hinweg ausrollen lässt. Doch die Transformation von einer sympathischen Community-Idee hin zum skalierbaren Geschäftsmodell erfordert zwingend eine ausgereifte Monetarisierungsstrategie.

Wo also steht das Projekt in drei Jahren? Sucht Sammy Zimmermanns aktiv nach Investor*innen? „In drei Jahren möchte ich, dass Pfandpirat nicht mehr nur als Dresdner App wahrgenommen wird, sondern als kleine digitale Infrastruktur für Pfand, Stadtraum und Kreislaufwirtschaft“, wünscht sich der Gründer. Er sei durchaus offen für Business Angels oder Partner*innen – vorausgesetzt, sie bringen einen echten Zugang zum Thema öffentlicher Raum mit. Und noch etwas ist ihm wichtig: Partner*innen müssten die Mission verstehen, „und nicht nur schnelles Wachstum sehen“.

Die Ära der passiven Web-Seminare ist endgültig vorbei. Die moderne Wissensökonomie hat eine harte Lektion gelernt: Man kann keine erschöpfte Belegschaft upskillen. Schlafmangel und kognitive Überlastung kosten die globale Wirtschaft jährlich hunderte Milliarden Euro an verlorener Produktivität und Innovationskraft. Genau an dieser Schnittstelle von Biologie und Weiterbildung entfaltet sich ein spannender High-Tech-Wachstumsmarkt unserer Zeit. Lifelong Learning im B2B-Sektor ist nicht mehr nur eine Frage von Content-Management-Systemen, sondern von kognitiver Leistungsfähigkeit. Smarte Textilien, Neuro-Tracker und digitale Schlaf-Coaches transformieren ein biologisches Grundbedürfnis in die Basis erfolgreicher Unternehmensweiterbildung. Für Gründer*innen bedeutet dies eine historische Chance: Wer heute EdTech baut, entwickelt keine reinen Lernplattformen mehr, sondern holistische Systeme für Human Performance. Dieser Report beleuchtet, wie der deutsche Markt diese Fusion aus Neuro-Enhancement und B2B-Learning meistert.

Die Marktlage

Der europäische EdTech-Markt hat die Post-Pandemie-Katerstimmung hinter sich gelassen und präsentiert sich 2026 stark konsolidiert und hochprofitabel. Laut aktuellen Bitkom-Erhebungen fließen mittlerweile rund 40 Prozent der dedizierten HR-Software-Budgets im Mittelstand in datengetriebene Weiterbildungs- und Performance-Tools. Haupttreiber dieser Entwicklung ist die generative künstliche Intelligenz, die nicht nur Lerninhalte in Echtzeit hyperpersonalisiert, sondern sich nahtlos mit biometrischen Daten synchronisiert. Relevante Erhebungen, wie das KfW-Mittelstandspanel, bestätigen die schiere Marktgröße und beziffern die jährlichen Weiterbildungsinvestitionen allein im deutschen Mittelstand auf einen starken zweistelligen Milliardenbetrag. Die Investitionssummen spiegeln diese Reife wider: Während Seed-Runden im Schnitt bei konservativen zwei bis drei Millionen Euro liegen, sehen wir in Series-A- und Series-B-Finanzierungen für skalierbare B2B-SaaS-Modelle wieder realistische, aber gesunde Tickets zwischen 15 und 30 Millionen Euro – weit entfernt von den überhitzten Bewertungen der frühen Zwanzigerjahre, aber getragen von soliden Umsätzen.

Die neuen Treiber

Wer den Markt heute dominieren will, muss über das Offensichtliche hinausblicken. Drei spezifische Sub-Sektoren treiben das Wachstum rasant voran. An erster Stelle steht das sogenannte Neuro-Adaptive Learning. Hierbei wird die Erholungsökonomie direkt in den Lernprozess integriert. Ermüdungserscheinungen werden durch Wearables gemessen, woraufhin die KI-gestützte Lernplattform automatisch das Tempo drosselt oder Mikrolern-Einheiten anbietet. Vorreiter wie die etablierten Corporate-Coaching-Plattformen integrieren längst digitale Schlaf-Coaches in ihre Suiten, da die Neurowissenschaft beweist, dass Tiefschlafphasen für die Gedächtniskonsolidierung essenziell sind.

Der zweite Treiber ist Immersive Skill-Routing via Spatial Computing. AR- und VR-Headsets werden für hochkomplexe Maschinenschulungen und Hochrisiko-Trainings (wie Medizintechnik oder Flugzeugwartung) genutzt. In den Acceleratoren der TUM und des Cyber Valleys entstehen derzeit erste Stealth-Spin-offs, die Spatial Computing direkt mit Echtzeit-EEG-Wearables koppeln, um kognitive Überlastung im Training live zu messen und zu korrigieren.

Der dritte Sektor umfasst Verified Credentialing mittels Blockchain-Technologie, wodurch lebenslange Lernfortschritte fälschungssicher an Personalabteilungen übermittelt werden. Pioniere wie CoachHub haben den Weg geebnet, doch die neuen Treiber gehen tief in die biometrische und technologische Infrastruktur der Unternehmen über.

Reality Check: Gescheiterte Hoffnungen & Lektionen

Doch der Weg in diese profitable Gegenwart war gepflastert mit schmerzhaften Marktkorrekturen. Ein prominentes Beispiel für gescheiterte Hoffnungen war die Insolvenz des Berliner B2B-Coaching-Start-ups Sharpist im Frühjahr 2024, bevor es in Teilen gerettet werden konnte. Trotz massiver Finanzierungsrunden in der Pandemie brach das Modell unter seiner eigenen Kostenstruktur zusammen. Dieser Crash liefert heutigen EdTech-Gründer*innen vier fatale Fallstricke, die es zwingend zu vermeiden gilt.

• Der erste Fallstrick ist die chronische Abhängigkeit von VC-Kapital bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Unit Economics; unprofitables Wachstum wird 2026 vom Markt brutal abgestraft.
• Zweitens unterschätzen Gründer*innen noch immer die B2B-Sales-Zyklen. Enterprise-Kunden brauchen oft sechs bis zwölf Monate bis zur Vertragsunterschrift, was eine immense Kapitaldecke erfordert.
• Der dritte Fallstrick ist die mangelnde Beweisführung des ROI. Eine Plattform, die HR-Abteilungen nicht messbar nachweisen kann, dass die Mitarbeitenden durch das Tool produktiver werden oder Kosten sparen, wird in Krisenzeiten sofort gekündigt.
• Viertens scheitern viele an der Regulatorik: Wer heute Gesundheitsdaten (wie Schlaf-Tracking) mit Personalentwicklung kreuzt, rennt ohne lückenlose DSGVO-Compliance und Betriebsrats-Zustimmung ungebremst gegen eine juristische Wand.

Das deutsche Netzwerk (Hotspots)

Die deutsche EdTech- und Neuro-Tech-Landschaft hat sich auf wenige, dafür aber extrem leistungsstarke Hubs konzentriert. München führt das Feld unangefochten an, gestützt durch die Technische Universität München (TUM) und die UnternehmerTUM, die europaweit führend in den Bereichen B2B-SaaS und DeepTech ist; hier entsteht die Hardware für Wearables und komplexe KI-Architekturen. Berlin bleibt das kommerzielle Epizentrum für Skalierung und Sales. Die Dichte an internationalen VCs und die Präsenz der ESMT Berlin befeuern hier vor allem Plattform-Modelle. Ein oft unterschätzter, aber hochrelevanter Hub ist das Cluster Stuttgart/Tübingen. Durch das hier ansässige Cyber Valley – Europas größtes KI-Forschungskonsortium – und exzellente Institute für Kognitionswissenschaften kommen von hier die tiefgreifendsten Algorithmen zur Lernanalyse. Schließlich hat sich die Region Köln/Bonn als unverzichtbarer Knotenpunkt für Corporate Learning etabliert, was nicht zuletzt an der historischen Präsenz großer Telekommunikations- und Medienkonzerne liegt, die als Early Adopter und Co-Innovatoren für Start-ups fungieren.

Investor*innen-Radar

Das Kapitalökosystem für Lifelong Learning hat sich stark professionalisiert und agiert in vier klaren Clustern. Bei den spezialisierten VCs geben europäische Fonds wie Emerge Education und Brighteye Ventures den Ton an; sie verstehen die pädagogischen Nuancen und regulatorischen Hürden wie kein anderer. Im Bereich der Top-Tier Generalisten sind es Schwergewichte wie HV Capital, Cherry Ventures und Point Nine Capital, die vor allem dann investieren, wenn das EdTech-Modell astreine B2B-SaaS-Metriken aufweist und Skalierbarkeit verspricht. Corporate VCs aus der Industrie, allen voran Bertelsmann Next und Holtzbrinck Digital, sichern sich durch strategische Investments frühzeitig die Technologien, die ihr eigenes Verlags- und Bildungsgeschäft digitalisieren. Der wahre Motor der Innovation liegt jedoch in der Frühphase bei erfahrenen Business Angels. Prominente Köpfe wie Verena Pausder treiben die Branche seit Jahren voran, flankiert von starken Angel-Syndikaten wie encourageventures, die gezielt diverses Gründen im Bildungsbereich fördern und Start-ups den entscheidenden ersten Runway sichern.

Die Top Start-ups (Must-Watch)

Die Auswahl der folgenden Top Start-ups erfolgte durch unsere Redaktion auf Basis eines strengen Kriterienkatalogs. Wir bewerteten die aktuelle Marktrelevanz, den technologischen Reifegrad des Produkts, die nachgewiesene Traktion bei B2B-Kunden sowie das Vertrauen namhafter Investoren. Um die Innovationskraft der jüngsten Generation in den Fokus zu rücken, berücksichtigt diese Liste ausschließlich Start-ups mit Hauptsitz in Deutschland und einem Gründungsjahr ab 2020 (bzw. dem unmittelbaren Aufbruch der aktuellen Welle Ende 2019). Die Auswahl reicht von etablierten Kategorie-Führer*innen bis hin zu aufstrebenden Newcomer*innen, die die Grenzen des klassischen E-Learnings sprengen und DeepTech, HR-Tech sowie kognitive Optimierung miteinander vereinen.

Tomorrow University of Applied Sciences

Im Jahr 2020 von Christian Rebernik und Dr. Thomas Funke gegründet, hat sich dieses Start-up zur führenden B2B- und B2C-Plattform für akademisches Upskilling entwickelt. Das Geschäftsmodell ist eine vollwertige, remote-first Universität (SaaS- und Studiengebühren-Modell), deren USP in der challenge-basierten Lernmethodik und einer hochentwickelten App-Architektur liegt, die starre Vorlesungen obsolet macht. Zu den Lead-Investoren der letzten Runden zählen Emerge Education und EduCapital.

DeepSkill

Miriam Mertens und Peter Goeke gründeten DeepSkill im Jahr 2020, um die Soft-Skill-Lücke in Unternehmen zu schließen. Das B2B-SaaS-Modell fungiert als digitale Plattform für ganzheitliche und emotionale Mitarbeiterentwicklung, die datengetriebenes Coaching mit klassischen Lernpfaden verbindet. Der High-Tech Gründerfonds (HTGF) und diverse Business Angels unterstützen diese Mission, die Menschlichkeit durch Technologie skalierbar zu machen.

Aivy

Ebenfalls 2020 von Florian Dyballa und seinem Team ins Leben gerufen, transformiert Aivy die Art und Weise, wie Potenziale erkannt werden. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf game-basierten Assessments, die psychometrische Daten auswerten, um Mitarbeitern präzise, bias-freie Lern- und Karrierepfade aufzuzeigen. Zu den frühen Geldgebern gehören renommierte HR-Experten und Business Angels wie Matthias Helfrich und Andreas Schmitz (ehem. Personalvorstand Roche), die die tiefe wissenschaftliche Fundierung des USPs schätzen.

Zavvy

Mehmet Yilmaz und Joshua Cornelius (die zuvor bereits Freeletics aufbauten) gründeten Zavvy 2021 als ganzheitliche B2B-SaaS-Lösung für Employee Enablement. Der USP liegt in der nahtlosen Integration von Onboarding, Micro-Learning und Performance-Tracking direkt in Kommunikations-Tools wie Slack und Teams, wodurch Lernen in den täglichen Workflow integriert wird. Der europäische Top-VC La Famiglia führte die Seed-Runde an, begleitet von Picus Capital und Emerge Education, bevor das Start-up Anfang 2024 in einem aufsehenerregenden Exit vom HR-Giganten Deel übernommen wurde.

Edurino

Auch wenn der Fokus zunächst auf der Vorschulbildung liegt, baut das 2021 von Irene Klemm und Franziska Meyer gegründete Start-up die fundamentale Infrastruktur für digitales Lifelong Learning. Ihr Geschäftsmodell kombiniert haptische Spielfiguren mit einer adaptiven Lern-App (B2C & B2B/Kindergärten). Der USP der physisch-digitalen Interaktion wird in Zukunft auch für haptische B2B-Trainings adaptiert. b2venture und DN Capital haben zweistellige Millionenbeträge in diese Vision investiert.

Knowunity

Benedict Kurz, Gregor Weber, Lucas Hild und Yannik Prigl gründeten Knowunity 2020 noch während ihrer eigenen Schulzeit. Ursprünglich als B2C-Marktplatz für Schüler-Zusammenfassungen gestartet, hat sich die Plattform technologisch zu einem globalen, KI-gestützten Lernbegleiter (AI Tutor) entwickelt. Der hochskalierbare USP der Peer-to-Peer-Architektur und das tiefe Gen-Z-Verständnis wecken massiv das Interesse von Konzernen: Im B2B-Bereich nutzen Unternehmen wie Porsche oder Vodafone die Plattform als hochprofitablen Kanal für Employer Branding und extrem frühes Recruiting. Nach Redalpine und Project A in den frühen Phasen hat zuletzt der europäische Top-VC XAnge die 27 Millionen Euro schwere Series-B-Finanzierungsrunde angeführt.

Edyoucated

Von Marius Bicher, Jan Rellermeyer, Marius Karwat und David do O' gegründet, gehört edyoucated zu den führenden deutschen B2B-SaaS-Plattformen für KI-gestütztes Skill-Management. Das Geschäftsmodell basiert auf einer Lern-Engine, die vorhandene Kompetenzen in Unternehmen analysiert und automatisiert maßgeschneiderte, hochindividuelle Lernpfade zusammensetzt. Der USP liegt in der drastischen Reduzierung von Schulungszeiten bei gleichzeitig höherer Wissensretention. Der europäische Top-VC Earlybird Venture Capital führt das Investorenkonsortium des Unternehmens an.

Internationaler Ausblick & Fazit

Der Blick über die europäischen Grenzen zeigt, dass die Fusion von EdTech und Human Performance gerade erst begonnen hat. Aus den USA schwappt der Trend der völlig autarken „AI-Tutors“ herüber – hochkomplexe KI-Agenten, die sich als persönliche Mentor*innen tief in die ERP-Systeme der Unternehmen einnisten und Lernbedarfe erkennen, bevor der/die Mitarbeitende überhaupt weiß, dass er/sie eine Wissenslücke hat. Asien treibt derweil die Hyper-Gamification und mobile-first Micro-Credentials auf die Spitze, wo Lernen fast ausschließlich in hochfrequenten, sekundenkurzen Interaktionen stattfindet. Aus dem israelischen Ökosystem wiederum drängen Start-ups in den zivilen Markt, die militärisch erprobte Neuro-Feedback-Technologien nutzen, um Stressresistenz und kognitive Fokus-Raten von Führungskräften zu tracken und zu trainieren.

Für Gründer*innen und Investor*innen in Deutschland und Europa lautet das Fazit für 2026 unmissverständlich: EdTech isoliert betrachtet ist tot. In der nächsten Dekade werden jene Unternehmen gewinnen, die Weiterbildung als biologischen und datengetriebenen Performance-Kreislauf begreift. Wer die technologische Brillanz von B2B-SaaS mit dem ethischen und sicheren Umgang von Neuro- und Gesundheitsdaten vereint, baut nicht nur die Arbeitswelt der Zukunft, sondern erschafft die nächste Generation von europäischen Unicorns.

Hinter der Ausgründung steht Managing Partner Florian Klages, der als ehemaliger Leiter Corporate HR der Axel Springer SE reichlich Konzern-Expertise in die Start-up-Welt mitbringt. Mit einem rund 30-köpfigen Team an den Standorten Berlin und Hamburg und Referenzkunden wie Auto1, Emma und Sunday Natural hat sich die Einheit bereits einen Namen gemacht.

Das Versprechen des neuen Markenauftritts: Weg von administrativen Altlasten hin zu „Human Relevance“. Das Team konzentriert sich auf die Schnittstelle von Technologie und operativer Umsetzung – konkret auf HR Operations, die Auswahl und Implementierung von Software sowie Interim-Management, um personelle Engpässe bei schnell wachsenden Unternehmen (50 bis 1.000 Mitarbeitende) zu überbrücken.

Ein unübersichtlicher Tech-Dschungel trifft auf Konsolidierungsdruck

Dass der Bedarf für solche Übersetzer zwischen Software-Anbietern und HR-Abteilungen riesig ist, zeigt ein Blick auf die Marktdaten. Der DACH-Markt für HR-Tech boomt, wird aber zunehmend unübersichtlich: Im ersten Quartal 2025 buhlten bereits über 535 Anbieter um die Budgets der Personalabteilungen.

Da inzwischen rund 67 Prozent der KMU und Scale-ups auf HR-Automatisierung setzen, wächst der Druck auf Gründer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig zwingt das aktuelle Marktklima zu massiver Investitionssicherheit. Das VC-Funding für deutsche HR-Tech-Start-ups sank 2024 um fast ein Viertel auf unter 100 Millionen US-Dollar, was aktuell zu einer spürbaren Marktkonsolidierung durch Übernahmen führt. Wenn Tools heute gekauft und morgen von einem größeren Konzern geschluckt werden, ist der Beratungsbedarf für eine zukunftssichere, modulare Cloud-Infrastruktur extrem hoch.

Drei Hürden für das neue Spin-off

Der operative Hands-on-Ansatz von Friday/Poppins adressiert ein echtes Problem vieler Gründungs-Teams. Schließlich verfehlt laut SHRM-Daten jede vierte Software-Implementierung im HR die Erwartungen, weil das Setup im Alltag scheitert. Dennoch muss das Unternehmen auf seinem weiteren Wachstumskurs drei wesentliche Hürden nehmen:

1. Das Budget-Dilemma: Scale-ups stöhnen nicht nur über die immensen SaaS-Lizenzkosten großer HR-Plattformen. Ob sie – gerade im restriktiven Finanzierungsumfeld – zusätzlich noch signifikante Budgets für externe Beratung und Implementierung freimachen können, bleibt eine strategische Herausforderung. Der Mehrwert (ROI) muss von Friday/Poppins extrem schnell und messbar geliefert werden.
2. Die Unabhängigkeits-Frage: Das Unternehmen bezeichnet sich explizit als „herstellerunabhängig“. Gleichzeitig rühmt man sich in der Ausgründungs-Meldung mit der Auszeichnung als HiBob EMEA Partner des Jahres 2025. Für Neukunden wird es entscheidend sein, dass die Beratung im Tool-Auswahlprozess tatsächlich agnostisch bleibt und nicht aus Gewohnheit die immer gleichen, vertrauten Partnersysteme ins Spiel bringt.
3. Die KI- und Compliance-Falle: Friday/Poppins verspricht als Kernziel, den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im People-Bereich voranzutreiben. Das ist in der aktuellen Marktphase ein ambitioniertes Versprechen. Mit dem stufenweisen Greifen der strengen Auflagen des europäischen AI Acts gelten viele KI-Anwendungen im HR (etwa beim automatisierten Recruiting oder Performance-Tracking) als Hochrisikosysteme. Eine Beratung muss hier künftig nicht nur für Effizienz, sondern vor allem für absolute Compliance sorgen – ein massiver Drucktest für das junge Spin-off.

Ausblick: Ein „Freitagnachmittag“ für das HR-Team?

Trotz dieser marktüblichen Hürden sind die Startvoraussetzungen exzellent. Die Historie und Ausgründung aus torq.partners – die sich in der Szene vor allem als strategischer Finance-Partner für Start-ups einen sehr guten Ruf erarbeitet haben – liefert einen wertvollen Vertrauensvorschuss.

Schaffen es Friday/Poppins, die komplexe Tool-Landschaft für wachsende Unternehmen so zu orchestrieren, dass sie rechtssicher, modular und automatisiert läuft, könnte die Neugründung zu einem wichtigen Enabler werden. Das erklärte Ziel von Florian Klages, das „befreiende Gefühl eines Freitagnachmittags“ in die Personalabteilungen zurückzubringen, ist zumindest schon einmal ein starkes Narrativ für eine oft von Administrations-Chaos geplagte Berufsgruppe.

Das Düsseldorfer Start-up TradeAnyMachine will den Verkauf gebrauchter Baumaschinen für Bauunternehmen lukrativer und sicherer machen. Anstatt Maschinen über lokale Händler*innen an internationale Käufer*innen weiterzureichen und dabei Marge einzubüßen, vernetzt das Unternehmen beide Seiten direkt. Gründer Nils Jacoby verbindet dabei digitales Know-how mit einem engen Draht in die Branche.

Vom Sneaker-Reseller zum B2B-Plattformgründer

Hinter TradeAnyMachine steht ein Gründer, der das Unternehmertum früh für sich entdeckte: Schon mit 14 Jahren baute Nils Jacoby erfolgreich ein Sneaker-Reselling-Geschäft auf. Neben seinem Studium an der WHU gründete er eine Social-Media-Agentur und setzte Kampagnen für Autohäuser von Marken wie Ferrari und Porsche um. Der Impuls zu TradeAnyMachine entstand schließlich aus einem Kundenprojekt im Bau- und Immobilienumfeld. Jacoby erkannte schnell, wie viel Geld Bauunternehmen beim klassischen Verkauf über Zwischenhändler auf der Straße liegen lassen.

Doch der Einstieg des Performance-Marketing-Experten in den traditionsgeprägten Baumaschinensektor war nicht ohne Reibung. „Die Branche hat mir früh klargemacht, dass ein Bauunternehmer nicht auf eine Plattform wechselt, weil sie gut aussieht, sondern weil sie ihm nachweislich einen besseren Preis und einen verlässlichen Prozess bietet“, erinnert sich Jacoby. Man müsse verstehen, wie die Branche tickt – ein intensiver Lernprozess, der für den Gründer im Nachhinein „das Beste war, was passieren konnte“.

Die kapitalintensive erste Entwicklungsphase stemmte er aus eigenen Mitteln und mit Unterstützung des Gründerstipendiums NRW. Der größte Hebel dabei: Jacoby programmierte die Plattform kurzerhand selbst. „Gerade heute, mit KI als Werkzeug, kann ein einzelner Entwickler umsetzen, wofür man vor wenigen Jahren ein ganzes Team gebraucht hätte“, betont der Gründer. Das spare nicht nur Geld, sondern mache das Start-up extrem agil: „Wenn ein Kunde ein Problem meldet, kann die Lösung morgen live sein.“

Die Plattform-Ökonomie im B2B-Check

TradeAnyMachine adressiert den wirtschaftlichen Druck, unter dem viele deutsche Bauunternehmen heute stehen. Die digitale Lösung verkürzt den Zwischenhandel und wird über zwei Säulen abgewickelt:

• Inserat: Über SellAnyMachine.com können Bauunternehmen ihre gebrauchten Maschinen in wenigen Minuten kostenlos einstellen.
• Wettbewerb & Netzwerk: Auf BuyAnyMachine.com gehen die Maschinen in ein Auktionsverfahren, bei dem aktuell mehr als 750 vorab geprüfte internationale Händler*innen mitbieten.

Obwohl die Baubranche als wenig digitalaffin gilt, zählen bereits Branchengrößen wie Eiffage-Infra Bau und Bobcat zu den Partnern des Start-ups. Jacoby räumt ein, dass die meisten Konzerne zunächst stutzig reagieren, wenn ein junges Tech-Unternehmen ihre Prozesse übernehmen will. Hochglanz-Präsentationen helfen da wenig. „Überzeugt hat am Ende kein Pitch, sondern das Ergebnis: direkter Verkauf ohne Zwischenhandel, nachweislich bessere Preise und eine komplette Abwicklung durch uns“, stellt Jacoby nüchtern fest. Seine Erkenntnis aus dem B2B-Vertrieb: „Vertrauen gewinnt man bei einem Konzern durch die erste Maschine, die sauber verkauft wird.“

Transaktionsrisiko? Übernimmt das Start-up

Der zentrale USP liegt jedoch im Juristischen: Gegenüber den verkaufenden Bauunternehmen tritt TradeAnyMachine als deutscher Vertragspartner auf. Laut Angaben der Gründer lassen sich durch den direkten internationalen Wettbewerb bis zu 15 Prozent höhere Erlöse erzielen – doch internationale Deals bergen für die Verkäufer oft erhebliche Ausfallrisiken.

„Genau dieses Risiko wollen Bauunternehmen nicht tragen, und deshalb übernehmen wir es“, erklärt Jacoby selbstbewusst. Er schränkt jedoch ein, dass dies keineswegs blind, sondern streng kontrolliert passiere. Die Regel gegen Zahlungsausfälle ist denkbar simpel: „Die Maschine wird erst übergeben, wenn das Geld vollständig bei uns eingegangen ist.“

Auch bei der Haftung für verdeckte Mängel baut das Unternehmen vor. Da gebrauchte Baumaschinen im B2B-Geschäft grundsätzlich unter Ausschluss der Gewährleistung verkauft werden, steht und fällt alles mit der Vorab-Prüfung. Jede Maschine wird vor dem Verkauf akribisch dokumentiert. „Der Verkäufer arbeitet mit uns aus dem Grund, dass er sich um nichts kümmern muss, also müssen unsere Prozesse so sauber sein, dass wir das auch halten können“, resümiert der Unternehmer das eigene Risikomanagement.

Angriff auf die Platzhirsche

Aktuell wird der Markt von großen, etablierten Portalen dominiert. Während klassische Anzeigenportale zwar Reichweite bieten, lassen sie die Verkäufer*innen bei der Abwicklung oft allein. Online-Auktionshäusern mangelt es wiederum oft an Geschwindigkeit und direkter Planbarkeit. Genau in diese Lücke stößt TradeAnyMachine.

Doch ein Plattform-Modell steht und fällt mit der Liquidität auf beiden Seiten – und der Akquise von Nutzer*innen, die oft Unsummen verschlingt. Auf die Frage, wie das Start-up internationale Händler*innen ohne verbranntes Millionenbudget anlockt, hält sich Jacoby bedeckt und deklariert die genaue Strategie als Wettbewerbsvorteil. Er lässt jedoch durchblicken, dass sein Hintergrund im Performance-Marketing hier entscheidend sei: „Wir gewinnen Käufer heute zu einem Bruchteil der Kosten, die im klassischen Marketing dafür üblich wären.“

Das Monetarisierungsmodell ist derweil äußerst transparent aufgesetzt. Für die Verkäufer*innenseite bleibt die Plattform komplett kostenlos, während der/die Käufer*in im Erfolgsfall eine Gebühr von vier Prozent des Kaufpreises zahlt. Jacoby argumentiert pragmatisch: „Der Verkäufer hat keinen Grund, nicht bei uns zu listen, und der Käufer zahlt nur, wenn er tatsächlich eine Maschine erhält.“

Unser Fazit

Für die Start-up-Szene ist TradeAnyMachine ein exzellentes Beispiel dafür, wie sich klassische B2B-Branchen durch zielgerichtete Plattform-Ökonomie modernisieren lassen. Anstatt einen Markt vom Reißbrett neu zu erfinden, digitalisiert der Gründer einen etablierten Wertschöpfungsprozess und löst ein echtes Problem: Margenverlust und Transaktionsrisiko. Diese Marktexpertise, gepaart mit den digitalen Fähigkeiten des Gründers, bildet ein solides Fundament, um das klassische Handels-Dilemma im B2B-Segment aufzubrechen.

Der Traum vieler Start-up-Gründer*innen endet oft mit einem Wort: Exit. Doch was passiert, wenn dieser Traum Realität wird? Thomas Haberl hat genau das erlebt. Er baute den Cloud-Dienst DRACOON auf, gewann Schwergewichte wie die Deutsche Bundesbank sowie Porsche als Kunden und verkaufte das Unternehmen schließlich für einen fast dreistelligen Millionenbetrag ins amerikanische Silicon Valley.

Anstatt es danach dauerhaft locker anzugehen, wählte Haberl die maximale Herausforderung in einer Doppelrolle: Mit seiner beclever Holding GmbH agiert er heute als Business Angel, um gezielt Start-ups in Deutschland beim Wachsen zu unterstützen. Parallel gründete er OHANA Invest, ein Unternehmen, über das Privatinvestor*innen innerhalb von nur zwei Jahren bereits mehr als 100 Mio. € in knapp 120 Megawatt erneuerbare Energie investiert haben. Ein bemerkenswerter Weg – vor allem, wenn man bedenkt, dass Haberl einst sowohl das Gymnasium als auch sein Studium abgebrochen hat.

Im Interview spricht er darüber, wie man nach dem Millionen-Geldregen nicht den Verstand verliert, warum Steuern plötzlich zur wichtigsten CEO-Aufgabe werden und nach welchen harten Kriterien er heute selbst investiert.

Der ungerade Lebenslauf & harte B2B-Sales-Alltag

StartingUp: Herr Haberl, Sie haben das Gymnasium und danach das Studium abgebrochen – am Ende stand der Mega-Exit in die USA. Was hat Ihnen dieser „Mangel“ an klassischer akademischer Prägung im echten Gründeralltag gebracht, was man an keiner Business School lernt?

Thomas Haberl: Richtig, ich habe das Gymnasium wegen Latein abgebrochen und dann über den Umweg Realschule und Fachoberschule das Fachabitur im technischen Bereich gemacht. Im Nachgang eine wichtige und richtige Entscheidung, weil Schule mit etwas mehr Praxis Spaß gemacht hat. Mein Studium der Mikrosystemtechnik war für mich insofern wichtig, um zu sehen, was ich mein ganzes Leben lang nicht machen will.

Durch diese „Umwege“ bin ich pragmatisch geworden und habe früh gelernt, Dinge auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen, statt auf den perfekten Plan zu warten. Vertrieb, Verhandeln, Kundenverständnis – das habe ich mir alles mit Ferienjobs (z. B. im Sportschuhverkauf) und später in Ausbildung und Job im IT-Systemhaus selbst beigebracht; nicht im Seminar gelernt.

Und ich war schon immer stark an der Frage interessiert, warum Firmen und Geschäftsmodelle funktionieren. Meine ersten Aktien habe ich beispielsweise mit 15 Jahren zusammen mit meinem Vater gekauft – ich habe Investorenpräsentationen gelesen und versucht, sie zu verstehen: „Warum, verdammt noch mal, sind manche Firmen so erfolgreich oder [noch] erfolgreicher als andere?“.

Diese Neugier, plus die Bereitschaft, einfach loszulegen, ersetzt im Gründeralltag mehr Theorie, als man denkt. Dazu ein einfacher Vergleich: Will ich ein guter Fußballer werden, bringen mir Bücher, Lehrmaterial und Schulungen wenig, wenn ich nicht selbst spiele und den Drang habe, mich zu verbessern. Dazu gehört auch Hinfallen, Verlieren oder Scheitern, um danach aufzustehen und es besser zu machen.

StartingUp: Vor DRACOON hatten Sie auch Ideen, die trotz Auszeichnungen – wie beim Tchibo-Wettbewerb – mangels Serienfertigung im Sande verliefen. Wann wird aus gesundem Optimismus gefährliche Sturheit, und woran merkt man, dass es Zeit ist, ein geliebtes Produkt sterben zu lassen?

Thomas Haberl: Gefährlich wird Optimismus dann, wenn man sich mehr in die eigene Idee verliebt als in den tatsächlichen Markt, die Kunden und die Zahlen. Als Gründer braucht man natürlich Ausdauer, sonst kommt man nicht weit. Aber man muss regelmäßig ehrlich prüfen: Ist das aktuell wirklich noch die attraktivste Option? Gibt es echten Kundennutzen, wiederholbare Umsätze und einen belastbaren Business Case?

Wichtig ist auch, sich nicht mit zu vielen Themen parallel zu verzetteln. Fokus ist manchmal schmerzhaft, aber heilig. Bei DRACOON haben wir das Geschäftsmodell mehrfach hinterfragt, geändert und neu ausgerichtet. Wir haben sogar einen großen Teilbereich verkauft und uns danach konsequent auf den Filecloud-Service konzentriert. Das waren keine einfachen Entscheidungen, auch nicht mit den Investoren. Aber genau diese Klarheit war am Ende entscheidend.

Ein Produkt muss man sterben lassen, wenn die Fakten dauerhaft gegen die eigene Hoffnung sprechen. Wenn Markt, Zahlen und Skalierbarkeit nicht zusammenpassen, dann ist Loslassen keine Niederlage, sondern eine unternehmerische Stärke. Um es am Beispiel „Toiletten-Produkt“ (wir nannten es übrigens WC-Finish) klar zu benennen: WC-Finish war eine extrem spannende Option, nur war DRACOON zu dem Zeitpunkt auch schon gestartet und wir hatten bereits erste konkrete Erfolge auf der Kundenseite. Plus: Ein Cloudservice lässt sich schöner und schneller skalieren als ein Produkt, welches mit hohem Kapitaleinsatz gefertigt werden muss. Auch stand das Gründerteam bei DRACOON fest und war extrem stark, ebenfalls einer der wichtigsten Punkte. Deshalb war die Entscheidung richtig und zum Glück nun auch rückblickend richtig!

StartingUp: Mit DRACOON haben Sie Großkonzerne wie die Bundesbank oder Porsche gewonnen. Welchen konkreten Hebel nutzen Sie, um als anfangs kleines Start-up extreme Compliance-Hürden zu knacken und das Vertrauen solcher Giganten zu gewinnen?

Thomas Haberl: Der wichtigste Hebel war aus meiner Sicht persönlicher Einsatz und echte Verbindlichkeit. Gerade als kleines, noch unbekanntes Unternehmen muss man Großkunden Sicherheit geben. Bei uns hieß das: Der Gründer ist persönlich vor Ort, erreichbar und steht mit seinem Namen dafür ein, dass das Projekt erfolgreich wird. Nicht nur bis zur Unterschrift, sondern gerade auch danach bei Einführung, Rollout und Nutzung.

Wir haben Kunden deshalb sehr eng begleitet, oft mit den besten Leuten direkt vor Ort in Deutschland. Unser Ziel war nicht, einfach Software zu verkaufen, sondern am Ende eine Lösung zu schaffen, mit der die Nutzer wirklich gerne arbeiten. Wenn man das bei den ersten großen Kunden mit 120 Prozent Einsatz schafft, wird es später deutlich leichter, weil genau diese Kunden zu starken Referenzen werden.

Ein weiterer pragmatischer Hebel war unser Land-and-Expand-Ansatz. Wir sind oft mit einem klaren, einfachen und vergleichsweise kostengünstigen Einstieg gestartet und haben dann gemeinsam mit dem Kunden weitere Use Cases aufgebaut. Parallel haben wir sehr konsequent gefragt: Welche Zertifizierungen, SLAs, Datenschutz- und Sicherheitsstandards müssen wir aus Deutschland heraus liefern, damit Großkunden, Banken oder die öffentliche Hand möglichst keine Sonderkonstruktionen mehr brauchen?

Am Ende braucht es eine klare Mission, die dem Kunden echten Mehrwert liefert und Vertrauen schafft. Dass dieser Ansatz funktioniert hat, zeigen für mich zwei Kennzahlen besonders gut: eine extrem niedrige Churn-Rate von unter zwei bis drei Prozent pro Jahr und eine Net Retention von über 120 Prozent. Das heißt: Kunden sind geblieben und haben im Bestand sogar deutlich ausgebaut.

Später haben wir dann in den passenden Branchen weiter skaliert, etwa 650 Volks- und Raiffeisenbanken, mehr als 500 Städte und Landkreise und mehr als 500 Kliniken als Beispiel.

Das Haifischbecken & das Loch nach dem Millionen-Deal

StartingUp: Ein zentrales Learning von Ihnen lautet: „Investoren sind oft deine Gegenspieler, nicht deine Freunde.“ Warum wird jungen Start-ups dann oft immer noch suggeriert, das Einsammeln von Risikokapital sei der ultimative Ritterschlag?

Thomas Haberl: Ich würde den Satz bewusst etwas zuspitzen, aber nicht falsch verstanden wissen: Investoren sind nicht automatisch schlechte Partner. Aber Gründer und Investoren haben oft strukturell unterschiedliche Interessen. Gründer denken meist in Produkt, Kunden, Team, Kultur und langfristigem Unternehmensaufbau. Investoren denken zwangsläufig auch in Fondslogik, Rendite, Exit-Fenstern und Portfolio-Mechanik. Das kann zusammenpassen, muss es aber nicht.

Gleichzeitig wäre es falsch zu sagen, dass externes Kapital grundsätzlich schlecht ist. Viele Geschäftsmodelle lassen sich ohne Investorengeld gar nicht oder nicht schnell genug aufbauen. Entscheidend ist aber, dass Gründer sehr strategisch damit umgehen. Investorengeld ist kein Geschenk, sondern ein Deal. Man kauft sich Geschwindigkeit, gibt dafür aber fast immer auch Kontrolle, Flexibilität und manchmal Ruhe ab. Genau deshalb baue ich OHANA Invest heute bewusst anders auf: mit eigenem Kapital, ohne Fremdbestimmung, mit selbstbestimmtem Tempo und mit noch stärkerem Fokus auf Team, Sinnhaftigkeit und Spaß an dem, was wir tun.

Gerade junge Gründer sollten also ihren eigenen Wert kennen. Sie sollten regelmäßig im Gründerteam den Businessplan, die Liquidität und die nächsten Meilensteine prüfen. Lieber etwas mehr Liquidität einplanen, als sich später aus Druck in eine schlechte Verhandlungsposition bringen zu lassen. Besonders in Deutschland und Europa sind Bewertungen oft deutlich niedriger als in den USA. Umso wichtiger ist es, den Markt zu kennen, Benchmarks zu suchen und sich nicht unter Wert zu verkaufen, nur weil die absoluten Finanzierungsbeträge groß klingen.

Warum wird Fundraising trotzdem oft als Ritterschlag gefeiert? Weil es einfach und, wenn ich ehrlich bin, „schon auch geil“ zu kommunizieren ist. „Start-up sammelt fünf Millionen Euro ein“ ist eine gute Schlagzeile. Schwieriger zu feiern ist: „Start-up wächst sauber, arbeitet profitabel, hält Kunden glücklich und bleibt selbstbestimmt.“ Dabei wäre das unternehmerisch gesehen oft der größere Erfolg.

Mein Rat ist deshalb: Holt euch früh erfahrene Mentoren oder Business Angels an die Seite, die solche Situationen schon erlebt haben und euch bei Bewertung, Verhandlung und Strategie ehrlich spiegeln.

StartingUp: Der Exit wird in der Szene oft romantisiert, doch viele fallen danach in ein tiefes mentales Loch. Hand aufs Herz: Wie sah Ihr „Tag 1“ nach dem Millionen-Deal aus, als die alte Aufgabe plötzlich wegfiel?

Thomas Haberl: Ganz ehrlich: Man kann diesen Moment gar nicht richtig fassen, bis das Geld wirklich auf dem Konto ist. Vorher ist man noch komplett im Deal-Modus. Es kann theoretisch immer noch etwas schiefgehen, es gibt Verträge, Abstimmungen, letzte Fragen, Emotionen. Und dann ist es plötzlich passiert.

Worüber aus meiner Sicht zu wenig gesprochen wird: Zwischen einem großen Exit-Betrag in der Überschrift und dem Betrag, der nach vielen Jahren Schweiß, Stress, Investorenrunden und Mitarbeiterbeteiligungen tatsächlich beim Gründer ankommt, liegt oft eine große Differenz. Das ist nicht falsch, denn Investoren, Management und wertvolle Kolleginnen und Kollegen tragen natürlich auch zum Erfolg bei. Aber Gründer sollten sehr genau auf ihre Anteile, Bewertungen und Verwässerung achten. Nur weil absolute Summen groß klingen, heißt das nicht automatisch, dass man sich nicht unter Wert verkauft.

Bei mir war der Exit kurz vor den Weihnachtsferien. Das war im Nachhinein ein Glück, weil ich etwas Zeit hatte, das in Ruhe zu verarbeiten. Und ja, ich kann bestätigen, was viele Gründer berichten: Nach diesem extremen Stress fällt der Körper manchmal einfach runter. Ich lag danach auch erst einmal richtig flach.

Ich habe mir dann bewusst sechs Monate Auszeit genommen, unter anderem einen Segeltörn mit Freunden gemacht, und mir die Frage gestellt: Was mache ich jetzt eigentlich Schönes? Was motiviert mich wirklich? Und was ist die beste Option für die nächste Lebensphase? Angenehm war natürlich, dass ich diese Entscheidung nicht mehr primär aus finanziellem Druck treffen musste.

Entstanden ist daraus OHANA Invest. Ich bin Ende 40, habe Familie und zwei Kinder. Mir ist wichtig, dass wir die Energiewende in Deutschland zu einem guten Ende bringen und uns nicht weiter von fossilen Energien und unberechenbaren Ländern abhängig machen. Ich bin kein Typ, der nur jammert. Ich packe lieber an, investiere direkt in Deutschland, baue ein starkes Team auf und gebe wieder alles für unsere Kunden. Nur diesmal mit noch mehr Freiheit, Sinnhaftigkeit und Freude an dem, was wir tun.

StartingUp: Sie betonen, dass Gründer*innen nach dem Exit vor allem Steuern im Blick haben sollten. Wo liegt in der Praxis die größte steuerliche Falle, die meistens viel zu spät bedacht wird?

Thomas Haberl: Die größte Falle ist, dass die steuerlichen Weichen oft viel zu spät gestellt werden. Viele Gründer beschäftigen sich erst damit, wenn der Deal schon sehr konkret ist. Dann ist es aber häufig zu spät, weil die Beteiligungsstruktur eigentlich schon bei der Gründung oder zumindest Jahre vor einem Exit sauber geplant werden sollte.

Der Klassiker ist die Frage: Halte ich meine Anteile privat oder über eine Holding? Der Unterschied kann enorm sein. Eine Holding kann steuerlich sehr attraktiv sein, wenn das Geld dort bleibt und weiter investiert wird. Aber sie ist eben auch ein Wertspeicher für neue unternehmerische Aktivitäten und nicht automatisch privates Vermögen, das man einfach frei genießen kann. Deshalb sollte man sich früh ehrlich fragen: Wie viel Vermögen möchte ich langfristig in einer Holding halten, und wie viel möchte ich bewusst auch privat aufbauen?

Viele unterschätzen außerdem, wie wichtig Liquiditätsplanung nach dem Exit ist. Steuerlast, Earn-outs, Ratenzahlungen, Reinvestitionen und private Vermögensstruktur müssen zusammen gedacht werden. Ein wichtiger Rat wäre deshalb: Steuerliche Planung gehört vor den Deal, nicht danach. Und sie gehört in fachkundige Hände wie Steuerberater und Spezialisten mit dieser Expertise. Man sollte nicht nur auf den großen Kaufpreis schauen, sondern auf den Netto-Erlös, die eigene Lebensplanung und die Frage, wie man danach sinnvoll Vermögen aufbaut.

Für Gründer, die keine Holding haben, das Thema zu spät angegangen sind oder sich bewusst für eine Beteiligung auf privater Ebene entschieden haben, gibt es je nach Situation trotzdem Gestaltungsmöglichkeiten. Mit OHANA Invest unterstützen wir erfolgreiche Exit-Unternehmer genau bei dieser Frage – immer in Abstimmung mit ihren Steuerberatern und Spezialisten. Clevere Investitionen in erneuerbare Energien können unter bestimmten Voraussetzungen hohe Abschreibungen ermöglichen und sich dadurch steuerlich positiv auswirken. Aber auch das muss rechtzeitig geplant werden. Sonst gerät man erneut unter Zeitdruck und trifft möglicherweise Entscheidungen, die steuerlich oder wirtschaftlich nicht optimal sind.

Ich selbst habe meine Investitionen nach dem Exit bewusst breit gestreut: Immobilien, ein Bereich, in dem ich schon seit meinem 25. Lebensjahr aktiv bin, insbesondere Denkmalimmobilien mit attraktiven Abschreibungsmöglichkeiten; dazu der Aktienmarkt, ein langfristig ausgerichtetes Depot mit laufenden Auszahlungen, ein kleines Spaß-Depot – und natürlich Investitionen in erneuerbare Energien. Für mich ist genau diese Mischung wichtig: solides Vermögen aufbauen, Chancen nutzen, steuerliche Effekte sauber einordnen und trotzdem Freude daran haben, was mit dem eigenen Kapital entsteht.

Die Doppelrolle: Operativer Gründer vs. Business Angel

StartingUp: Anstatt sich auszuruhen, haben Sie direkt OHANA Invest und die beclever Holding als Business-Angel-Vehikel gestartet. Warum tun Sie sich den operativen Stress nochmal an, und wie entscheiden Sie morgens, welchen Hut Sie aufsetzen?

Thomas Haberl: Nach dem Exit wollte ich nicht nur Investor sein, sondern wieder Unternehmen bauen. OHANA Invest hat nach dem Start so viel Spaß gemacht, dass ich es ehrlich gesagt gar nicht wirklich als klassische Arbeit empfinde. In Deutschland ist „Arbeit“ oft negativ belegt. Bei mir ist es eher Passion. Ich mache das gern, und vielleicht funktioniert es gerade deshalb so gut.

Ausgangspunkt war meine eigene Frage: Wohin mit Kapital nach einem Exit? Für mich waren reale Sachwerte und erneuerbare Energien eine sehr naheliegende Antwort – wirtschaftlich sinnvoll, steuerlich spannend und gesellschaftlich relevant. Daraus ist gemeinsam mit meinem Geschäftspartner Roland Kufner OHANA Invest entstanden. Der Reiz, wieder selbst etwas aufzubauen, ein starkes Team zu formen und die Richtung selbst zu bestimmen, war einfach größer als der Wunsch, mich entspannt zurückzulehnen.

Besonders schön ist, dass auch einige ehemalige Kolleginnen und Kollegen wieder zu mir gestoßen sind. Etwas augenzwinkernd sage ich manchmal: Der Papa hat gerufen und die Kinder sind gefolgt. Aber im Kern zeigt das natürlich, wie wertvoll und vertrauensvoll die frühere Zusammenarbeit war. Wenn Menschen, mit denen man schon einmal intensiv gebaut hat, wieder mitgehen, ist das ein sehr starkes Zeichen.

Der Track Record spricht bisher auch für sich: Im ersten Jahr haben wir rund 60 Millionen Euro in erneuerbare Energien vermittelt. Im zweiten Jahr liegen wir voll auf Kurs in Richtung 120 Millionen Euro. Gleichzeitig haben wir das Team in den letzten Monaten auf rund 15 Mitarbeitende ausgebaut. Das fühlt sich für mich schon wieder sehr nach Start-up an – nur diesmal mit mehr Erfahrung, mehr Freiheit und mehr Selbstbestimmung.

Die beclever Holding als Business-Angel-Vehikel kommt die letzten Monate im Alltag aktuell ehrlicherweise etwas zu kurz. Aber auch das ist eine bewusste Entscheidung. Ich habe mich im ersten Schritt auf das Wichtigste fokussiert: das eigene, extrem erfolgreiche Start-up OHANA Invest. Die Business-Angel-Aktivitäten werde ich ab 2027 wieder intensiver angehen. Morgens entscheide ich also nicht jeden Tag neu zwischen zehn Hüten, sondern frage mich sehr pragmatisch: Wo entsteht gerade der größte Wert? Und aktuell ist die Antwort ziemlich klar: OHANA Invest.

StartingUp: Mit OHANA Invest investieren Sie in erneuerbare Energien und nutzen offen den steuerlichen Investitionsabzugsbetrag (IAB). Hand aufs Herz: Ist das Investment in Solarparks für Ihre Anleger*innen grüner Idealismus oder schlicht die intelligenteste Methode zur Steueroptimierung?

Thomas Haberl: Für mich ist das kein Widerspruch, sondern genau der Punkt: Es ist beides. Natürlich ist der Investitionsabzugsbetrag ein steuerlicher Vorteil. Der deutsche Staat setzt damit bewusst einen Anreiz, damit Unternehmer und vermögende Investoren Kapital in produktive Investitionen im eigenen Land lenken. Genau dafür ist dieses Instrument da.

Man muss aber nüchtern sagen: Es ist am Ende vor allem eine Steuerverlagerung, keine Steuervermeidung. Der Investor reduziert heute seine Steuerlast, zahlt aber später auf die laufenden Gewinne des Solarparks wieder Steuern. Wenn das Projekt gut läuft, entstehen über die gesamte Laufzeit sogar erhebliche Steuereinnahmen – nur eben verbunden mit echter Wertschöpfung.

Und diese Wertschöpfung findet direkt in Deutschland statt: Ein Solarpark wird geplant, gebaut, finanziert, gewartet und betrieben. Es werden Materialien gekauft, Dienstleister beauftragt, Steuerberater, Gutachter, Banken und Projektentwickler eingebunden. Danach erzeugt die Anlage über Jahrzehnte Strom in Deutschland. Das ist für mich ein positiver Kreislauf: Ein steuerlicher Anreiz sorgt dafür, dass privates Kapital in reale Infrastruktur fließt, statt nur in abstrakte Finanzprodukte.

Persönlich sehe ich das auch sehr bewusst aus Dankbarkeit. Deutschland hat mir sehr viel ermöglicht. Ich zahle gerne Steuern, wenn ich erfolgreich bin. Gleichzeitig würde ich mir natürlich wünschen, dass die Politik mit Steuergeld oft noch effizienter und klüger umgeht. Wenn ich über Investitionen in erneuerbare Energien selbst steuern kann, dass Kapital in sinnvolle Projekte in Deutschland fließt, dann ist das aus meiner Sicht eine sehr gute Kombination.

Deshalb ist ein Solarpark-Investment für mich weder reiner grüner Idealismus noch reine Steueroptimierung. Es ist eher cleveres Investieren mit Wirkung: Der Anleger profitiert wirtschaftlich und steuerlich, Deutschland bekommt Investitionen, Wertschöpfung und saubere Energie. Und vielleicht sollten wir auch öfter einmal leise Danke sagen, dass es erfolgreiche Unternehmer gibt, die Deutschland nicht den Rücken kehren, sondern ihr Kapital hier wieder investieren.

Der Blick auf den Standort & Tipps für Gründer*innen

StartingUp: Nach Ihrem Exit ins Silicon Valley investieren Sie mit der beclever Holding bewusst in Start-ups, die in Deutschland wachsen sollen. Was entgegnen Sie dem Dauerkritik-Chor, der den Standort Deutschland wegen Bürokratie komplett abschreibt?

Thomas Haberl: Ich halte nichts davon, den Standort Deutschland pauschal abzuschreiben. Ja, wir haben Bürokratie, langsamere Prozesse und oft schlechtere Rahmenbedingungen als die USA. Aber wer nur jammert, übersieht auch, was sich in den letzten Jahren positiv entwickelt hat.

Start-ups funktionieren in Deutschland heute deutlich besser als noch vor 15 oder 20 Jahren. Als wir DRACOON gegründet haben, war das Ökosystem viel kleiner. Es gab weniger erfahrene Gründer, weniger Business Angels, weniger Netzwerke und weniger Menschen, die schon einmal ein Unternehmen skaliert, finanziert oder verkauft hatten. Genau das verändert sich gerade. Es entstehen immer mehr erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihre Erfahrung und ihr Kapital wieder einbringen. Und genau diese Erfahrungsdichte ist einer der Gründe, warum auch das Silicon Valley so stark geworden ist.

Natürlich müssen wir ehrlich sein: Bei sehr kapitalintensiven Themen können Deutschland und Europa aktuell oft nicht mit den USA mithalten. Dort gibt es einen viel tieferen Kapitalmarkt, mehr Risikobereitschaft und größere Finanzierungsrunden. In Europa sind wir da teilweise immer noch seltsam gehemmt. Nur weil der Neue Markt einmal schiefgegangen ist, darf Kapitalmarktfinanzierung für Wachstumsunternehmen nicht dauerhaft ein rotes Tuch bleiben. Wir brauchen aus meiner Sicht viel stärkere europäische Wachstumsmärkte, im besten Fall eine Art europäische Nasdaq. Und wir brauchen mehr langfristiges Kapital, etwa über Staatsfonds oder private Altersvorsorge-Modelle, die gezielt auch in deutsche und europäische Zukunftsunternehmen investieren.

Ein riesiger Hebel wäre außerdem die öffentliche Hand. Warum dauern Beschaffungsprozesse im Zeitalter von Internet, Cloud und KI oft viele Monate oder sogar Jahre? Gerade Start-ups könnten dem Staat bei Digitalisierung, Sicherheit, Energie, Bildung oder Verwaltung enorm helfen. Dafür bräuchte es aber schnellere, mutigere und Start-up-freundlichere Vergabeprozesse.

Und ja, etwas weniger Bürokratie, bessere Mitarbeiterbeteiligungen, einfachere Gründungsprozesse und ein Arbeitsrecht, das für junge Wachstumsunternehmen praktikabler ist, würden natürlich helfen. Aber trotz allem bleibe ich optimistisch. Deutschland hat starke Ingenieure, gute Ausbildung, verlässliche Strukturen, viel Kapital im privaten Bereich und immer mehr Gründer mit echter Erfahrung. Wir müssen nur aufhören, uns kleiner zu machen, als wir sind.

StartingUp: Wenn Sie heute einen Start-up-Pitch lesen: Bei welchen drei konkreten „Red Flags“ löschen Sie die E-Mail sofort?

Thomas Haberl: Ich lösche nicht sofort, nur weil ein Pitch noch nicht perfekt aussieht. Gerade bei frühen Start-ups darf viel unfertig sein. Aber es gibt drei Red Flags, bei denen ich sehr schnell skeptisch werde.

Die erste ist ein Gründerteam ohne echte Energie und Durchsetzungswillen. Am Ende investiert man bei frühen Teams vor allem in Menschen. Wenn ich nicht spüre, dass da Begeisterung, Geschwindigkeit, klare Rollen und der Wille zum Durchbeißen vorhanden sind, wird es schwierig. Eine gute Idee alleine gewinnt gar nichts. Ein starkes Team kann dagegen auch eine mittelgute Idee noch sehr weit bringen.

Die zweite Red Flag sind Geschäftsmodelle, bei denen Monetarisierung eher Hoffnung als Plan ist. Also viel Reichweite, viele Nutzer, schöne Vision, aber keine klare Antwort auf die Frage: Wer zahlt wofür, wie oft und warum dauerhaft? Ich mag Modelle mit wiederkehrenden Umsätzen, Stammkunden, Abos oder zumindest klarer Wiederkaufslogik. Wenn jeder Euro Umsatz jedes Mal neu und mühsam erkämpft werden muss, muss das Team schon sehr genau erklären können, warum daraus trotzdem ein gutes Unternehmen entstehen soll.

Die dritte Red Flag ist fehlende Schärfe in Vertrieb und Positionierung. Viele Start-ups wollen am Anfang alles für alle sein. Das klingt groß, ist aber meistens gefährlich. Ich suche eher Teams, die eine klare Alleinstellung haben und diese mutig in den Markt tragen. Das muss kein Patent und keine bahnbrechende technische Innovation sein. Es kann auch ein Feature, ein Kundennutzen, ein Vertriebsansatz oder eine Zielgruppe sein, die der Wettbewerb unterschätzt. Entscheidend ist: Das Team muss wissen, wofür es steht, warum Kunden das wirklich wollen und wie es genau dort gewinnen will.

Kurz gesagt: Wenn Team, Monetarisierung und Vertriebsfokus nicht stimmen, wird aus einer schönen Pitch-Präsentation meistens kein starkes Unternehmen.

StartingUp: Zum Abschluss: Welchen ungemütlichen Rat möchten Sie der StartingUp-Community mitgeben, wenn es um die Entscheidung zwischen „Wachstum um jeden Preis“ und „organischer Stabilität“ geht?

Thomas Haberl: Mein ungemütlicher Rat wäre: Vergesst nie, dass am Ende ihr als Gründer oder Gründerteam entscheidet – und damit auch die Verantwortung tragt. Nicht die Investoren, nicht der Markt, nicht die Berater und auch nicht die nächste Finanzierungsrunde nehmen euch diese Verantwortung ab.

Deshalb müsst ihr euch regelmäßig ehrlich prüfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Trägt unser Geschäftsmodell wirklich? Machen wir die Kunden glücklich? Entsteht echter Unternehmenswert oder laufen wir nur einer schönen Wachstumsstory hinterher? Diese Fragen sind unbequem, aber genau sie entscheiden am Ende darüber, ob ein Unternehmen stabil und wertvoll wird.

Wachstum ist wichtig, aber Wachstum ohne Klarheit kann gefährlich werden. Manchmal besteht die wichtigste unternehmerische Leistung nicht darin, noch mehr Gas zu geben, sondern rechtzeitig zu fokussieren, etwas zu stoppen oder eine harte Entscheidung zu treffen.

Am Ende gewinnt nicht automatisch das lauteste, schnellste oder bestfinanzierteste Start-up. Am Ende gewinnt das starke und clevere Gründerteam, das Verantwortung übernimmt, die Realität akzeptiert und trotzdem mutig weiterbaut. Genau deshalb heißt meine Holding auch ganz bewusst „beclever“.

StartingUp: Danke, Thomas Haberl, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Hinweis der Redaktion: Dieses Interview stellt keine steuerliche Beratung oder Anlageempfehlung dar. Investitionen in Anlageprodukte bergen Risiken. Bitte konsultieren Sie vor finanziellen Entscheidungen stets einen qualifizierten Steuer- oder Finanzberater.

Das im Jahr 2026 gegründete PropTech-Start-up CIRO mit Sitz in Eching bei München bringt eine neue Plattform auf den Markt. Diese soll das Potenzial künstlicher Intelligenz (KI) in die oft noch analog geprägte deutsche Immobilienverwaltung tragen. Mit einer Softwarelösung, die sich primär an private Vermieter*innen und ab Herbst 2026 im B2B-Bereich auch an gewerbliche Hausverwaltungen richtet, wagt sich das junge Unternehmen in einen lukrativen, aber stark umkämpften Markt. Das Versprechen an die Nutzer*innen ist vollmundig: Im Durchschnitt sollen sich bis zu fünf Stunden Arbeit pro Woche einsparen lassen.

Vom Gespräch unter Freunden zum 360-Grad-Ansatz

Hinter CIRO stehen die Geschäftsführer André Teich (CTO) und Markus Froese (CEO). Der Anfang des Start-ups war dabei kein durchgeplantes Pitch-Deck, sondern ein schlichtes Gespräch unter Freunden. André Teich hatte ursprünglich den festen Plan, in die Immobilienvermietung als klassisches, langfristiges Vermögensaufbau-Vehikel einzusteigen.

Um die in der Praxis auftretenden administrativen Hürden zu lösen, brachte Markus Froese seine Expertise ein. Doch wie gelingt in einer so frühen Start-up-Phase die Finanzierung eines derart breit aufgestellten Expertenteams – von Entwicklung über Recht bis hin zum Marketing? „Wir haben nicht mit der Frage nach Kapital begonnen, sondern mit der Frage nach den richtigen Menschen“, blickt CEO Markus Froese zurück. Das Start-up sei von Beginn an als echte Partnerschaft konzipiert worden, in der jeder Gründer seine Kernkompetenz einbringe und über Unternehmensanteile statt eines klassischen Gehalts beteiligt sei. „Das schafft Verbindlichkeit und hält die Struktur schlank“, betont Froese. Finanziert wurde der Start demnach komplett aus eigener Kraft.

CTO André Teich ergänzt den pragmatischen Technologieanspruch der Gründer: „Die Immobilienverwaltung wurde technologisch seit Jahrzehnten kaum berührt. Wir nutzen KI nicht als Verkaufsargument, sondern um Menschen echte Arbeit abzunehmen.“ Da die Immobilienverwaltung unterschiedlichste Disziplinen berührt, wurde das Team fachübergreifend aufgestellt. So fungiert die Juristin Denise Sonnenschein als Gesicht für alle Rechtsthemen und sorgt dafür, dass Nebenkosten und Fristen stets auf dem aktuellen rechtlichen Stand bleiben.

Die Lösung: Automatisierung und dynamische Priorisierung

Während Buchhaltung und Banking andernorts längst digitalisiert sind, beherrschen bei der Verwaltung von Mietwohnungen in Deutschland noch vielerorts Excel-Tabellen und das manuelle Abtippen von Belegen den Alltag. Bei CIRO laden Nutzer*innen Dokumente einfach hoch. Die KI erkennt die Art des Dokuments, liest relevante Werte aus und ordnet sie zu – verschlüsselt nach AES-256-Standard und DSGVO-konform in Deutschland gehostet.

Ein zentrales Feature ist die dynamische Aufgabenverwaltung, die To-dos vorschlägt und Anliegen nach Dringlichkeit priorisiert. Doch wer haftet eigentlich, wenn Fristen versäumt werden oder die KI bei einer Abrechnung die falsche Rechtsgrundlage wählt? Auf diese kritische Frage reagiert André Teich bestimmt: „CIRO schiebt keine Aufgabe nach hinten – der Algorithmus kennt nur ein Nach-oben.“ Fristgebundene Aufgaben würden bis zu sechs Monate im Voraus auf dem Dashboard hervorgehoben. Ob sie letztlich erledigt werden, liege aber bewusst in der Hand des Nutzers bzw. der Nutzerin. „Wir sind die Assistenz, nicht die Ausführung“, stellt der CTO klar. Auch bei der Nebenkostenabrechnung erstelle das System lediglich einen Entwurf. Kontrolle und rechtliche Verantwortung blieben stets beim Vermieter bzw. der Vermieterin. Die juristische Logik dahinter verantworte die hauseigene Fachanwältin. „So entlastet die Technik, ohne dass jemand die Kontrolle abgibt“, resümiert Teich. Das Ziel sei es, den Kund*innen Zeit für die wirklich wichtigen Entscheidungen freizuschaufeln.

Das Geschäftsmodell: Die KI hinter der Paywall

CIRO verfolgt ein Software-as-a-Service (SaaS)-Modell, dessen Preisstruktur das Marketingversprechen bei genauem Hinsehen jedoch etwas relativiert. Die Basis-Nutzung ist zwar kostenlos, allerdings stark limitiert. Wer auf die vollumfängliche KI-Priorisierung hofft, muss im „Basic“-Tarif (ab 19 Euro/Monat) noch Abstriche machen, da der weitreichende KI-Assistent erst ab dem „Smart“-Tarif für 39 Euro monatlich freigeschaltet wird.

Versteckt das Start-up sein wichtigstes Feature also hinter einer Paywall und riskiert damit den Frust preissensibler Kleinvermieter? André Teich wehrt sich gegen diesen Vorwurf. Die automatische Priorisierung basiere nicht auf KI, sondern auf einem Algorithmus, der ohnehin jedem zur Verfügung stehe. Auch im kostenlosen Tarif sei bereits eine Basis-KI für das Einlesen von Hausgeldabrechnungen enthalten. „Was in den höheren Tarifen dazukommt, ist mehr KI-Leistung – vor allem beim automatischen Einlesen und Verarbeiten von Dokumenten“, erklärt der Gründer. Das Modell orientiere sich schlicht an der Portfoliogröße der Nutzer*innen. Wer 50 Einheiten vermiete, produziere hunderte Dokumente, für deren Verarbeitung die KI deutlich mehr Rechenleistung erbringen müsse. Teichs Fazit lautet dementsprechend: „Das ist keine Paywall, sondern ein Preis, der mit dem Nutzen mitwächst.“

Markt und Wettbewerb

Das Marktpotenzial ist enorm: Allein in Deutschland verwalten rund 5,5 Millionen private Vermieter*innen ihre Objekte größtenteils selbst. Doch CIRO agiert nicht im luftleeren Raum. Etablierte Start-ups wie immocloud oder Vermietet.de haben den Markt längst besetzt. Mit welchen Argumenten will man wechselträge Kund*innen also zur Migration auf ein noch junges System bewegen?

„Der Einwand ist berechtigt – Wechselträgheit ist real, und wir nehmen sie ernst, statt sie kleinzureden“, räumt André Teich ein. Deshalb behandle man den Datenumzug als eigenständiges Produktthema und setze im Sinne des Data Acts auf saubere Exportfunktionen. Das nehme die Angst, im System festzustecken. Letztlich wolle man die Konkurrenz nicht einfach preislich unterbieten, sondern technologisch neu denken: „Das Versprechen ist, Vermietung so passiv zu machen wie ein ETF-Investment“, verspricht der CTO selbstbewusst. Dass CIRO noch jung sei, sieht er als massiven Vorteil, da man das System „ohne Altlasten auf dem aktuellen Stand der Technik“ entwickeln konnte.

Unser Fazit

CIRO tritt als technologisch hochgerüsteter „Late Follower“ in den PropTech-Markt ein. Positiv hervorzuheben ist die breite Teamaufstellung, die typische Kinderkrankheiten durch fehlendes Branchenwissen minimieren könnte. Die strategische Entscheidung, ab Herbst 2026 auch professionelle Hausverwaltungen anzusprechen, dürfte wirtschaftlich überlebenswichtig sein.

Doch birgt der gleichzeitige Angriff auf B2C-Kleinvermieter*innen und B2B-Profis im ersten Jahr nicht die Gefahr, sich heillos zu verzetteln? Markus Froese versteht diese Sorge, sieht die Entwicklung jedoch gelassen. Da KI die Art und Weise, wie Software gebaut wird, extrem beschleunige, habe man die Plattform in nur acht Monaten zur Marktreife gebracht. Zudem setzten beide Zielgruppen technisch auf exakt demselben Fundament auf. „Wir bauen also nicht zwei Produkte, sondern ein Produkt, das sich seinen Nutzern anpasst“, betont Froese. Die Trennung erfolge vor allem im Vertrieb: Self-Service für Private, persönliche Betreuung für die Profis. Durch den gestaffelten Marktstart wähnt sich das Team auf der sicheren Seite: „Wir starten nicht zwei Dinge gleichzeitig aus dem Nichts, sondern öffnen ein laufendes System für eine zweite Zielgruppe.“

Die größte Aufgabe von Teich und Froese wird es nun sein, das Vertrauen in die fehlerfreie Arbeitsweise ihrer Automatisierung zu gewinnen und den Spagat zwischen kostenlosen Einstiegsangeboten und kostenintensiven Premium-Features erfolgreich zu meistern.

Die Dimensionen sind enorm: Nach Schätzungen von McKinsey könnten Quantentechnologien bis zum Jahr 2035 einen wirtschaftlichen Mehrwert von rund zwei Billionen US-Dollar generieren. Gleichzeitig investieren die großen Wirtschaftsräume mit Hochdruck in die Entwicklung der Technologie. Die USA haben in den vergangenen Jahren öffentliche und private Mittel in zweistelliger Milliardenhöhe mobilisiert, China verfolgt ambitionierte nationale Programme und Europa hat mittlerweile mehr als elf Milliarden Euro an öffentlichen Geldern für Quantentechnologien bereitgestellt.

Der Grund für diesen globalen Wettlauf liegt auf der Hand. Quantencomputer versprechen nicht einfach schnellere Rechenleistungen. Sie ermöglichen völlig neue Arten von Berechnungen, die selbst für die leistungsfähigsten Supercomputer der Welt praktisch unlösbar sind. Damit könnten sie Durchbrüche in Bereichen ermöglichen, die für die Wettbewerbsfähigkeit moderner Volkswirtschaften entscheidend sind.

Die nächste industrielle Revolution entsteht bereits

Um die Bedeutung dieser Entwicklung zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf die Geschichte technologischer Umbrüche. Die Dampfmaschine revolutionierte die industrielle Produktion. Das Internet veränderte Kommunikation und Handel. Künstliche Intelligenz automatisiert heute Wissensarbeit. Quantencomputing könnte all diese Entwicklungen um eine weitere Dimension ergänzen: die Fähigkeit, hochkomplexe Probleme zu lösen, die bislang als praktisch unberechenbar galten.

Besonders relevant wird dies für Branchen, die das Rückgrat der europäischen Wirtschaft bilden. Die Chemieindustrie, die Pharmaforschung, die Automobilbranche, der Maschinenbau, die Energieversorgung oder die Logistik stehen vor Herausforderungen, die mit herkömmlichen Computern nur begrenzt modelliert werden können. Genau hier setzt Quantencomputing an.

In der Pharmaindustrie könnten Quantencomputer die Simulation komplexer Moleküle drastisch beschleunigen und damit die Entwicklung neuer Medikamente verkürzen. Statt jahrelanger Versuchsreihen könnten bestimmte Wirkstoffkandidaten deutlich präziser vorausberechnet werden. In der Chemieindustrie eröffnen sich neue Möglichkeiten bei der Entwicklung effizienterer Katalysatoren, nachhaltiger Kunststoffe oder innovativer Materialien.

Ähnlich groß ist das Potenzial im Energiesektor. Die Entwicklung leistungsfähiger Batterien, effizienterer Solarzellen oder neuer Materialien für die Wasserstoffwirtschaft basiert auf atomaren und molekularen Prozessen, die sich mit klassischen Rechnern nur eingeschränkt simulieren lassen. Quantencomputer könnten diese Entwicklungszyklen erheblich verkürzen und damit die Energiewende beschleunigen.

Auch die Industrie selbst steht vor einem Paradigmenwechsel. Ob Produktionsplanung, globale Lieferketten oder Verkehrssteuerung – viele dieser Aufgaben gehören zur Klasse der Optimierungsprobleme. Bereits kleine Verbesserungen können hier Einsparungen in Millionenhöhe erzeugen. Quantenalgorithmen versprechen, genau solche komplexen Optimierungsaufgaben künftig deutlich effizienter zu lösen.

Europas Chance liegt in seiner industriellen Stärke

Genau an dieser Stelle unterscheidet sich Europa von den USA und China. Während die Vereinigten Staaten ihre Stärke vor allem aus den großen Technologiekonzernen schöpfen und China auf massive staatliche Investitionen setzt, verfügt Europa über eine einzigartige industrielle Basis. Weltmarktführer aus den Bereichen Chemie, Automotive, Maschinenbau, Energie und Pharmazie sitzen direkt vor unserer Haustür.

Unternehmen wie BASF, Bayer, Siemens, Bosch, Volkswagen, Mercedes-Benz, BMW, Airbus oder SAP beschäftigen sich bereits intensiv mit den Möglichkeiten von Quantentechnologien. Sie wissen: Wer künftig neue Materialien schneller entwickelt, Lieferketten effizienter steuert oder Produktionsprozesse optimiert, verschafft sich entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Genau deshalb ist das Quantenrennen weit mehr als ein wissenschaftlicher Wettbewerb. Es geht um die Frage, wo die industrielle Wertschöpfung der nächsten Jahrzehnte entsteht.

Europas Quantum-Champions greifen an

Die gute Nachricht lautet: Europa startet keineswegs von der Ersatzbank. Im Gegenteil: Viele der weltweit führenden Quantum-Unternehmen stammen heute aus Europa oder basieren auf europäischer Spitzenforschung. Frankreich hat mit Pasqal einen der globalen Vorreiter im Bereich neutraler Atome hervorgebracht. Das Unternehmen wurde unter anderem vom Nobelpreisträger Alain Aspect mitgegründet und arbeitet bereits mit großen Industriepartnern an konkreten Anwendungen.

Mit Alice & Bob verfügt Frankreich über einen weiteren hochinteressanten Akteur, der an besonders fehlertoleranten Quantenarchitekturen arbeitet. In Finnland hat sich IQM innerhalb weniger Jahre zu einem der führenden europäischen Hersteller supraleitender Quantencomputer entwickelt und zählt mittlerweile zu den bekanntesten Quantum-Unternehmen Europas.

Die Niederlande wiederum haben rund um Delft eines der dynamischsten Quantum-Ökosysteme weltweit aufgebaut. Forschungseinrichtungen wie QuTech arbeiten dort eng mit Unternehmen wie QuantWare oder Orange Quantum Systems zusammen und schaffen ideale Voraussetzungen für die Kommerzialisierung neuer Technologien.

Auch Deutschland spielt in diesem Rennen eine wichtige Rolle. Mit Unternehmen wie planqc, Quantum Brilliance, HQS Quantum Simulations, ParityQC und uns von eleQtron entsteht eine vielfältige Landschaft, die unterschiedliche Bereiche des Quantum-Stacks adressiert – von Hardware über Software bis hin zu Architekturen und industriellen Anwendungen.

Wir bei eleQtron verfolgen dabei einen Ansatz auf Basis gefangener Ionen. Das Unternehmen ist aus dem Lehrstuhl für Quantenoptik der Universität Siegen hervorgegangen und nutzt mit seiner MAGIC-Technologie Mikrowellen zur Steuerung von Qubits. Ziel ist es, die Systemkomplexität zu reduzieren und Quantencomputer schrittweise in Richtung skalierbarer, industriell nutzbarer Systeme weiterzuentwickeln.

Besonders spannend ist dabei, dass sich die verschiedenen Unternehmen nicht auf eine einzige Technologie festlegen. Stattdessen verfolgt Europa unterschiedliche Ansätze – von supraleitenden Qubits über neutrale Atome bis hin zu Ionenfallen und photonischen Systemen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Europa unabhängig davon erfolgreich bleibt, welche Plattform sich langfristig durchsetzt.

Warum das Rennen noch völlig offen ist

Anders als viele glauben, gibt es im Quantencomputing bislang keinen klaren Sieger. Keine Technologie hat die entscheidenden Herausforderungen rund um Fehlerkorrektur, Skalierbarkeit und wirtschaftlichen Betrieb vollständig gelöst.

Genau deshalb befinden wir uns aktuell in einer Situation, die an die Frühphase des Computerzeitalters erinnert. Niemand konnte in den 1960er-Jahren mit Sicherheit sagen, welche Computerarchitektur den Markt dominieren würde. Ähnlich offen ist die Situation heute im Quantencomputing.

Für Europa ist das eine historische Chance. Noch ist das Rennen offen. Noch ist nicht entschieden, welche Technologieplattformen sich langfristig durchsetzen werden. Und noch verfügt Europa über genau die Stärken, die in dieser Phase zählen: exzellente Forschung, industrielle Tiefe, starke Anwenderbranchen und eine wachsende Landschaft ambitionierter Quantum-Unternehmen. Was jetzt benötigt wird, sind gezielte Investitionen, schnelle industrielle Adoption und Ökosysteme, die technologische Exzellenz in skalierbare Geschäftsmodelle übersetzen. Europa muss zeigen, dass es Deep Tech nicht nur erforschen, sondern auch schnell, effizient und global wettbewerbsfähig an den Markt bringen kann.

Die nächste große Computerrevolution hat bereits begonnen. Die Frage ist nicht, ob Quantencomputing kommt. Die Frage ist, wo die Wertschöpfung entsteht. Europa sollte alles daransetzen, dass die Antwort nicht nur Silicon Valley oder Shenzhen lautet.

Der Autor Jan Leisse arbeitet an einem der richtungsweisenden Projekte unserer Zeit: Er und eleQtron bauen für Deutschland einen Quantencomputer. Quantencomputing gilt als Schlüsseltechnologie des Jahrhunderts, keiner kann so recht die Möglichkeiten fassen, die Quantencomputing bietet, weil es auch für den Menschen unvorstellbar ist. IBM, Google und alle großen Player sind an der Technik dran, aber eleQtron aus Siegen, NRW, liegt mit seiner Ionenfallen-Technik vorne und schreibt grade deutsche Technikgeschichte.

Schnelligkeit, Vernetzung und eine blitzschnelle Time-to-Market: Das sind die Lebensadern erfolgreicher Start-ups. Doch genau dieses Mantra – „Move fast and break things“ – öffnet Cyberkriminellen heute Tür und Tor. Längst sitzen Hacker*innen nicht mehr in dunklen Kellern und knacken mühsam komplexe Codes. Sie nutzen automatisierte Plattformmodelle und Abos aus dem Darknet, um im großen Stil massenhaft Daten abzugreifen.

Eine umfassende Auswertung von Baobab Risk Solutions im aktuellen Data Breach Report zeigt erschreckende Zahlen – und auch wenn die Daten keinen Anspruch auf vollständige Marktrepräsentativität erheben, sprechen die Trends eine klare Sprache: Ein Drittel der Kleinunternehmen hortet riesige Mengen sensibler Daten, doch bei mehr als der Hälfte fehlt es am grundlegendsten Schutz.

Wir haben mit Vincenz Klemm, Mitgründer und Geschäftsführer des Cyber-Assekuradeurs Baobab Risk Solutions, gesprochen – über verhängnisvolle Produktentscheidungen, gefährliche Cloud-Illusionen, den Due-Diligence-Hammer bei Finanzierungsrunden und die Frage, ob Sicherheit für junge Start-ups überhaupt noch bezahlbar ist.

StartingUp: Vincenz, euer Data Breach Report zeigt, dass selbst kleine Firmen mit weniger als 5 Millionen Euro Umsatz oft riesige Mengen sensibler Daten verwalten. Dennoch glauben viele Gründer, sie seien zu unbedeutend für Hacker. Wie kalkulieren automatisierte Angreifer heute den „Wert“ eines Start-ups und warum ist diese gefühlte Unsichtbarkeit in der Skalierungsphase so gefährlich?

Vincenz Klemm: Das Vorgehen moderner Cyberkrimineller ist heute rein opportunistisch. Das bedeutet, dass Opfer selten gezielt nach ihrem konkreten Unternehmenswert oder Umsatz ausgewählt werden. Stattdessen nutzen Angreifende schlichtweg jede sich bietende Gelegenheit, die sich durch eine Sicherheitslücke auftut. Möglich wird dies durch eine weitreichende Industrialisierung und Automatisierung der Cyberkriminalität. Hacker*innen kaufen heute im Dark Web massenhaft kompromittierte Zugangsdaten und setzen diese mithilfe von Bots vollautomatisiert ein.

Diese Schadsoftware klopft an tausende digitale Türen gleichzeitig. Durch diesen extrem hohen Automatisierungsgrad ist der Aufwand für einen Cyberangriff drastisch gesunken – die Grenzkosten für die Kriminellen gehen quasi gegen null. Vor diesem Hintergrund spielt die Unternehmensgröße für die Angreifenden keine Rolle mehr. Ob ein Betrieb 20 oder 2.000 Mitarbeitende hat, ist den automatisierten Systemen völlig egal. Was zählt, ist einzig und allein die verwundbare Schnittstelle. Die Bedrohung ist damit absolut allgegenwärtig geworden und trifft längst nicht mehr nur Großkonzerne.

StartingUp: Für nur 250 Dollar im Monat können Kriminelle Darknet-Abos für gestohlene Datensätze buchen. Nutzen Hacker hier exakt die SaaS- und Skalierungslogiken der Tech-Welt gegen uns? Und wie gelingt jungen Unternehmen der Spagat zwischen schnellem Wachstum und IT-Sicherheit?

Vincenz Klemm: Cyberkriminalität ist heute eine hochprofessionell aufgestellte, moderne Industrie, die exakt dieselben Business-Logiken, SaaS-Strukturen und Skalierungseffekte nutzt wie die erfolgreichsten Tech-Unternehmen der Welt. Anstatt das Rad neu zu erfinden, sollten Start-ups konsequent etablierte SaaS-Tools und Marktführer wie AWS für die Cloud-Infrastruktur oder 1Password für das Identitätsmanagement nutzen. Diese Anbieter verfügen über riesige, dedizierte Security-Teams und robuste Sicherheitsmechanismen, die ein junges Unternehmen nicht selbst finanzieren könnte. Durch dieses Modell liegt die Sicherheitsverantwortung für die grundlegende Infrastruktur nicht mehr allein beim eigenen Team, sondern wird mit den zertifizierten Providern geteilt. So lässt sich maximale Geschwindigkeit mit professionellem Schutz verbinden.

StartingUp: Trotz des Anspruchs technologischer Exzellenz zeigt euer Report, dass über die Hälfte der kleineren Unternehmen auf eine Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) verzichtet und Passwörter oft im Klartext vorliegen. Warum klaffen Anspruch und Wirklichkeit beim grundlegenden Zugangsschutz so weit auseinander?

Vincenz Klemm: Es ist ein Paradoxon der Gründerszene: Man entwickelt hochkomplexe Plattformen, lässt aber die digitale Vordertür offenstehen. In der typischen „Wachsen, Wachsen, Wachsen“-Phase liegt der Fokus fast ausschließlich auf Schnelligkeit. Essenzielle Maßnahmen wie die Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) werden weggelassen, weil sie fälschlicherweise als Tempobremse wahrgenommen werden. Man will keine Reibung – und opfert die Basis-Security.

Dabei ist Security-Exzellenz kein späteres Zusatzprojekt, sondern muss organisch mitwachsen. Sicherheitsmaßnahmen sollten von der ersten Sekunde an aktiv gelebt werden. Der entscheidende Hebel ist die Kultur: Wer MFA von Tag eins an verankert, etabliert Sicherheit als ganz normalen Standard. Wer das Thema erst bei 50 Mitarbeitenden nachträglich einführen will, kämpft gegen schlechte Gewohnheiten.

StartingUp: Der Trend geht hin zu „Info-Stealern“, die Zugangsdaten und aktive Session-Cookies direkt aus dem Browser fischen. Da in Start-ups oft private und berufliche Endgeräte verschwimmen (BYOD) : Wie können sich Gründer schützen, wenn Angreifer sich mit völlig legitimen Zugangsdaten des eigenen Teams einloggen?

Vincenz Klemm: Gegen Info-Stealer, die Session-Cookies und Passwörter direkt aus dem Browser fischen, hilft nur ein radikales Umdenken: weg vom Vertrauen in Passwörter, hin zu einer strikten Zero-Trust-Architektur. Nach dem Prinzip „Niemals vertrauen, immer überprüfen“ darf keinem Gerät und keinem Nutzenden standardmäßig vertraut werden – völlig egal, ob es sich um das private Smartphone oder den Firmenlaptop handelt. Jeder Zugriff muss kontinuierlich und kontextbasiert verifiziert werden.

Den effektivsten und pragmatischsten Schutz vor unbefugten Zugriffen bietet dabei eine lückenlose MFA. Selbst wenn Passwörter gestohlen werden, scheitern automatisierte Angriffe in der Regel am fehlenden zweiten Faktor. Damit dieses Schutzschild hält, ist ein sauberes Konfigurationsmanagement wichtig. Start-ups müssen ihre Systemeinstellungen systematisch absichern, überwachen und pflegen. Nur so wird verhindert, dass Sicherheitslücken durch Fehlkonfigurationen entstehen – etwa weil MFA für bestimmte Admin-Schnittstellen versehentlich deaktiviert wurde oder Session-Cookies zu lange gültig bleiben. Wer diese drei Säulen kombiniert, entzieht Info-Stealern die Grundlage, selbst wenn das Gerät eines Mitarbeitenden bereits kompromittiert ist.

StartingUp: Fast 40 Prozent der Schäden entstehen durch Phishing, wobei bereits 80 Prozent dieser Social-Engineering-Angriffe KI-gestützt ablaufen. Wie leicht hebeln solche personalisierten, täuschend echten KI-Angriffe die „menschliche Firewall“ im stressigen Start-up-Alltag aus?

Vincenz Klemm: Weil die Angriffe täuschend echt wirken, ist das gezielte Training der Mitarbeitenden eine essenzielle Sicherheitsmaßnahme, um den Faktor Mensch resilienter zu machen. Bei der SaaS-Cloud-Nutzung sollte man dem Prinzip „Least Privilege“ folgen. Durch das Prinzip der minimalen Rechte wird die Vergabe übermäßiger Rechte vermieden, was den potenziellen Schaden im Ernstfall begrenzt.

Zudem bildet die Multi-Faktor-Authentifizierung auch hier einen zentralen Baustein für den Schutz von Konten und Systemen. Unterstützung kommt dabei auch von den großen Tech-Konzernen, die die Sicherheit aktiv stärken, indem sie beispielsweise automatische Warnmeldungen bei Logins von ungewöhnlichen Standorten ausgeben.

StartingUp: Gerade kleinere Unternehmen weisen oft erhebliche Lücken bei der Patch-Disziplin auf. Wie stark schauen Investoren bei Finanzierungsrunden oder Exits heute auf die IT-Hygiene? Werden unentdeckte Leaks oder fehlendes MFA zum echten Dealbreaker in der Due Diligence?

Vincenz Klemm: Kritische Schwachstellen sind auch bei Finanzierungsrunden und Exits ein absolut relevantes Thema, weshalb Investor*innen heute längst nicht mehr nur eine klassische Tech-Due-Diligence, sondern gezielte Cyber Security Due Diligences durchführen. Ein echter Dealbreaker ist die mangelnde IT-Hygiene im Normalfall jedoch nur dann, wenn die Mängel schlichtweg nicht behebbar oder extrem gravierend sind.

Stattdessen führen unentdeckte Leaks, fehlendes MFA oder veraltete Software in der Praxis häufig zu konkreten Auflagen: Die Verbesserung der Sicherheitsstandards wird dann zu einer Bedingung gemacht, die es nach dem Closing – oder in besonders akuten Fällen bereits direkt davor – konsequent umzusetzen gilt.

StartingUp: Durch die neue NIS2-Richtlinie wird IT-Sicherheit wie der MFA-Einsatz europaweit zur gesetzlichen Pflicht. Das klingt nach Bürokratie und teuren Beratern. Können sich Bootstrapping- oder knapp finanzierte Seed-Start-ups diese neuen Standards personell und finanziell überhaupt leisten?

Vincenz Klemm: Die Einführung von Standards wie MFA ist für Bootstrapping-Start-ups oder knapp finanzierte Seed-Unternehmen finanziell und personell absolut machbar, da es sich hierbei hauptsächlich um ein kulturelles Problem handelt. Es scheitert in den Unternehmen meist überhaupt nicht an der Technik, sondern an der Akzeptanz, den Gewohnheiten und der Mentalität der Mitarbeitenden.

Aus technologischer und budgetärer Sicht ist die Hürde extrem niedrig: Es gibt auf dem Markt nur sehr wenige IT-Lösungen oder Systeme, die MFA technisch überhaupt nicht unterstützen. Somit lässt sich die gesetzliche Pflicht mit einer hohen technischen Kompatibilität zu sehr geringen Kosten umsetzen.

StartingUp: Kritisch gefragt: Müssen Start-ups ihr knappes Budget wirklich in MDR-Dienste und Cyber-Policen stecken? Reicht es nicht völlig aus, wenn sie einfach kompromisslos ihre Hausaufgaben machen – also MFA erzwingen, Software patchen und Backups testen?

Vincenz Klemm: IT-Hausaufgaben wie MFA, Patches und Backups kompromisslos zu erledigen ist zwar das Fundament, reicht allein jedoch nicht aus, da effektive IT-Sicherheit auf dem Layer-Prinzip basiert. Bei diesem Schichtenmodell ergänzen sich mehrere Schutzebenen gegenseitig: Je mehr Schichten implementiert sind, desto stärker ist der Gesamtschutz. Managed Detection and Response (MDR) fungiert hierbei als eine weitere, hochwirksame Sicherheitsebene.

Beim Baobab MDR setzen wir beispielsweise auf eine flexible Abrechnung pro Seat und ohne Mindestabnahme an Geräten, was gerade für kleinere Teams eine hohe Kosteneffizienz bietet. Zudem bringt das Auslagern an ein hochprofessionelles Security Operations Center (SOC) einen enormen Ressourcen- und Wissensgewinn: Das Start-up spart wertvolle eigene Manpower und nutzt direkt externes Expertenwissen, das intern oft gar nicht vorhanden ist.

StartingUp: Danke, Vincenz Klemm, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Die Basis von PapierNest bildet eine konsequente Buy-and-Build-Strategie. Nach der Gründung des Goldbek Verlags im Jahr 2003 erwarben die Gründer 2023 den Schweizer Traditionsverlag ABC und formten daraus die heutige Dachmarke. Durch diese Expansion beansprucht das Unternehmen im DACH-Raum mittlerweile einen Platz unter den Top 5 der Branche.

PapierNest versteht sich heute nicht mehr primär als Verlag, sondern als Systemdienstleister für den stationären Handel. Doch der massive Wachstumssprung birgt Herausforderungen: Die Integration völlig unterschiedlicher Verlagskulturen ist ein komplexer Prozess, der das Tagesgeschäft und die Lieferfähigkeit keinesfalls gefährden darf.

Das Plattform-Paradoxon: Flächenproduktivität vs. Vorleistungsfalle

Die Kernstrategie des Unternehmens ist die Abkehr vom reinen Eigenmarken-Vertrieb. PapierNest positioniert sich als Plattform, die das Sortiment auf den Verkaufsflächen bündelt. Eigene Marken wie Goldbek und ABC werden dabei gezielt mit Partner-Brands wie Ohh Deer und Pictura verzahnt. In der Schweiz, wo PapierNest nach eigenen Angaben Marktführer ist, umfasst dieses Netzwerk unter anderem Caroline Gardner, Photoglob, Nostalgic Art und Bug Art.

Für den Handel reduziert das die Komplexität durch einen zentralen Ansprechpartner. Was in der Theorie nach einer klassischen Win-win-Situation klingt, birgt in der Praxis für PapierNest enorme operative und finanzielle Hürden:

• Ein derartiges Plattformmodell für physische Produkte ist extrem kapitalintensiv.
• Das Unternehmen muss die Fremdmarken vorfinanzieren und logistisch bündeln.
• In einem von hohen Papier- und Frachtkosten geprägten Markt trägt PapierNest bei sinkender Nachfrage das volle Lagerrisiko.
• Es droht die Kannibalisierung des eigenen Sortiments: Wenn Händler*innen aus Platzgründen nur Bestseller ins Regal stellen, könnten angesagte Partner-Marken langfristig die eigenen, margenstärkeren Hausmarken verdrängen.

Der "KartenWunder"-Moonshot: Zwischen Greenwashing-Risiko und Tech-Spielerei

Trotz der klaren B2B-Ausrichtung entwickelt das Unternehmen jährlich hunderte Neuheiten für den Endkonsument*innen. Die aktuelle Kollektion „Karten Wunder“, die in Zusammenarbeit mit Branchenpionier Achim Perleberg entstand, soll die physische Karte mit einer digitalen Erlebnisebene verbinden. Scannt der/die Nutzer*in einen QR-Code, öffnet sich eine Augmented-Reality-Animation (AR) mit Musik und bewegten Figuren auf dem Smartphone. Gleichzeitig setzt die Serie auf schwer recycelbare Heißfolienveredelungen für eine besondere Haptik.

Hier zeigen sich zwei gravierende Reibungspunkte in der Produktstrategie:

• Das Nachhaltigkeits-Paradoxon: Die Vorgängerkollektion wurde noch unter dem Namen „Green Karma“ als nachhaltig positioniert. Dem Handel im direkten Anschluss schwer abbaubare Premiumprodukte mit aufwendiger Folienveredelung anzubieten, wirft Fragen bezüglich einer ernstgemeinten Nachhaltigkeit auf und macht das Unternehmen angreifbar für Greenwashing-Vorwürfe.
• Zweifelhafter AR-Nutzen: Die Nutzung von Augmented Reality via QR-Code bedeutet für den/die Endkonsument*in hohe Hürden im Alltag – vom Zücken des Smartphones über das Scannen bis hin zum Laden der Inhalte. Es ist fraglich, ob diese digitalen Features von den Karten-Empfänger*innen tatsächlich genutzt werden, oder ob sie primär als PR-Argument und Verkaufs-Gimmick gegenüber den Einkäufer*innen im Handel fungieren.

Gefangen zwischen Branchenriesen und Digital-Playern

Der globale Grußkartenmarkt verliert durch die Digitalisierung an Volumen, kompensiert diese Verluste jedoch teilweise durch höhere Stückpreise. Da viele kleine Verlage keine Nachfolger*innen finden, lassen sich Marktanteile durch Zukäufe geschickt konsolidieren.

Dennoch bewegt sich PapierNest in einem echten Haifischbecken:

• Im B2B-Segment dominieren etablierte Riesen wie bsb-obpacher oder Avancarte, die ihre Drehständer-Flächen erbittert verteidigen.
• Gleichzeitig attackieren B2C-Digital-First-Player wie Moonpig oder Send-a-Smile den Markt direkt an dem/der Endkonsument*in. Diese Anbieter bergen die akute Gefahr, klassische Grußkartenkäufer*innen langfristig komplett aus den Buchhandlungen ins Netz abzuziehen.

Das größte strukturelle Risiko für PapierNest bleibt schlussendlich die fundamentale Abhängigkeit vom stationären Einzelhandel. Das komplette Geschäftsmodell steht und fällt mit der Laufkundschaft in Buchhandlungen und Boutiquen. Sollten die Frequenzen in den Innenstädten in den kommenden Jahren weiter sinken und der Point of Sale massiv an Relevanz verlieren, stößt auch die am besten optimierte Flächenproduktivität unweigerlich an ihre Grenzen.

Die Ära der exzentrischen Milliardäre, die sich in privaten Raketen für wenige Minuten an die Grenze des Alls schießen ließen, ist endgültig vorbei. Willkommen im Jahr 2026. Eine neue Generation von Gründer*innen baut das unsichtbare Rückgrat unserer modernen Gesellschaft: Orbitale Rechenzentren, laserbasierte Kommunikationsnetzwerke und fliegende Klimastationen. Der Weltraum ist kein exklusiver Club für staatliche Raumfahrtagenturen mehr. Er ist der am schnellsten wachsende Industriepark der Menschheit – und deutsche bzw. europäische Start-ups spielen bei der Vergabe der begehrten orbitalen Grundstücke vorne mit.

Daten, Fakten und der Sprung zur Profitabilität

Der globale Raumfahrtmarkt kratzt in diesem Jahr spürbar an der lange prognostizierten Billionen-Dollar-Grenze. Für den europäischen Markt zeigt eine aktuelle Analyse von Roland Berger in Zusammenarbeit mit der KfW und Branchenverbänden wie dem Bitkom ein klares Bild: Die Konsolidierungsphase der frühen 2020er Jahre ist überstanden. Reale Investitionssummen im europäischen Space-Sektor haben sich auf einem gesunden, nachhaltigen Niveau von rund 1,8 Milliarden Euro jährlich eingependelt. Das Kapital fließt jedoch anders als noch vor fünf Jahren. Der technologische Haupttreiber im Jahr 2026 ist nicht mehr die reine Antriebstechnik, sondern künstliche Intelligenz gekoppelt mit Edge Computing im All. Satelliten senden keine rohen, terabyte-schweren Bilder mehr zur Erde, sondern analysieren die Daten dank hochleistungsfähiger On-Board-KI direkt im Orbit und schicken nur noch die essenziellen Erkenntnisse – in Echtzeit. Der Markt ist deutlich reifer geworden: Investor*innen belohnen heute Downstream-Anwendungen, die auf der Erde sofortigen kommerziellen Mehrwert schaffen, weitaus höher als reine Hardware-Konzepte mit jahrzehntelanger Entwicklungszeit.

Die neuen Treiber*innen

Während Raketenbauer*innen lange das Rampenlicht dominierten, wird das echte Geld in diesem Jahr in drei hochspezifischen Sub-Sektoren verdient.

Erstens: Earth Observation und Climate Intelligence. Der Orbit ist der einzige Ort, von dem aus sich die planetare Gesundheit lückenlos messen lässt. Die Überwachung von Wasserstress in der Landwirtschaft und das millimetergenaue Tracking von industriellen Emissionen sind zu einem Milliardenmarkt für B2B-Datenmodelle geworden. Ein Paradebeispiel ist der Münchner Pionier OroraTech, der mittlerweile mit einem eigenen Schwarm aus 14 Nanosatelliten die globale Infrastruktur für thermische Intelligenz und Waldbranderkennung stellt – ein essenzielles Datenmodell, das Regierungen, Versicherungen und Forstbetrieben weltweit kritische Echtzeit-Reaktionszeiten ermöglicht.

Zweitens: In-Orbit Servicing und Space Debris Recycling. Da der niedrige Erdorbit zunehmend überfüllt ist, sind Dienstleistungen zur aktiven Trümmerbeseitigung und zur Lebensdauerverlängerung von Satelliten von einer ökologischen Vision zur regulatorischen Notwendigkeit avanciert.

Drittens: Re-entry Logistics. Der Transport von Gütern zurück zur Erde, sei es für in der Schwerelosigkeit hergestellte Medikamente oder Hochleistungs-Halbleiter, ist der absolute Flaschenhals der Orbit-Ökonomie. Das liegt vor allem daran, dass die grundlegende Infrastruktur steht: Weil der nationale Champion Isar Aerospace mit seinen Trägerraketen die technologische Autobahn in den Orbit betoniert hat, ist der Zugang zum All planbar geworden. Auf dieser Schienenstruktur bauen die neuen Start-ups nun auf – sie füllen die Kapazitäten mit hochprofitablen Lieferwagen und Messstationen. Flankiert wird diese Basis von etablierten Daten-Pionieren wie dem finnisch-deutsch geprägten Radar-Spezialisten ICEYE.

Gescheiterte Hoffnungen & Lektionen

Dass der Weg zu den Sternen mit verbranntem Kapital gepflastert ist, zeigte in der jüngeren Vergangenheit der spektakuläre Absturz des US-Unternehmens Virgin Orbit sowie die dramatischen Skalierungsprobleme von Astra Space. Diese prominenten Unternehmensabstürze lieferten eine schmerzhafte, aber heilsame Marktkorrektur und offenbarten die gnadenlose Realität der orbitalen Physik und Ökonomie.

Aus diesen Crashs lassen sich vier fatale Fallstricke für heutige Gründer*innen ableiten. Der erste Fehler liegt in der Ignoranz gegenüber Unit Economics: Wer Hardware ohne ein glasklares, hochprofitables Payload- und Kund*innenmodell baut, verbrennt schlichtweg Risikokapital. Zweitens scheitern viele an regulatorischer Blindheit. Die beste Technologie ist wertlos, wenn Funkfrequenzen und Startlizenzen nicht Jahre im Voraus bei nationalen und internationalen Behörden wie der ITU gesichert werden. Ein dritter massiver Fallstrick ist die B2C-Illusion. Weltraumtourismus und Endkunden-Spielereien lenken von der Realität ab, dass SpaceTech ein knallhartes B2B- und B2G-Geschäft (Business-to-Government) ist. Der vierte und vielleicht tödlichste Fehler ist die Zeitlinien-Falle. Gründer*innen unterschätzen chronisch die Jahre, die es braucht, um von einem Technology Readiness Level (TRL) 4 zur echten „Flight Heritage“ im All zu gelangen – das Resultat ist ein fataler Cash-Burn kurz vor der Ziellinie.

Die deutschen Hotspots der Orbit-Ökonomie

Deutschland hat sich eine polyzentrische, aber extrem schlagkräftige Space-Architektur aufgebaut. Der Spitzenreiter bleibt München, das – längst auch namentlich geprägt durch den Erfolg von Isar Aerospace – als „Isar Valley“ der weltweiten Raumfahrt gilt. Die Technische Universität München (TUM), das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) in Oberpfaffenhofen sowie das ESA Business Incubation Centre bilden eine unvergleichliche Talentmaschine, aus der nahezu wöchentlich neue Spin-offs hervorgehen. Bremen behauptet seine Position als hanseatisches Schwergewicht; hier trifft die jahrzehntelange Industrieerfahrung von Konzernen wie OHB auf die radikale Agilität neuer Start-ups, befeuert durch Einrichtungen wie das Zentrum für angewandte Raumfahrttechnologie und Mikrogravitation (ZARM). Berlin hat sich derweil als unangefochtener Hub für Downstream-Daten und Space-Software etabliert. Die starke IT-Szene der Hauptstadt verschmilzt durch die NewSpace Initiative und die Nano-Satelliten-Forschung der TU Berlin zu einem Ökosystem für orbitale SaaS-Modelle. Ergänzt wird dieses Trio durch Baden-Württemberg, insbesondere den Raum Stuttgart, wo das DLR in Lampoldshausen mit seinen einzigartigen Triebwerkstestständen und die tief verwurzelte Automotive- und Maschinenbau-Expertise entscheidende Vorteile in der industriellen Hardwareskalierung bieten.

SpaceTech-Investor*innen-Radar

Das Ökosystem der Geldgeber*innen hat sich massiv professionalisiert. Den Ton geben spezialisierte Space-VCs an, allen voran Alpine Space Ventures aus München und Promus Ventures, die über das tiefe technische Verständnis verfügen, um Early-Stage-Risiken physikalisch und kommerziell korrekt zu bewerten. Längst haben aber auch Top-Tier Generalisten den Orbit für sich entdeckt: Fonds wie Earlybird, UVC Partners und Lakestar investieren massiv, behandeln SpaceTech jedoch konsequent als DeepTech- und Daten-Play, weniger als reine Raumfahrt. Wie radikal dieses Umdenken ist, zeigt der Blick auf die Industrie: Wenn Corporate VCs wie Porsche Ventures massiv in Isar Aerospace investieren, geht es nicht mehr um kühne Wetten, sondern um den knallharten Transfer von Automobil-Serienfertigung in die Raketenfabrik. Dieser Erfolg hat das Suchschema der VCs für die nächste Start-up-Generation nachhaltig verändert. Flankiert wird dieses industrielle Kapital von strategischen Akteuren wie Airbus Ventures, die wichtige Fertigungskompetenzen einbringen. Der eigentliche Motor in der Seed-Phase ist jedoch ein extrem potentes Netzwerk aus Business Angels und Founder-Syndikaten. Erfolgreiche Gründer*innen der ersten NewSpace-Generation reinvestieren ihr Kapital und ihre Netzwerke direkt in die nächste Welle, wodurch eine hochdynamische, sich selbst tragende Finanzierungsschleife entstanden ist.

Die Top NewSpace-Start-ups (Must-Watch)

Für unsere umfassende Analyse haben wir das deutsche Ökosystem nach strengen Kriterien gefiltert: Ausschlaggebend waren die aktuelle Marktrelevanz des Geschäftsmodells im Jahr 2026, der technologische Reifegrad (TRL), die Diversität und komplementäre Expertise der Gründungsteams sowie messbares Investor*innen-Vertrauen in Form von erfolgreich abgeschlossenen Finanzierungsrunden. Um die Dynamik des Marktes optimal abzubilden, haben wir unsere Bestenliste in zwei Kategorien unterteilt: Erstens die etablierten „Wegbereiter*innen“, deren Gründung vor 2020 stattfand und die das technologische Fundament gelegt haben, und zweitens „Die nächste Generation“ – hochspannende Newcomer*innen mit Gründung ab 2020, welche die neu geschaffene Infrastruktur nun kommerziell bespielen.

Die etablierten Wegbereiter*innen (Gründung vor 2020)

• Isar Aerospace (2018): Gegründet von Daniel Metzler, Josef Fleischmann und Markus Brandl als Spin-off der TU München. Das Unternehmen ist der unangefochtene Leuchtturm und das finanzstärkste Schwergewicht des europäischen NewSpace-Sektors. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf dem kommerziellen Transport von Satelliten mit der eigenentwickelten, zweistufigen Trägerrakete „Spectrum“. Der USP liegt in der Bereitstellung eines flexiblen, kosteneffizienten und vor allem souveränen europäischen Zugangs zum All für Konstellationen bis zu 1.000 Kilogramm Nutzlast in den niedrigen Erdorbit (LEO). Mit einem akkumulierten Rekord-Funding von weit über 300 Millionen Euro – investiert von Schwergewichten wie der Porsche SE, Lakestar, Earlybird und HV Capital – hat das Unternehmen den Übergang vom Start-up zur industriellen Serienfertigung im „Isar Valley“ bereits vollzogen.
• OroraTech (2018): Gegründet von Thomas Grübler, Florian Mauracher, Rupert Amann und Björn Stoffers. Das Münchner Unternehmen operiert mit einem hochprofitablen B2B-Data-as-a-Service-Modell und liefert thermische Intelligenz aus dem All. Dank eines proprietären Netzwerks aus maßgeschneiderten Nanosatelliten bietet die Technologie eine weltweite Waldbranderkennung fast in Echtzeit. In ihrer großen Series-B-Finanzierungsrunde sammelte das Team 25 Millionen Euro ein, um die Konstellation massiv auszubauen. Angeführt wurde das Investment von Korys und dem European Circular Bioeconomy Fund (ECBF), flankiert von Bestandsinvestoren wie Bayern Kapital und Ananda Impact Ventures.
• Morpheus Space (2018): Das von Daniel Bock, István Lőrincz und ihren Mitgründern aus der TU Dresden heraus ins Leben gerufene Start-up revolutioniert die Satellitenmobilität. Das Geschäftsmodell basiert auf dem B2B-Verkauf von intelligenten, KI-gesteuerten Nano-Antriebssystemen (FEEP) sowie Software-as-a-Service für das orbitale Flottenmanagement. Ihr USP ist die vollständige Autonomie der Antriebe, die es Satelliten erlaubt, Kollisionen im überfüllten LEO vollkommen selbstständig auszuweichen. In ihrer entscheidenden Series-A-Runde sammelten sie 28 Millionen US-Dollar ein, getragen von Alpine Space Ventures, Vsquared Ventures und Airbus Ventures. Mit der Eröffnung ihrer hochautomatisierten Serienfertigung am Standort Dresden untermauert das Team den Anspruch, Weltraum-Hardware industriell skalierbar zu machen.
• DCUBED (2019): Gegründet von Dr. Thomas Sinn im bayerischen Gilching. Das Unternehmen dominiert ein hochspezifisches B2B-Hardware-Segment und stellt „Deployables“ (entfaltbare Origami-Solarsegel) sowie auf patentierten Formgedächtnislegierungen basierende Auslösemechanismen (Release Actuators) her. Der technologische USP liegt in der extremen Zuverlässigkeit und Kompaktheit der Komponenten, die kostbaren Platz beim Raketenstart sparen. Als globaler Pionier treibt DCUBED zudem das zukunftsweisende Feld des In-Space Manufacturing (3D-Druck von riesigen Strukturen direkt im All) voran. Finanziert wird das rasante Wachstum durch eine überzeichnete Series-A-Runde, angeführt vom NewSpace-Fonds Expansion und der BayBG, flankiert von Folgeinvestments des High-Tech Gründerfonds (HTGF).

Die „nächste Generation“ (Gründung ab 2020)

• The Exploration Company (2021): Das von Hélène Huby und einem erfahrenen europäischen Raumfahrtteam gegründete deutsch-französische Unternehmen entwickelt die modulare, wiederverwendbare Frachtkapsel „Nyx“. Das B2B-Logistik-Modell zielt auf den kommerziellen Gütertransport zu künftigen Raumstationen und mittelfristig zum Mond ab. Der USP liegt in der Agnostik: Die Kapsel kann auf unterschiedlichen Trägerraketen starten und ermöglicht dank offener Architektur drastische Kosteneinsparungen beim Transport. In der bislang größten Series-B-Finanzierung der europäischen Space-Historie sammelte das in München und Bordeaux ansässige Team Ende 2024 rund 160 Millionen US-Dollar ein. Angeführt wurde diese Rekordrunde von Balderton Capital und Plural, flankiert von Staatsfonds wie dem DTCF und Bestandsinvestoren wie EQT Ventures.
• constellr (2020): Initiiert von Dr. Max Gulde und Forschern als Spin-off des Fraunhofer-Ernst-Mach-Instituts in Freiburg. Als B2B-Data-as-a-Service-Plattform misst das Start-up mittels hochpräziser Infrarotsensorik auf Mikrosatelliten die Oberflächentemperatur der Erde. Der USP liegt in der Fähigkeit, den präzisen Wasserstress von Nutzpflanzen bis auf Feldebene herunterzubrechen, lange bevor optische Schäden sichtbar sind. Dieses unschätzbare Frühwarnsystem für die globale Agrarindustrie sicherte dem Unternehmen ein massives Funding-Fundament, darunter eine 17-Millionen-Euro-Finanzierung, die von DeepTech-Fonds wie Karista und OTB Ventures angeführt und von Top-Tier-Investoren wie Lakestar, Earlybird und Vsquared Ventures unterstützt wurde.
• Vyoma (2020): Gegründet in München von Dr. Stefan Frey, Dr. Luisa Buinhas und Christoph Bamann. Das Start-up bietet eine B2B-SaaS-Plattform für hochautomatisiertes Space Traffic Management. Ihr technologischer USP basiert auf einem geplanten Netzwerk aus weltraumbasierten Überwachungskameras. Anders als erdgebundene Radare tracken diese Sensoren den Weltraumschrott direkt im LEO und berechnen für Satellitenbetreiber in Echtzeit kollisionsfreie Ausweichmanöver. Dieses kritische Infrastruktur-Konzept überzeugte Investoren in einer 8,5 Millionen Euro schweren Finanzierungsrunde, die von Happiness Capital und Atlantic Labs angeführt und vom DeepTech-Fonds Faber strategisch unterstützt wurde.
• Reflex Aerospace (2021): Das von Walter Ballheimer und Alexander Genzel ins Leben gerufene Unternehmen bricht die verkrusteten Strukturen des Satellitenbaus auf. Das B2B-Modell bietet maßgeschneiderte, hochperformante Satellitenbusse im absoluten Rekordtempo. Der USP des in Berlin und München ansässigen Unternehmens liegt in einer konsequenten Modularität und dem algorithmusbasierten Engineering (Software-First-Ansatz). Statt jeden Satelliten jahrelang als Unikat zu entwerfen, verkürzt Reflex die Lieferzeiten von der ersten Skizze bis zum Orbit auf neun bis zwölf Monate. Dieses Vorhaben zur Industrialisierung der Raumfahrt wurde mit einer 7 Millionen Euro starken Seed-Finanzierung untermauert, als strategische Kerninvestoren agieren Alpine Space Ventures und der High-Tech Gründerfonds (HTGF).
• Atmos Space Cargo (2021): Gegründet von Sebastian Klaus widmet sich dieses hochspezialisierte Logistik-Start-up mit operativen Wurzeln und Headquarter in Stuttgart dem kritischen Rücktransport aus dem Orbit. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf der Bereitstellung von rückkehrfähigen, aufblasbaren Atmosphärenkapseln. Der physikalische USP: Durch die aufblasbare Struktur erfolgt die Abbremsung in der Erdatmosphäre extrem sanft und mit sehr geringen G-Kräften. So lässt sich empfindliche Fracht – wie im All gezüchtete Proteinkristalle oder Halbleiter – unbeschadet zur Erde zurückbringen. Das Vertrauen in diese Technologie zeigte sich in einer 4-Millionen-Euro-Seed-Finanzierung, die vom High-Tech Gründerfonds (HTGF) und dem Amadeus APEX Technology Fund angeführt und von internationalen Space-VCs wie Seraphim Space unterstützt wurde.
• Polaris Raumflugzeuge (2020): Das von dem ehemaligen DLR-Ingenieur Alexander Kopp in Bremen gegründete Start-up verschmilzt traditionelle Luftfahrt mit Raumfahrt. Das duale B2B- und B2G-Geschäftsmodell (kommerzieller Transport und Defense-Anwendungen) basiert auf der Entwicklung des „Aurora“-Raumflugzeugs. Der technologische USP ist der revolutionäre Einsatz von Aerospike-Triebwerken: Das Flugzeug kann wie eine normale Verkehrsmaschine von bestehenden Startbahnen abheben, Fracht in den Orbit bringen und nahtlos zurückkehren. Polaris wird durch DeepTech-Fonds wie E2MC Ventures finanziert und sicherte sich zudem millionenschwere, direkte Entwicklungs- und Flugtest-Aufträge der Bundeswehr.

Internationaler Ausblick

Der Blick über die europäischen Grenzen hinaus zeigt drei fundamentale Makro-Trends, die den DACH-Markt in den kommenden Jahren unausweichlich prägen werden. Erstens zwingt das drückende Monopol von US-Megakonstellationen wie Starlink und Kuiper Europa zur rasanten Umsetzung souveräner eigener Kommunikationsnetzwerke wie IRIS², was massive staatliche und kommerzielle Aufträge in das Start-up-Ökosystem spülen wird. Zweitens beschleunigt Chinas hochfrequentierte lunare Infrastrukturplanung die sogenannte „Cislunar Economy“ – den Wirtschaftsraum zwischen Erde und Mond –, der völlig neue Logistikanforderungen stellt. Drittens wird die absolute KI-Autonomie im All zum Standard; Satellitenschwärme werden in wenigen Jahren ohne menschliches Zutun untereinander kommunizieren, Daten fusionieren und autonom navigieren müssen.

Fazit

Die Zeit der reinen Technologiedemonstratoren ist vorbei. Der Weltraum ist kein romantisches Experimentierfeld mehr, sondern die nächste logische Erweiterung unserer terrestrischen Liefer- und Datenketten. Wer hier bestehen will, braucht exzellente Unit Economics, operative Geschwindigkeit und den Mut, globale Standards zu setzen. Der Griff nach den Sternen war gestern – heute geht es darum, sie profitabel zu vernetzen.