­Mehr als eine Mitfahrplattform


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Die Benzinpreise und sonstigen Kfz-Kosten steigen immer weiter. So ist es nicht verwunderlich, dass Mitfahrzentralen an Beliebtheit gewinnen. Flinc geht jetzt noch einen Schritt weiter als diese, indem es ein Social Mobility Network anbietet.

Die Idee dahinter ist, dass man bei Freunden, bzw. Freunden von Freunden eher mitfährt als bei Fremden. Zudem kann flinc mit dem iPhone genutzt werden, und noch während der Fahrt können Mitfahrer organisiert werden.

So funktioniert’s: flinc analysiert Fahrtrouten in Echtzeit und bringt Autofahrer und potentielle Mitfahrer schnell und vollautomatisch zusammen. Umständliche Abstimmungsprozesse und das Vereinbaren von Treffpunkten entfallen. Die Personalisierung im Netzwerk schafft die notwendige Vertrauensbasis für Fahrer und Mitfahrer, die über den jeweils anderen informiert sind und sich nach der Fahrt auch gegenseitig bewerten können.

www.flinc.org

 

Wunderflats: 7 Tipps aus 7 Jahren Unternehmensgeschichte

Arkadi Jampolski, Co-Gründer und COO von Wunderflats, mit sieben Learnings aus sieben Jahren Start-up-Unternehmertum.

Die sieben Weltwunder, die sieben Todsünden, sieben Jahre Pech, das verflixte siebte Jahr, im siebten Himmel: Kaum eine Zahl ist mit so vielen Mythen verbunden wie die Sieben. Immer wieder erscheint sie uns als relevante Größe, an der man Dinge misst. Auch für junge Unternehmen ist die Zahl Sieben ein relevanter Erfolgsindikator. Durchschnittlich 90 Prozent aller gegründeten Start-ups scheitern bereits nach fünf Jahren. Ist dieser statistische Meilenstein geschafft, kann es also nur noch nach oben gehen – so die Hoffnung.

Bei unserem 2015 gegründeten Berliner Unternehmen Wunderflats ist genau das der Fall gewesen. Aus einer einfachen Idee – möblierten Wohnraum einfach, flexibel und sicher zwischen Mieter*innen und Vermieter*innen zu vermitteln – ist im siebten Jahr des Bestehens Deutschlands Marktführer für möbliertes Wohnen auf Zeit geworden. Dass der Weg vom jungen, wilden Start-up hin zum dynamischen Scale-up von Veränderung und Umbrüchen geprägt war, versteht sich von selbst. Wir teilen unsere sieben wichtigsten Learnings.

Verbindet Vielfalt durch eine gemeinsame Mission

Zahlreichen Studien zufolge ist ein diverses (Gründer-)Team erfolgreicher als ein homogenes. Meinen Mitbegründer Jan Hase und mich verbindet eine übereinstimmende Wertebasis – wir teilen eine Vision und verfolgen die gleiche Mission. Dass wir zudem beide aus bescheidenen Verhältnissen kommen, ist ein weiterer gemeinsamer Nenner. Doch Arbeit und Leben gestalten wir oft unterschiedlich. Für uns zählt Vielfalt – das gilt auch für die gesamte Wunderflats-Familie: Wir bringen Führungskräfte aus jungen Unternehmen wie GetYourGuide, AirBnB oder Flixbus mit anderen zusammen, die in sehr professionellen Konzernen wie Mercedes gelernt haben. Bei uns arbeiten Menschen mit Top-Uniabschlüssen, Kolleg*innen ohne Studium, junge und jung gebliebene Mitarbeitende ziehen an einem Strang und ergänzen einander. Denn für uns ist eines klar: Wer Unterschiedlichkeiten durch ein gemeinsames Fundament aus Vertrauen, gegenseitigem Verständnis und transparenter Kommunikation zusammenbringt und eine vereinende Mission verfolgt, gewinnt.

Fortschritt im Markt für Fortschritt im Unternehmen

Eine weitere wichtige Erkenntnis, die Gründer*innen verinnerlichen sollten: Ein Unternehmen schwebt nicht auf einer einsamen Wolke, sondern ist immer eingebettet in ein Ökosystem aus Wirtschaft, Gesellschaft und Politik. Es lohnt sich für Unternehmerinnen und Unternehmer, sich mit anderen Stakeholdern zu vernetzen und gemeinsam die Branche voranzubringen, statt immer nur das eigene Unternehmen im Blick zu haben. Mein Co-Gründer Jan beispielsweise engagiert sich in mehreren Kommissionen wie der Bundeskommission für Digitalisierung oder der Bundesfachkommission Bau, Immobilien & Smart Cities, deren Arbeit indirekt auch auf unsere Unternehmensziele einzahlt. Auf diese Weise entstehen Symbiosen, die für alle Beteiligten sinnvoll und gewinnbringend sind.

Das Bauchgefühl durch Analysen zu unterdrücken ist fatal

Jede Unternehmerin, jeder Unternehmer steht an irgendeinem Punkt im Unternehmenszyklus vor harten Entscheidungen. Die wichtigsten Fragen, die man sich in solchen Momenten stellen sollte, lauten: Wie groß ist das Erfolgspotenzial? Wie hoch sind die Kosten, diese Entscheidung in Zukunft zu ändern, anzupassen oder weiterzuentwickeln? Liegen alle Perspektiven auf dem Tisch? Wie viel Momentum verlieren wir, wenn wir uns nicht sofort entscheiden? Auch wenn die rationale Faktenlage noch so klar sein mag, am Ende darf eine Entscheidung auch immer emotional geprägt sein; durch das altbekannte Bauchgefühl. Wenn nötige Fakten fehlen, um eine Entscheidung zu treffen, hilft oft nur die Intuition. Und anders herum weist uns unser Bauchgefühl auch auf Entwicklungen hin, die sich vielleicht noch nicht in den Daten niederschlagen. Es ist wichtig, sich das bewusst zu machen, denn ein Momentum ist schnell vergangen und ohne Momentum gibt es keinen Fortschritt.

Kultur frisst die Strategie zum Frühstück

Ein weiterer Punkt mit enormer Strahlkraft ist die eigene Unternehmenskultur. Gerade für neue Teammitglieder und junge Menschen, die frisch in den Arbeitsalltag starten, bietet eine starke Firmenkultur eine hervorragende Orientierung dafür, welche Werte im Berufsleben hochgehalten und aktiv vertreten werden können. Die Formulierung und der erklärte Purpose sind das Eine – doch den schönen Worten müssen Taten folgen. Gemeinsame und von allen geteilte Werte sind so etwas wie der Kleber eines Unternehmens, der die verschiedenen Puzzleteile zusammenhält. Nur mit einer wertebasierten Unternehmenskultur können Teams das gemeinsame Ziel verfolgen und an einem Strang ziehen. Gerade für Unternehmen im Wachstum ist eine geteilte Kultur enorm wichtig, um Teams zusammenzuschweißen und nicht ins Micromanagement zu verfallen.

Lernen, lernen, lernen – und dabei den Fokus nicht verlieren

Je größer ein Start-up wird, desto komplexer werden die Herausforderungen, die mit dem Wachstum einhergehen. Die Offenheit für andere Meinungen und die Bereitschaft zu kontinuierlichem Lernen sind wesentliche Fähigkeiten einer guten Unternehmensleitung. Als Team profitieren wir vom ständigen Austausch zu Erfahrungen – auch mit neuen Kolleg*innen. Am besten lernt man differenziell. Der Begriff kommt aus der Sportwissenschaft und bezeichnet das explorative Testen unterschiedlicher Optionen: Man überlegt sich Abläufe oder Neuerungen und probiert sie aus. Dann wird geschaut, was gut funktioniert oder was stattdessen funktionieren könnte. Dazu sucht man sich Best Practices. Dem differenziellen Lernprozess vorangestellt ist die Fähigkeit, zu beobachten und zuzuhören. Stress, Ablenkung und Alltagslärm strapazieren unsere Präsenz und Aufmerksamkeit, so dass wir schließlich aufhören, dazuzulernen. Das kann zum Stillstand führen und am Ende zum selbstverursachten Ende des Unternehmens.

Jedes Unternehmen trägt als Teil der Gesellschaft Verantwortung

Jedes Unternehmen ist Teil der Gesellschaft und trägt damit Verantwortung. Jedes Team verfügt über einzigartige Fähigkeiten, die es im Sinne der Gesellschaft zu nutzen gilt, nicht nur für den eigenen Unternehmenswert. Diese einzigartigen Fähigkeiten sollten dafür eingesetzt werden, um zuallererst den Firmen-Zweck, die eigene Mission zu fördern und voranzutreiben. Unterstützend braucht es Professionalität, ein funktionierendes Geschäftsmodell und damit verbundene Profitabilität, gesichert durch finanzielle Nachhaltigkeit – denn ein Unternehmen ist eine Organisationsform in der Gesellschaft, die Wohlstand schaffen muss, sonst kann es keinen gewinnbringenden Beitrag für die größere Mission leisten.

Sei bescheiden. Bleibe bescheiden

Zum Abschluss einer der wichtigsten Tipps für Gründer*innen: Vergesst nie eure Anfänge. Wir können unser Glück und den Zufall nicht beeinflussen. Wenn wir Glück haben, können wir mit unserer Leistung aber mehr daraus machen. Erfolg hängt also mit Leistung zusammen, es braucht dafür aber auch immer die entscheidende Portion Glück. Das Zurückbesinnen auf die eigenen Anfänge im Berufsleben, auf die individuelle Entstehungsgeschichte – und eben auf das Quäntchen Glück – erdet im Sog von Finanzierungsrunden und Expansion ganz besonders. Sei also bescheiden – und bleibe es.

Über Arkadi Jampolski

Arkadi Jampolski ist Co-Gründer und COO von Wunderflats. In Russland geboren und aufgewachsen, kam Arkadi mit acht Jahren mit seiner Familie nach Deutschland. Neben seinem Doppel-Bachelor-Abschluss (BA European Business & BSc Financial Management) war Arkadi einige Zeit selbständig und hatte bereits ein mal gegründet, bevor 2015 Wunderflats, die führende deutsche Plattform für möbliertes Wohnen auf Zeit, entstand.

Green Economy in der Industrie: Mögliche Ansätze

Die Industrie ist zwar Deutschlands Wirtschaftsmotor, sie ist aber ebenso in vielen Belangen der bedeutendste Ressourcenverbraucher der Republik. Mit herkömmlichen Methoden des Wirtschaftens kollidieren diese beiden Faktoren. Unter dem Stichwort Green Economy jedoch gelangen sie auf eine gemeinsame Ebene. Doch wie lässt sich das aus Gründersicht umsetzen?

Traditionelles Wirtschaften: Eine nicht mehr zeitgemäße Methode?

Klassische industrielle Herangehensweisen bringen eine ganze Reihe von Problemen mit sich. Es sind Auswirkungen traditionellen Wirtschaftens, die aus heutiger Sicht im Grunde nicht mehr tragbar sind. Dabei geht es nicht rein um Umwelt, Natur und Klima – Bereiche, für die die Aufmerksamkeit und das Bewusstsein seit einigen Jahren deutlich gestiegen sind. Vielmehr sind Unternehmen und vor allem Start-ups gut damit beraten, auch aus Sicht von unternehmerischer Wirtschaftlichkeit klassische industrielle Methoden zu hinterfragen und zu überdenken.

Das Grundproblem des traditionellen Wirtschaftens beruht vielen Theorien und Kritikern zufolge auf dessen Kernziel, der Gewinnmaximierung. Die Gewinnmaximierung als Ziel bestimmt, welche Produkte für den Markt produziert und welche Dienstleistungen angeboten werden. Sie bestimmt außerdem über die Verkaufsstrategien und in welchem Umfang bezahlte Arbeit dafür verwendet wird. Aus der Logik dieses Ziels heraus, werden Güter und Dienste stets nur für einen begrenzten Bedürfnisbereich angeboten.

Wichtigere Bedürfnisbereiche aber, wie etwa existenzsichernde Erwerbsarbeitsplätze, verkümmern unter ihrer Logik. Schließlich ist es weniger gewinnbringend, wenn Arbeitskräften mehr gezahlt wird als man muss, wenn diese doch auch für weniger Geld zur Arbeit erscheinen. Außer Acht gelassen wird dabei die Zufriedenheit durch das Gehalt. Oder, noch drastischer, gar der Druck, selbst für wenig Geld arbeiten zu müssen, weil die Angst vor sonstiger Arbeitslosigkeit oder die schiere Unmöglichkeit, eine andere Stelle zu finden, so enorm ist.

Doch damit nicht genug: Traditionelles Wirtschaften sorgt auch dafür, dass es für immer weniger Jugendliche Berufsausbildungsplätze gibt. Es nutzt die patriarchale Arbeitsteilung. Und es vereinnahmt unbezahlte Arbeit für eigene Interessen – und das ist nicht erst seit gestern, sondern schon viele Jahre so.

Nicht zuletzt ist die Art und Weise, wie diverse Bedürfnisbereiche gestillt werden, ebenfalls oftmals als stark problematisch einzustufen. Das gilt für Anbieter mit Monopolstellung auf den Märkten genauso wie für kleinere Unternehmen, die auf traditionelle Weise wirtschaften.

Die bereits erwähnte Reihe von Problemen, die aus dieser Wirtschaftsweise hervorgehen und die über bereits Angesprochenes hinausgeht, ist zahlreich. Wir wollen daher an dieser Stelle nur fünf ausgewählte dieser Probleme konkreter nennen, um einen Eindruck davon zu vermitteln, warum die Green Economy als neuzeitlicher Denkansatz zukunftsträchtigere Konzepte mit sich bringt.

Probleme traditionellen Wirtschaftens

  • Die Isolation der Menschen

Die traditionelle Wirtschaft isoliert die Menschen, anstatt sie zusammenzubringen. Die Erfahrungen, die in einer Branche oder einem bestimmten Marktsegment funktionieren, gelten möglicherweise nicht für andere Segmente. Jedes traditionell wirtschaftende Unternehmen bleibt dadurch in einer Art Bubble, was die wirtschaftlichen Wachstumsmöglichkeiten einschränkt.

Denn ein Austausch bringt nicht etwa das Risiko von Ideenklau durch die Konkurrenz mit sich, wie oft angenommen. Vielmehr fördert er gegenseitig die Kreativität, kann zu spannenden Kooperationen führen und wirkt als Innovationstreiber.

Doch beim traditionellen Wirtschaften arbeiten die meisten Unternehmen allein, um die ganz persönlichen spezifischen Bedürfnisse zu befriedigen und Ziele zu erfüllen – ohne dabei über den Tellerrand hinaus oder auf das große Ganze zu blicken.

  • Das Minimum an Lebensqualität

Klassische Wirtschaftsweisen, in der Industrie und in allen anderen Bereichen, beschränken die Lebensqualität häufig auf ein Minimum. Das zeichnet sich im Extremfall durch Arbeitslöhne am absoluten Existenzminimum ab, aber auch durch beispielsweise geringe medizinische Versorgung am Arbeitsplatz (Stichwort heute vor allem „Mentale Gesundheit“) oder mangelnde Flexibilität in der Arbeitseinteilung.

Wird das soziale Wohlergehen der Wirtschaftenden außerdem weniger wertgeschätzt und gefördert, kommt es schneller zu Unzufriedenheit am Arbeitsplatz und zu vermehrten Konflikten. Außerdem entgeht Unternehmen dadurch die Chance, durch Transparenz und Offenheit effizientere und effektivere Arbeitsflüsse zu erreichen.

  • Die Einschränkung der Wahl

Traditionelles Wirtschaften schränkt oft die Wahl ein – die Wahl etwa von Arbeitnehmern, aber auch Arbeitgebern. Geht es allein um die Maximierung der Gewinne, werden oft nicht die qualifiziertesten, sondern die günstigsten Arbeitskräfte ausgewählt.

Sie arbeiten dann nicht so gut, aber eben günstiger. Eine Zeit lang mag dies profitabel sein, mit der Zeit aber sorgt mangelnde Qualität mitunter für Unzufriedenheit bei Kunden. Zudem riskieren gerade junge Unternehmen heute ihren Ruf, wenn sie durch etwa schlecht bezahlte oder behandelte Mitarbeiter auffallen. In Zeiten sozialer Medien und Shitstorms können solche Skandale im Handumdrehen die Insolvenz bedeuten.

Die Wahl der Arbeitnehmer wiederum wird in einer traditionellen Wirtschaft durch begrenzte Arbeitsplätze und oben genannte Entscheidungsmechanismen eingeschränkt. Der Mensch wird als Arbeitskraft und nicht als Mensch gesehen und in seinen persönlichen Potenzialen und Entscheidungen beschnitten.

Christopher Roskowetz: Serial Founder und Start-up-Investor

Mit seinem Vorsatz: „Ich will mich selbst in meinen Start-ups überflüssig machen“, setzt Christopher Roskowetz ein klares Statement in Sachen Unternehmens- und Mitarbeitendenführung.

Herausforderungen und Chancen finden. Das war seit Beginn seiner beruflichen Laufbahn die Devise von Christopher Roskowetz. Ob bei der Gründung seines ersten Unternehmens direkt nach der Ausbildung, als Co-Founder und Managing Director bei Jung von Matt TECH oder heute als Co-Founder und CEO von bluplanet. Mit seinem neuesten Venture hat er den Nerv der Zeit getroffen. Der digitale Marktplatz für Cloud-Lösungen ermöglicht Unternehmen die digitale Transformation und verändert dabei nachhaltig das Einkaufsverhalten im Softwaremarkt.

Digitalisierung hängt in Deutschland noch um Jahre zurück

Die Suche nach neuen Anstößen hat Christopher bisher an die verschiedensten Ecken der Welt gebracht. Ob als Business Director bei Interone China in Peking oder Director Digital Consulting bei BBDO Worldwide in New York. In China ist ihm die Bedeutung der Digitalisierung nochmal deutlich geworden. „5 Stockwerke unter der Erde in einer Mall Mails beantworten war in China kein Problem. In Deutschland muss man vorsichtshalber noch Termine verschieben, wenn man zu dieser Zeit im Zug sitzt und sich mal wieder nicht auf die stabile Internetverbindung verlassen kann.“

Angespornt, hier einen Unterschied im Heimatmarkt machen zu wollen, hat er nach seiner Rückkehr nach Deutschland 2018 Jung von Matt TECH ins Leben gerufen und war dort in den folgenden Jahren Managing Director. Er galt als einer der jungen Rebellen und Vorreiter. Eine Tatsache, die ihn vor allem bei anderen jungen Talenten zum Vorbild gemacht hat und ihm noch heute bei der Bindung von Mitarbeitenden zu Gute kommt.

Talente erkennen und über Unternehmensgrenzen hinweg halten

Christophers Anspruch ist, mit Hilfe der täglichen Arbeit nachhaltig etwas an den Planeten und die Mitmenschen zurückzugeben. Sein Talent, Trends in der Wirtschaft richtig zu deuten, zieht neben der Aufmerksamkeit von möglichen Partner*innen und Investor*innen auch aufstrebende potenzielle Mitarbeitende an. „Es ist wichtig, eine Perspektive zu bieten und die Positionen auch entsprechend zu verändern, damit es spannend bleibt.“ Diese Einstellung zieht an, und so sind Christopher auch schon mehrere Mitarbeitende über Unternehmensgrenzen hinweg gefolgt. Thorge Wandrei, der heute mit 25 Jahren als Product Engineer den gesamten Markenauftritt bei bluplanet gestaltet und verantwortet, dazu: „Was auf meiner Visitenkarte steht, ist mir total egal. Ich bin Unternehmen und Personen treu, an die ich glaube, die mich fördern und damit weiterbringen.“ Er hatte seinen Start bei Jung von Matt TECH und ist Christopher zu bluplanet gefolgt. Die Methode der Mehrfachanstellungen hat für beide Seiten den Vorteil, dass persönliche Kompatibilität und Stärken der Beteiligten im Mittelpunkt stehen. Für Arbeitnehmende ein Plus, da sie so bei der Wahl der Position viel freier sind. Weniger das fachliche Wissen ist entscheidend, sondern vielmehr das Zusammenspiel im Team. Fehlende Fachkompetenzen und -wissen können durch Fort- und Weiterbildungen gelernt werden, auf die gleiche Wellenlänge zu gelangen, ist weitaus schwieriger.

Fünfjahresplan: Fehlanzeige

Mit 33 Jahren ist Christopher noch immer kein Freund von Plänen. Wo er in fünf Jahren sein wird, kann er nicht sagen. Ihm sind Abos, Leasing und Miete lieber als fester Besitz – so kann er schneller den Standort wechseln. Aus diesem Grund ist in seinen Augen besonders wichtig zu wissen, wo die eigenen Stärken liegen, welches Fachwissen man lernen kann, aber vor allem auch zu erkennen, wenn ein(e) andere(r) es besser kann. Er baut in seinem Start-up ein Team um sich herum auf, das ihn im Idealfall irgendwann nicht mehr braucht. „Ich will mich selbst in meinen Start-ups überflüssig machen. Wer den Job in ein paar Jahren besser macht als ich, soll ihn übernehmen“. So hat er im Gegenzug dann wieder mehr Zeit, sich neuen Herausforderungen zu widmen.

Was ihn aber bei jeder Gründung und Position begleitet? Sein Leitsatz: „Egal was du machst, mach es richtig.“ Durchhaltevermögen, Leidenschaft und Fokus sind für Christopher dabei die entscheidenden Eigenschaften. „Viele geben bei den ersten Problemen auf. Das ist für mich aber der Punkt, der mich am meisten motiviert. Genau dann bin ich mit vollem Fokus dabei und gehe die Extrarunde.“ Werte, die sich auch in der Arbeitsweise des Teams bei bluplanet finden und Christopher als CEO von Roskowetz Ventures an andere Gründer*innen weitergibt.

Kommerzieller Erfolg und Gutes tun, schließen sich nicht aus

Als Familienvater steht neben der Arbeit auch das Privatleben für Christopher im Vordergrund. Ihm ist es wichtig, die morgendliche Routine zu übernehmen, die Kinder in die Kita zu bringen und pünktlich zum Abendessen wieder daheim zu sein, um noch Zeit mit den Kindern und im Anschluss mit seiner Frau zu verbringen. Für seine Kinder und mit seiner Arbeit möchte Christopher einen nachhaltig positiven Einfluss auf seine Umwelt haben. Mit bluplanet und den Mitarbeitenden setzt er sich regelmäßig, zum Beispiel bei Events in Kooperation mit Salesforce, für gesellschaftlich relevante Themen ein. Mitarbeitende bekommen für ehrenamtliche Tätigkeiten ein spezielles Kontingent an freien Tagen, damit sie diese Tätigkeiten nicht außerhalb des Jobs machen müssen und so möglicherweise die Work-Life-Balance negativ beeinträchtigt wird. Die Arbeit bei bluplanet soll nachhaltig und langfristig möglich sein, ohne durch sämtliche persönliche Ressourcen zu brennen. Ressourcen-Management war dann auch bei der Idee zum aktuellen Geschäftsmodell und der Gründung von bluplanet ein essentieller Faktor. Die Einkaufsprozesse im Softwaremarkt sind aufwändig und komplex. Meist werden enorme zeitliche wie auch personelle Ressourcen benötigt, um neue Prozesse und Tools einzuführen und produktiv zu nutzen. Christopher war überzeugt: Das geht auch einfacher.

bluplanet - das Check24 für Cloud-Software

Die digitale Transformation von Unternehmen ist ein Muss. Kund*innen erwarten moderne Geschäftsmodelle. Unternehmen müssen Prozesse weiterentwickeln und anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Kund*innen im Fokus zu behalten. Gerade im Zuge der Pandemie geben 95 Prozent der Unternehmen an (laut Bitkom Studie 2021), dass Digitalisierung an Bedeutung gewonnen hat. Mit seinem neuesten Venture hat Christopher zusammen mit zwei Partnern diese Herausforderungen und daraus resultierenden Chancen erkannt und mit bluplanet einen digitalen Marktplatz für Cloud Lösungen geschaffen, der Teams zu den Themen Vertrieb, Service, Marketing, Handel, IT und Analytik bei deutschen Mittelständlern und Start-ups vereint und die digitale Transformation ermöglicht. „Wer schon mal Enterprise-Software gekauft hat, kennt das Problem: Auf Anfrage. Wir wollen mit bluplanet und dem weltweit ersten Online-Shop für Salesforce eine neue Transparenz für Preise, sowie verkürzte Wege ohne Verkaufsberatung durch einzelne Anbieter bereitstellen.“

Bluplanet soll mit dem digitalen Geschäftsmodell für Verbraucher*innen zum Check24 für Cloud-Software von Salesforce, Aircall und mehr werden und dabei immer unabhängig bei der Beratung der Kund*innen bleiben. Dafür bekommt jede(r) Kund*in ab der ersten Lizenz eine(n) Ansprechpartner*in, der die Einführung, Nutzung und Weiterentwicklung der Produkte begleitet und unterstützt. „Bei bluplanet stehen Kund*innen immer im Fokus, der Customer Life Value ist für uns der entscheidende Faktor.“ Ziel ist es, mit dem Service von bluplanet mittelständischen Unternehmen und Start-ups die digitale Transformation zu ermöglichen und sie auch über den Prozess hinaus weiter zu begleiten und zu unterstützen. Nächstes Ziel für bluplanet: Die Expansion in andere europäische Länder. Wie groß Christophers Rolle dabei in den nächsten Jahren sein wird, das lässt er auf sich zukommen.

SCORM-Dateien erstellen: So geht E-Learning ganz einfach

Wer einen Lernkurs veröffentlichen will, muss diesen so erstellen, dass er von den verschiedenen Lernsystemen erkannt und dargestellt werden kann. Ein einfacher Weg, dies zu tun, ist mithilfe von SCORM-Dateien. Was SCORM-Dateien genau sind und wie sie sich erstellen lassen, darum geht es hier.

Was ist das SCORM-Format?

Eine SCORM-Datei enthält eine Sammlung von Spezifikationen für Kurse im Bereich E-Learning. Wer LMS Inhalte erstellen will und sich dabei an die SCORM-Standards hält, kann sich sicher sein, dass sie von jedem Learning Management System (LMS) erkannt werden.

Eine SCORM-Datei ist eine Zip-Datei, die alle Daten enthält, die dafür erforderlich sind, Lerninhalte an ein LMS zu übertragen. Konkret besteht sie aus einer XML-Manifestdatei, Ressourcendateien sowie Definitionsdateien beziehungsweise einem Schema:

Die XML-Manifestdatei beinhaltet die Daten, die ein LMS benötigt, um den Inhalt eines Lernkurses bereitzustellen. Dazu gehören ein eindeutiger Identifikator, die Metadaten des Kurses, die Organisation der Lernaktivitäten und die Ressourcendefinitionen, die alle Dateien aufzeigt, die eine einzelne Ressource für ihren Start benötigt.

Die Ressourcendateien selbst sind die Dateien, aus denen ein Lernkurs mitsamt seiner Lernaktivitäten besteht.

Das Schema beziehungsweise die Definitionsdateien haben einen Bezug auf die XML-Manifestdateien. Diese drei Teile ergeben zusammen eine SCORM-Datei.

SCORM-Datei erstellen: So geht es

Die Vorteile von E-Lernkursen sind zahlreich. Sie helfen, wertvolles Wissen an eine große Zahl von Menschen weiterzugeben. Im Folgenden wird beschrieben, wie sich ein SCORM-Paket ohne weitere Autorenwerkzeuge erstellen lässt:

Alle Ressourcen in einem Ordner zusammenstellen

Alle Videos, Texte, Audios, Bilder und ähnliche Dateien sollten zunächst gesammelt und in einen einzigen Ordner zusammengefügt werden. In diesem Schritt ist auch noch die Erstellung eines Storyboards notwendig, das zeigt, wie sich die Inhalte am Ende entfalten sollen.

Lernkurs in HTML-Seiten organisieren

Damit ein Kurs von einem LMS richtig angezeigt werden kann, muss er sich als Webseite herunterladen lassen. Um das möglich zu machen, muss eine HTML-Version des gesamten Kurses erstellt werden. Für diesen Schritt ist technisches Know-how notwendig. Wem die Erstellung der HTML-Version größere Probleme bereitet, sollte auf ein Autorentool zurückgreifen oder jemanden mit dem nötigen Wissen zur Hilfe holen. Besonders einfach ist es, den gesamten Lernkurs mit allen Multimedia-Links in einem Google Doc zu strukturieren und anschließend über Datei > Download > Webseite die HTML-Version herunterzuladen.

Nun ist schon einmal sicher, dass die HTML-Version in einem Browser funktioniert. Im nächsten Schritt geht es um die SCORM-Kompatibilität:

SCORM-Dateien erstellen und in ein Zip-Paket verschieben

Für diesen Schritt müssen mehrere Textdateien erstellt werden, die die jeweiligen SCORM-Bedingungen beschreiben und anschließend zusammen mit dem HTML-Inhalt in ein Zip-Paket gelegt werden.

Für Anfänger ist es hilfreich, zunächst ein SCORM-Beispielpaket von scorm.com herunterzuladen, um dieses einfach mit den eigenen Inhalten anzupassen.

Im vorherigen Schritt wurde die HTML-Version des Kurses heruntergeladen. In diesen Ordner müssen die .xml- und .xsd-Dateien aus dem Beispielpaket kopiert werden.

Nun sollte die Manifestdatei imsmanifest.xml mit einem Texteditor geöffnet werden, um sie mit den eigenen Kursinhalten anzupassen. Diese Datei enthält Informationen über den Titel des Kurses, listet die Ressourcendateien auf und definiert die SCORM-Spezifikation, mit der der Kurs konform ist. Für die Anpassung müssen einfach der Titel und die Links zu den HTML-Ressourcen bearbeitet werden. Die erste Ressource in der Liste muss die HTML-Hauptdatei sein, die die Links zu den restlichen Ressourcen enthält.

Zum Schluss müssen die SCORM- und HTML-Dateien noch zu einer Zip-Datei gebündelt werden.


Fazit

Dank SCORM-Dateien lassen sich Lernkurse leicht und schnell erstellen, um sie am Ende auf Webseiten wie Udemy anbieten zu können. Wer das nötige Know-how hat, kann sie schnell selbst erstellen. Für alle anderen stehen verschiedene Autorentools zur Verfügung.

„Die Magie von KI ist, dass sie ständig lernt“ – Expertin-Interview mit Kathy Baxter

Kathy Baxter ist die KI-Expertin beim CRM- und Marketing-Softwarehersteller Salesforce und kämpft für den ethischen Einsatz der Technologie. Unser Autor Stefan von Gagern hatte Gelegenheit für ein Interview mit Baxter auf der Dreamforce in San Francisco.

Kathy Baxter, Principal Architect, Ethical AI Practice bei Salesforce, stammt aus der Psychologie, brachte aber über 20 Jahre Erfahrung von großen Tech-Unternehmen mit zu Salesforce – unter anderem aus der UX (User Experience)-Forschung bei Silicon Valley Schwergewichten wie Oracle, Ebay, Google. Als Salesforce vor Jahren eine „AI-First“-Company wurde, startete Baxter mit der Entwicklung von Chatbots. Heute setzt sie sich intern vor allem für die Einhaltung „ethischer KI“ ein – für diese Aufgabe wurde bei Salesforce sogar ein eigener, neuer Job in der Zentrale in San Francisco geschaffen.

Zunächst ganz allgemein gefragt: Welches Potenzial bringt KI ins Marketing?

Personalisierung ist wirklich das große Ding. Man will Empfehlungen erreichen, die dich ansprechen. Traditionell läuft das immer noch oft mit Demografie. Du bist eine Frau, also empfehlen wir Makeup. Männer sehen diese Anzeigen nicht. In den letzten Jahren haben wir aber gelernt, das Gender ein Spektrum hat. Jemand männliches kann sich ebenfalls für Makeup interessieren. Genauso gibt es Frauen, die keine Kleider mögen. Also müssen wir uns auf Interessen und Verhalten konzentrieren.

Viele Marken tun sich mit Personalisierung immer noch schwer. Könnte ein Grund dafür sein, dass sich Kund*innenverhalten und die Umstände ständig und stark verändern?

Sich auf Demografie verlassen reicht einfach nicht mehr. Die Magie von KI ist, dass sie ständig lernt. Generation Z bringt eine neue Komplexität in das Gender-Thema, identifiziert sich aber stark damit. Die Pandemie hat das Kundenverhalten komplett auf den Kopf gestellt. KI kann damit umgehen und Probleme verhindert – zum Beispiel, dass Retailer ohne Ware oder mit viel zu viel Ware dastehen.

Mit dem Ende der Cookies kommen neue Fragen auf. Wie schaffen wir es Vertrauen aufzubauen? Wenn die Third-Party Daten weg sind, kommt das, was wir „Zero-Party Daten“ nennen. Wie können wir dich dazu bringen, dass du mir verrätst, was mich interessiert. Wir wollen dieses Vertrauen aufbauen, indem wir transparent sind. Der Kunde muss den Wert sehen, was er davon hat, wenn er diese Infos mit uns teilt – und wissen, was wir über ihn schon wissen. KI kann zudem Rückschlüsse ziehen wie „wenn dir dies gefällt, kannst du auch das gebrauchen.“ Händler stehen vor Problemen wie Engpässe in der Lieferkette – hier können solche Empfehlungen eine riesige Hilfe bedeuten.

Aus dem Vertrauensverhältnis ergibt sich auch eine Verpflichtung für Brands abzuliefern, oder nicht?

Nicht nur daraus – auch aus Regulierungen. In Kalifornien gibt es Vorgaben wie die zum Beispiel Daten, die von Kindern stammen, verarbeitet werden dürfen. Es gibt Verpflichtungen für Transparenz, wie ein KI-Modell arbeitet – und warum es etwas empfiehlt. Selbst wenn sich eine Marke nicht so sehr um Vertrauen kümmert – die Privatsphäre-Vorgaben werden sie dazu zwingen.

Jede(r) Softwarehersteller*in bewirbt inzwischen seine/ihre eigene KI-Technologie. IBM mit Watson, Adobe mit Sensei. Was macht Salesforce mit seiner KI-Engine Einstein besser als die anderen?

Wir bieten „No-Code“ und „Low-Code“-Lösungen für eine CRM-spezifische KI. Wir bieten auch eine General-Purpose-Entwicklungsumgebung, für KI-Anwendungen aller Art. Aber gebrauchsfertige Lösungen für Chatbots, die Sales und Kundenservice verstehen, die wissen wer der nächste Lead sein könnte oder die Verkaufsabbrüche verhindern können, sind sehr hilfreich, um Kundenbeziehungen an den Start und zum Laufen zu bekommen. In unserer Marketing Cloud haben wir einen Subject Line Generator, der verschiedene Tonalitäten versteht. Er kann FOMO (Fear of Missing out – die Red.) oder einen freundlichen Ton in der E-Mail-Betreffzeile anschlagen.

Dennoch können die Kunden mit „Einstein Builder“ unsere Technologien nutzen, um ihr eigenes KI-Modell auf dieser Basis zu entwickeln. Mit der Partnerschaft von AWS (Amazon Web Service) findet eine Demokratisierung von KI statt – nach dem Motto „Bring your AI“. So können Kunden die Daten aus einer Customer Data Plattform mit unserer Lösung zusammenbringen.

Ein Fokus der Salesforce-Keynote 2022 waren Echtzeit-Daten – ein großer Game-Changer in Sachen Personalisierung?

Daten sind oft statisch, fragmentiert, veraltet, ungenau – und dann auch noch schwer oder gar nicht zugänglich. Echtzeit mit unserer Lösung Genie ändert das komplett. Damit bekommen wir die alle und die genauesten Daten – die exakte Prognosen ermöglichen. Am Anfang von Covid sahen wir „schwarzen Schwäne“. Die ganzen Datenmodelle brachen zusammen, weil sie nicht mehr funktionierten. Das zeigt, was Echtzeitdaten bewirken können – und wie wichtig Echtzeit wirklich ist.

Viele Unternehmen tun sich schwer dabei ihre Entscheidungen auf Basis von Daten, statt mit dem Bauchgefühl der jahrelangen Business-Erfahrung zu fällen. Was könnte dabei helfen, Daten als Entscheidungshilfe mehr zu akzeptieren?

Wir wissen, wie wichtig Transparenz und Erklärungen sind. Das macht Einstein. Unsere Software zeigt warum eine Empfehlung gegeben wird. Es ist so besser nachvollziehbar, warum ein bestimmter Kunde der nächste Lead sein wird. Das liefert Wertschöpfung im Geschäft, schafft Return on Investment und etabliert im Unternehmen Daten als Entscheidungshilfe.

Es gibt viele Horrorszenarien rund um KI. In Deutschland und Europa gibt es viele Skeptiker*innen, die anmerken, dass künstliche Intelligenz ein Jobkiller sein wird oder gar die Weltherrschaft übernehmen wird. Kann Salesforce mit seinem „Ehtical AI“-Ansatz diese Ängste nehmen? Könnte zum Beispiel AI meinen Job als Content Marketer und Copywriter übernehmen?

Das große Dilemma ist diese KI generierte Kunst, die gerade im Netz kursiert. Dall-e oder andere Bildgeneratoren erzeugen Bilder mit Copyrights, die sie sich selbst als System geben. Die künstliche Intelligenz wurde aber mit Bildern von echten Künstlern trainiert, die nichts für ihren Input bekommen. Das ist etwas, was wir als Gesellschaft oder Staat verhindern müssen. Wir sorgen mit unserem „Ethical AI“- Richtlinien dafür, dass Rechte – zum Beispiel das Grundrecht sich mit seiner Arbeit den Lebensunterhalt zu verdienen – respektiert und eingehalten werden.

Die Terminator-Szenarien, in denen die KI alles übernimmt und uns in Büroklammern verwandelt – diese sind Jahrzehnte weit weg in der Zukunft. Wir müssen uns aber auf die Schäden konzentrieren, die KI heute anrichten kann, wenn zum Beispiel Kunst kostenlos generiert wird und den Künstlern ihre Arbeit wegnimmt.

Schlimm ist auch wenn Gesichtserkennung falsche Vorhersagen macht und die Polizei deswegen die falschen Personen festnimmt. Oder wenn die KI unfairerweise bestimmten Personen den Zugang zu Jobs verhindert. Diese Dinge müssen heute angegangen werden. Aus diesem Grund ist zum Beispiel Gesichtserkennung in unserer KI mit ihren strengen Richtlinen nicht erlaubt.

Sustainable Product und Business Model Innovations

Wo liegt die Zukunft der Chemiebranche und welche Rolle spielen Sustainable Chemical Entrepreneurship bzw. innovative Start-ups in diesem Kontext?

Die chemische Industrie bildet einen der Grundpfeiler industrialisierter Volkswirtschaften wie Deutschland oder den USA. Sie ist anderen Schlüssel-Branchen, wie z.B. dem Maschinenbau, in der Wertschöpfungskette vorgelagert, weshalb sie unseren Alltag und unser Wirtschaftsleben umfassend beeinflusst. Mit ihrem Ursprung in der Industriellen Revolution ist im Segment für Basischemikalien die Konsolidierung der Branche seit den 90er Jahren weitestgehend abgeschlossen. Auf der einen Seite haben Unternehmen wie die BASF ausgeprägte Skalen- und Verbundeffekte realisiert, sodass die Eintrittsbarrieren für junge Unternehmen in diesem Segment sehr hoch sind.

Auf der anderen Seite existieren Unternehmen im Segment der Feinchemikalien, die sehr forschungsintensiv sind und klar definierte Nischen abdecken. Im Gegensatz zu den Basischemikalien werden in diesem Segment deutlich geringere Mengen nachgefragt: statt Tonnen werden die Preise in Kilogramm oder Gramm notiert. Konkret dienen Basischemikalien, wie z.B. Ammoniak, hauptsächlich als Reaktionspartner für die Herstellung nachgelagerter chemischer Erzeugnisse. Im Gegensatz dazu haben Feinchemikalien meist einen tendenziell speziellen Anwendungszweck, z.B. in der Herstellung von Fotos.

Während im Basischemikalienmarkt eine Kostenführerschaft durch weitreichende Prozessoptimierung erreicht werden kann, jedoch eine Produktdifferenzierung kaum realisierbar ist, erreicht man im Feinchemikalienmarkt eine herausgehobene Wettbewerbsposition durch eine technologische und Know-how-getriebene Vorreiterrolle. In diesem forschungsintensiven Segment rentieren sich niedrigere Margenpreise dementsprechend nicht. Daraus wird erkennbar, dass sich die strategischen Anforderungen und Herausforderungen abhängig vom Marktsegment stark unterscheiden können.

Paradigmen- und Perspektivwechsel notwendig

Die großen Barrieren unserer Zeit vom Klimawandel bis hin zur Rohstoffknappheit führen zu großen Anforderungen in der ressourcen-, energie- und emissionsintensiven chemischen Industrie. Wir brauchen nicht nur neue technologische Innovationen, sondern auch einen Paradigmen- und Perspektivwechsel, damit die großen, bereits bestehenden Herausforderungen überwunden werden können. Etablierte Unternehmen sehen sich dem von Clayton Christensen identifizierten „Innovator’s Dilemma“ konfrontiert, welches beschreibt, wie sich etablierte Unternehmen aufgrund bestehender und vergangener Erfolge sowie starren und gefestigten Strukturen davor scheuen ihr Geschäftsmodell an externe Veränderungen anzupassen, getreu dem Motto: „Warum sollen wir etwas ändern? Die Vergangenheit hat doch gezeigt, dass wir es richtig machen, sonst wären wir nicht so erfolgreich gewesen.“

Diese Herangehensweise ist jedoch hinderlich, da durch veränderte Umweltbedingungen andere Produkte gefragt sein werden, sodass früher noch erfolgreiche Strategien in der Zukunft nicht mehr angewendet werden können und bisherige Produkte nicht mehr wettbewerbsfähig sein werden. Eine der wichtigsten Fähigkeiten des Topmanagements ist es daher externe Veränderungen wahrzunehmen, Innovationsprozesse zu initiieren und die eigene Wertschöpfungskette sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens entsprechend anzupassen.

Die Vorteile der Newbies gegenüber den Etablierten

Auch wenn Jungunternehmen strukturell bedingt über weniger personelle und finanzielle Ressourcen verfügen, so haben sie doch einen entscheidenden Vorteil gegenüber den Etablierten: es bestehen naturgemäß keine bisherigen Erfolge, die einen Neuanfang erschweren würden. Die grüne Wiese, auf der Start-ups ihre junge Organisation aufbauen, kann daher auch in der Chemie-Industrie als Wettbewerbsvorteil für branchenspezifische Innovationen interpretiert werden. Für Jungunternehmen der Chemiebranche sind daher Innovationen im Sinne eines Sustainable Chemical Entrepreneurship notwendig, die wettbewerbsfähigere Produkte und Geschäftsmodelle hervorbringen.

In diesem Zusammenhang werden im Folgenden zwei Beispiele für Sustainable Innovations in der Chemiebranche vorgestellt.

Sustainable Product Innovations (SPI) am Beispiel von FlexPower

Die Produktinnovation von FlexPower ist eine Ausgründung der Innovationsgruppe von Prof. Dr. Xinliang Feng, Lehrstuhlinhaber der Professur für Molekulare Funktionsmaterialien der TU Dresden und Max-Planck-Institutsleiter für Mikrostrukturphysik in Halle. Die Ausgründung seiner Arbeitsgruppe rund um Dr. Ali Shaygan Nia, Dr. Payam Hashemi, Dr. Davood Sabaghi und Florian Sägebrecht (Doktorand der Wirtschaftswissenschaften) wird von Sarah Müller-Sägebrecht unterstützt. Sie ist Dozentin am Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation der TU Dresden und fokussiert sich in ihrer Promotion auf den praxisrelevanten Themenbereich der Geschäftsmodellinnovation.

Auf Basis der Ausgründung bringt FlexPower ultra-dünne und flexible Superkondensatoren auf den Markt, welche die Herausforderungen bestehender Lithium-Ionen-Batterien und Superkondensatoren auf Basis organischer Flüssigkeiten überwinden. Im Gegensatz zu anderen Produkten am Markt enthalten die innovativen FlexPower Superkondensatoren weder gefährliche Schwermetalle, noch organische Lösungsmittel oder giftig, entflammbare oder explosive Chemikalien. Im Gegensatz zu den auf dem Markt befindlichen Produkten sind die innovativen FlexPower-Superkondensatoren wasserbasiert und verwenden Graphen anstelle von Schwermetalloxiden. Daher enthalten sie weder gefährliche Schwermetalle noch giftige Chemikalien oder organischen Lösungsmittel. Dabei verzichten die FlexPower-Produkte vollständig auf entzündliche und explosive Chemikalie als auch auf kritische Rohstoffe, die unter höchst unethischen Bedingungen in unterentwickelten Ländern abgebaut werden.

Durch ihre hohe Sicherheit und Nachhaltigkeit erreichen sie überdurchschnittliche elektrische Leistungen und vereinfachen durch drahtloses und schnelles Laden bestehende Anwendungen. Auf der neuen Technologie können andere innovative Produkte entwickelt werden, z.B. für den rasant wachsenden Markt von IoT-Geräten und Wearables.

FlexPower hat sich von Anfang an das Ziel gesetzt nachhaltig zu agieren, indem das Team zu fünf der durch die UN definierten Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals) beitragen möchte. Die wasserbasierten, nachhaltigen, wiederaufladbaren Superkondensatoren leisten mit ihrer langen Lebensdauer sowie einer hohen Recyclingquote als saubere Energiequelle einen Beitrag zum Klimaschutz, womit sich FlexPower auch als Vorbild für nachhaltige Produktion und nachhaltigen Konsum sieht. Aufgrund ihrer hohen Sicherheit hat die Technologie das Potenzial, in Zukunft auch in biomedizinischen Anwendungen (z.B. Hautpflaster und Bio-Implantate) eingesetzt zu werden und damit das Wohlbefinden der betroffenen Patienten deutlich zu verbessern.

Die innovative Strahlkraft der Produktinnovation mit ökologischen und ökonomischen Vorteilen ist treibend für den Markteinstieg, da der radikale innovative Vorsprung Ressourcen an sich zieht und ein umfassender Schutz des geistigen Eigentums ein technologisch bedingtes Monopol zur Folge hat. Das Geschäftsmodell folgt in diesem Fall der Technologie, ohne dass es zu einer Abweichung des Geschäftsmodells vom Industriestandard kommen muss.

Sustainable Business Model Innovations (SBMI) am Beispiel von SAMPOCHEM

LEROMA: Verwerten statt verschwenden

Marina Billinger, die Gründerin von LEROMA, will mithilfe ihrer B2B-Plattform Lebensmittel­verschwendung reduzieren und den Rohstoffbeschaffungs­prozess optimieren.

Laut Schätzungen der Weltgesundheitsorganisation (WHO) werden alljährlich weltweit 1,6 Milliarden Tonnen Lebensmittel entsorgt. Davon fallen alleine etwa 12 Millionen Tonnen in Deutschland an. Auch wenn der Großteil dieser eklatanten Lebensmittelverschwendung im privaten Segment stattfindet, werden auch in der verarbeitenden sowie der landwirtschaftlichen Industrie jährlich um die 3,6 Millionen Tonnen Abfälle produziert, die vermeidbar wären.

Das Problem der Lebensmittelhersteller*innen besteht darin, dass sie es häufig mit einem komplizierten Rohstoffbeschaffungsprozess zu tun haben. Digital, effizient und einfach: So sollen heutige Prozesse aussehen. Um dies tatsächlich gewährleisten zu können, müsste jedoch insbesondere im B2B-Bereich der Austausch zwischen externen Parteien unkomplizierter gestaltet werden.

Ein weiteres Problem: Viele Hersteller*innen können für die bei ihrer Produktion anfallenden Überschüsse zeitnah keine Abnehmer*innen finden und sehen keinen anderen Weg, als die Rohstoffe zu entsorgen. Eine Ursache hierfür ist, dass die Lebensmittelhersteller*innen bei der Rohstoffbeschaffung oftmals einen Mindestbestellwert beachten müssen und so zwangsläufig über dem tatsächlichen Bedarf liegen.

Fokus auf den Anfang der Wertschöpfungskette

Marina Billinger, die Gründerin von LEROMA (der Name ist die Abkürzung für Lebensmittelrohstoffmarkt), möchte gegen diese systematische Lebensmittelverschwendung vorgehen und setzt dazu am Anfang der Wertschöpfungskette an. Ma­rina bringt jahrelange Erfahrung aus der Lebensmittelbranche mit und erkannte schnell, dass Lebensmittelhersteller*innen (auch aus den oben genannten Gründen) Schwierigkeiten haben, passende Rohstoffe für ihre Produktion zu finden. Sie fragte sich: Warum sollte das Thema Nachhaltigkeit bzw. Ressourcenverschwendung nur bei den Endverbraucher*innen adressiert werden, wenn sich die produzierenden Unternehmen selbst verstärkt dafür einsetzen können?

Schon Jahre vor der Gründung hatte Marina begonnen, eine Datenbank mit Rohstoffen aufzubauen. Neben verschiedenen Quellen nutzte sie dazu auch die auf den Verpackungen von Lebensmitteln angegebenen Rohstoffe. „Hierbei den Überblick zu behalten, stellte die erste große Hürde meiner Unternehmungen dar“, so Marina rückblickend.

Im weiteren Verlauf entwickelte Marina ein MVP ihrer künftigen B2B-Plattform, um die Reaktionen der Kund*innen zu beobachten. „In diesem Kontext rate ich allen Gründer*innen, sich von Fehlschlägen nicht entmutigen zu lassen und sich auf eine lange, intensive Zeit einzustellen.“ Im Jahr 2020 gründete sie nach der erfolgreichen Testphase die LEROMA GmbH in Düsseldorf und holte sich weitere Personen direkt mit ins Team. Seitdem hat das junge Unternehmen zwei ineinandergreifende Businessmodelle auf den Markt gebracht.

Rohstoffsuche …

Den Kern der „Plattform gegen Lebensmittelverschwendung“ bilden diese beiden produktorientierten Geschäftsmodelle: die Rohstoffsuche und die Überschussbörse. „Die Rohstoff­suche funktioniert ähnlich wie Google, eben nur für Rohstoffe. Anbieter*innen und Käufer*innen können Rohstoffe finden sowie selbst inserieren. Damit wird das Problem der Lebensmittelindustrie adressiert, wonach Hersteller*innen oft wochenlang nach Rohstoffen, die den geforderten Qualitätsansprüchen gerecht werden, suchen, während zeitgleich Rohstofflieferant*innen nach Abnehmer*innen für ihre Waren suchen“, erläutert Marina.

Das Novum und zugleich das Alleinstellungsmerkmal der LEROMA-Plattform besteht darin, dass der Prozess des Rohstoffeinkaufs mithilfe produktspezifischer Filter massiv beschleunigt wird. „Mit wenigen Klicks wird der passende Rohstoff als Suchergebnis angezeigt. Zusätzlich besteht die Einsicht von Zertifikaten und Produktinformationen, die heruntergeladen werden können“, so die Gründerin. Diese Suche nach Rohstoffen ist kostenlos, sodass Lebensmittelhersteller*innen die Plattform als Marketing- und Vertriebsinstrument nutzen können, indem sie ihr gesamtes Produktportfolio inserieren. Aktuell hat LEROMA rund 8000 Rohstoffe in der Datenbank. Es ist jedoch geplant, alle handelsüblichen Rohstoffe der Lebensmittelindustrie in die Datenbank zu integrieren. Das Ziel ist es, mehr als 100.000 Rohstoffe zu listen und künftig global zu agieren.

… Überschussbörse …

Den nachhaltigen Teil des Geschäftsmodells liefert die bereits erwähnte Überschussbörse. Bei dieser Suchmaschine ist es zusätzlich möglich, Restposten und Reststoffe zu veräußern und selbst zu kaufen. „Bei der Verarbeitung von Lebensmitteln entstehen Überschüsse wie Kaffeesatz, Eierschalen und Fischreste, die tonnenweise entsorgt werden, weil sie keinen ersichtlichen Nutzen haben. LEROMA möchte ein Bewusstsein für das Potenzial dieser Rohstoffe schaffen und zeigen, dass diese in- und außerhalb der Lebensmittelindustrie sehr wohl noch eingesetzt werden können“, so Marina.

Ein Beispiel von der LEROMA-Plattform: Ein Kaffeehersteller beklagte einen Überschuss an 14 Tonnen zu dunkel gerösteten und damit für ihn unbrauchbaren Kaffeebohnen. Über Marinas Plattform konnte ein Abnehmer aus der Kosmetikbranche gefunden werden. Der Kosmetikhersteller konnte so einen für ihn wertvollen Rohstoff verwenden und gleichzeitig das Mikroplastik in seinen Peelings ersetzen. „Die Kaffeebohnen wurden dadurch letztlich vor der Vernichtung gerettet und sinnvoll in der Kreislaufwirtschaft weitergegeben“, bringt es Marina auf den Punkt.

… und künftig Valorisierungsforum

Zukünftig soll noch ein drittes Geschäftsmodell, das Valorisierungsforum, online gehen. Hierbei wird es sich um ein ebenfalls unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit konzipiertes Forum handeln, das aktiv neue Geschäftsbeziehungen zwischen neuen Partner*innen fördert und den besseren Austausch von Verwertungsmöglichkeiten von Lebensmittelrohstoffen ermöglicht. Ein mögliches Beispiel: Bei einem Hersteller fallen monatlich 6000 Tonnen Mangoschalen bei der Produktion an. Diesen für ihn überflüssigen Rohstoff kommuniziert er über das Valorisierungsforum, sodass sich jemand in dem Forum melden und sein/ihr Wissen teilen bzw. auch das eigene oder ein weiteres Unternehmen für eine Verwertungsmöglichkeit vorschlagen kann. Eine Verwertungsoption: Aus Mangoschalen lassen sich bspw. Schuhsohlen herstellen.

Mehr als 750 Tonnen gerettet

Seit der Gründung hat es LEROMA nach eigenen Angaben geschafft, über 750 Tonnen an Lebensmittelverschwendung einzusparen, getreu dem Motto: Wenn es für die Vermeidung von Lebensmittelabfällen bereits zu spät ist, ist die Weitergabe von Rohstoffen die wünschenswerteste Option im Umgang mit Lebensmitteln. Mit ihrer Überschussbörse möchte Marina Billinger künftig die unterschiedlichsten Industrien verstärkt dazu anregen, bereits vorhandene Rohstoffe intensiver zu nutzen und so eine nachhaltige Kreislaufwirtschaft zu schaffen. „Unser Ziel ist es, die Ressourcenverschwendung um mindestens 50 Prozent zu reduzieren, indem wir die Teilnehmer*innen zusammenbringen und dadurch Sy­nergien entstehen, die zu mehr Umweltbewusstsein führen“, so die Vision der Unternehmerin.

Marinas Tipps für andere Gründer*innen

  • Der erste wichtige Baustein vor der Gründung stellt eine grundsätzliche Durchstrukturierung dar. Denn nur durch präzise Planung und das Veranschaulichen möglicher Probleme lassen sich Hindernisse schon im Vorfeld beseitigen.
  • Es ist empfehlenswert, ein MVP zu bauen, um die Reak­tionen potenzieller Kund*innen zu testen. Das so gesammelte Feedback sollte konsequent verwendet werden, um das Produkt zu optimieren, bevor es auf den Markt kommt.
  • Ein wichtiges Augenmerk ist auf die Wahl der Unternehmensform sowie den Aufbau der Unternehmensstruktur zu legen.
  • Zu guter Letzt gilt es, nach Förderungen und Stipendien Ausschau zu halten. Diese stellen eine wertvolle Chance dar, um frühzeitig finanzielle Unterstützung zu erhalten.

Richten Sie Ihr eigenes virtuelles Spieleentwicklungsstudio ein: Wie man es macht.

Sie haben schon immer davon geträumt, in der Videospielbranche zu arbeiten, wissen aber nicht, wo Sie anfangen sollen? Wir zeigen die wichtigsten Do-dos.

Die Einrichtung eines eigenen virtuellen Entwicklungsstudios für Games ist ein guter Weg, um in die mobile Spieleindustrie einzusteigen. Mit den richtigen Tools und ein wenig Know-how können Sie Ihre eigenen Handyspiele entwickeln und sie schnell und einfach auf den Markt bringen.

Was Sie für den Einstieg brauchen

Um loszulegen, brauchen Sie ein paar Dinge: Zunächst einmal eine gute Idee für ein Spiel. Das kann alles sein, von einem einfachen Puzzlespiel bis hin zu einem intensiven Multiplayer-Erlebnis. Die Branche der mobilen Spiele ist riesig und die Anwendungen für die Entwicklung mobiler Spiele sind vielfältig. Deutschsprachige Anwendungen profitieren von der Verbreitungsmöglichkeit im wirtschaftlich starken DACH-Raum. Einer der am schnellsten wachsenden Sektoren der mobilen Spieleindustrie ist die Online-Glücksspielbranche. Wenn Sie mit Ihrer Entwicklung erfolgreich sind, könnte Ihre Arbeit auf einer Vielzahl von Plattformen zu finden sein, z.B. in einem Online Casino der Schweiz neu auftauchen oder als Download auf Gaming Plattformen und in App-Stores zu finden sein.

Sobald Sie Ihre Idee haben, müssen Sie einen Weg finden, sie zu entwickeln. Hier gibt es mehrere Möglichkeiten: Sie können entweder einen professionellen Spieleentwickler beauftragen oder eine der vielen Spielentwicklungsplattformen nutzen, die online verfügbar sind.

Welche Art von Spielen Sie entwickeln sollten

Es gibt viele verschiedene Genres und Untergenres von Videospielen, daher ist es wichtig, dass Sie dasjenige auswählen, das Ihren Interessen und Fähigkeiten am besten entspricht. Eine beliebte Option sind Handyspiele. Mit über zwei Milliarden aktiven Smartphone-Nutzern auf der ganzen Welt gibt es einen riesigen potenziellen Markt für Handyspiele. Außerdem ist die Entwicklung für mobile Plattformen im Allgemeinen weniger komplex und zeitaufwändig als die Entwicklung für Konsolen oder PC. Wenn Sie also darüber nachdenken, Ihr eigenes virtuelles Gaming Studio zu gründen, sollten Sie die Entwicklung von Handyspielen in Betracht ziehen. Mit einem großen potenziellen Markt und einem relativ einfachen Entwicklungsprozess könnten Sie auf dem Weg zum Erfolg sein.

Wie Sie Ihre Spiele vermarkten

Es gibt viele Dinge zu beachten, wenn Sie Ihr eigenes virtuelles Studio gründen. Eine der wichtigsten Fragen ist, wie Sie Ihre Spiele vermarkten werden. Es gibt einige Möglichkeiten:. Die einfachste und altmodischste Form ist die Mundpropaganda. Erzählen Sie Ihren Freunden und Verwandten von Ihren Spielen und bitten Sie sie, sie weiterzuempfehlen!

Eine weitere leicht zugängliche Option sind die sozialen Medien. Richten Sie eine Twitter- oder Facebook-Seite für Ihr Studio ein und posten Sie Updates über Ihre Spiele. Sie können Online-Communities und Foren zum Thema Mobile Gaming beitreten und Ihre Entwicklungen dort mit potenziellen Spielern teilen. Sie können auch an Online-Diskussionsforen teilnehmen und Ihre Spiele in Ihrer Signatur erwähnen.

Bezahlte Werbung ist eine weitere Option, dabei müssten Sie etwa Werbeflächen auf beliebten Webseiten für Spiele oder auf Social Media-Plattformen wie Facebook oder Twitter kaufen. Eine weitere Möglichkeit des Marketings ist das Sponsoring von Gaming-Events oder Streamern, die Handyspiele spielen.

Warum die Entwicklung Ihres eigenen virtuellen Spielestudios eine großartige Gelegenheit ist

Es gibt viele Gründe, warum die Einrichtung eines virtuellen Spielestudios aufstrebenden Spieleentwicklern eine großartige Gelegenheit bietet, ihre Talente in Erfolgsgeschichten zu verwandeln.

Zunächst einmal haben Sie die volle Kontrolle über Ihr eigenes Schicksal - wenn Sie erfolgreich sind, liegt es an Ihnen und Ihrem Team. Sie können von jedem Ort der Welt aus operieren - alles, was Sie brauchen, ist eine gute Internetverbindung. Auch die Einstiegshürden sind relativ niedrig - Sie brauchen keine teuren Geräte oder Räumlichkeiten. Es gibt einen wachsenden Markt für mobile Spiele - immer mehr Menschen spielen sie jeden Tag und die mobile Spieleindustrie wird in den kommenden Jahren exponentiell wachsen. Wenn Sie also eine Leidenschaft für Spiele haben und Ihr eigenes Studio gründen wollen, könnte dies der perfekte Zeitpunkt dafür sein.

Fazit

Die Zukunft der Spieleindustrie ist eine, in der viele kreative Menschen mit ihrem eigenen Studio Fuß fassen wollen und können. Und es ist nicht so schwierig, wie es vielleicht scheint. Mit ein wenig Planung und einigen grundlegenden Kenntnissen für den Anfang können Sie sich auf den Weg zum Erfolg machen.

Kenbi: Innovationen statt Pflegenotstand

Weniger Bürokratie, mehr Selbstorganisation – das Start-up kenbi will den Pflegeberuf wieder attraktiv machen.

Verbände wechseln, Körperpflege, Betreuung … Die Aufgaben in der Pflege sind vielfältig und brauchen Zeit. Doch Zeit haben Pfleger*innen immer weniger. Schon heute fehlen in Heimen und ambulanten Diensten tausende Pflegekräfte. Und die Zahl der Pflegebedürftigen steigt weiter: von heute 4,5 auf 6 Millionen bis 2030, jüngsten Schätzungen der Barmer zufolge. Deutschland steuert direkt auf einen Pflegenotstand zu. „Der Pflegeberuf hat ein schlechtes Image: eingestaubt, zermürbend und schlecht vergütet“, sagt Clemens Raemy, Co-Gründer von kenbi. Er und seine Mitstreiter*innen Katrin Alberding und Bruno Pires sind angetreten, um das zu ändern. Als Anbieter für ambulante Pflege beschäftigt das Start-up über 300 Pflegekräfte an derzeit 30 Standorten, sogenannten Pflege-Hubs, und setzt auf digitale Lösungen, die wieder mehr Raum für die eigentliche Arbeit mit den Patient*innen gibt.

Die Hubs befinden sich fast alle auf dem Land – etwa in Schwelm (NRW), Bodenwerder (Niedersachsen) oder Wolf­hagen (Hessen). Hier bietet man Haushaltshilfe, Begleitung, tiergestützte Therapien, körperliche Grundpflege sowie medizinische und spezialisierte Behandlungen an. Damit leistet das Start-up einen Beitrag, die Versorgungslücke auf dem Land zu schließen. Hinzu kommen die Zentrale in Berlin mit über 40 Mitarbeitenden und das Tech-Zentrum in Porto mit 15 Personen, die den Pflegekräften den Rücken freihalten.

Die Pflege ins Heute bringen

„Wir wollen moderne Pflege zu Hause ermöglichen, die jedem Selbstbestimmung im Alltag gibt: den Kund*innen in den eigenen vier Wänden und den Pflegeteams bei ihrer Arbeit“, sagt Clemens. „Dafür ist es wichtig, den Papierkram auf ein Minimum zu reduzieren.“ Denn ein zentraler Faktor für Stress und Überforderung in der Pflege ist die ausufernde Bürokratie: Zwischen 30 und 50 Prozent ihrer Arbeitszeit wenden Pfleger*innen üblicherweise für Tätigkeiten wie Dokumentation und Aktenpflege auf. In einem Berufsfeld, in dem handschriftliche Formulare und Fax Standard sind, gibt es viel Optimierungspotenzial. „Die Dokumentation ist wichtig, um den Verlauf von Behandlungen zu protokollieren – aber sie sollte schnell erledigt sein“, so Clemens.

Das Team ist der Chef

Neben dem Technologie-Fokus ist die zweite Säule die dezentrale Organisation: Ein Team vor Ort besteht aus sechs bis zwölf Pflegefachkräften. Sie verwalten gemeinsam ihr Büro, planen Einsätze und betreuen Patient*innen. Sie bestimmen selbst da­rüber, wen sie neu einstellen wollen. Pro Team gibt es eine Pflegedienstleitung, ansonsten sind die Hierarchien deutlich flacher als in der Branche üblich – Selbstorganisation statt starrer Strukturen. Von der Zentrale erhalten die Hubs Ausstattung, Coaching und Unterstützung bei Personalangelegenheiten.

Clemens gründete kenbi Ende 2019 zusammen mit Katrin, sie führen das Unternehmen als Doppelspitze. Die beiden lernten sich 2009 an der Harvard Business School kennen und sammelten umfangreiche Erfahrungen in verschiedenen Branchen, bevor sie die Idee zu kenbi hatten. Beide hatten Pflegefälle in der Familie und erlebten, vor welchen Herausforderungen Pfleger*innen stehen: eng getaktete Touren und wenig Zeit für die Patient*innen. Zugleich wünschten sie sich, als Angehörige an einigen Stellen mehr Einblicke zu erhalten. „Als meine Großmutter zum Pflegefall wurde, wäre es für die Familie oft hilfreich gewesen, mehr Informationen zu bekommen“, so Clemens. „Welche Medikamente bekommt sie? War der Pflegedienst heute schon da? Verspätet er sich nur oder fällt der Besuch aus? Es fehlte die Transparenz.“

Modulare Apps statt Zettel und Stift

Um die Pflege zu modernisieren, setzt kenbi auf Apps, die über die Cloud verbunden sind. Für deren Entwicklung holten sich Katrin und Clemens mit Bruno Pires einen erfahrenen Entwickler als CTO und dritten Gründer an Bord. Die drei bauten kenbi remote auf: Katrin sitzt in Berlin, Clemens in Bad Pyrmont und Bruno in Porto in Portugal. „Am Anfang war das Wichtigste, die Tagesplanung zu digitalisieren, bei der es üblicherweise viel Abstimmungsbedarf gibt“, sagt Katrin. „Also haben wir eine Pflege-App entwickelt, mit der die Teams ihre Touren organisieren, Schichten zuteilen und Ersatz bei Ausfällen organisieren.“

Weitere Entwicklungen: eine Kommunikationsplattform, damit sich die Pflegekräfte besser austauschen können, eine Büro-App, die eine Übersicht zur Tagesplanung bietet sowie eine E-Learning-Plattform. Für Patient*innen und Familienangehörige wird in Kürze eine eigene Family-App eingeführt. Sie gibt Einblicke in den Pflegeablauf, sodass sie jederzeit über die Besuche der Pflegekräfte informiert sind. Das Angebot baut kenbi stetig aus – so soll es bald möglich sein, Medikamente und Pflege-Kits direkt zu bestellen.

Gründen inmitten der Pandemie

Die größte Herausforderung bei der Gründung: Der Aufbau erfolgte zeitgleich mit dem Beginn der Corona-Pandemie. „Wir mussten schnell Entscheidungen treffen, um unser Team und unsere Patient*innen zu schützen – in einer Situation, in der vieles vollkommen unklar war“, sagt Clemens. „Aber wir haben uns nicht ausbremsen lassen und konnten inmitten der Pandemie stark wachsen. Corona hatte dabei nicht nur Nachteile für uns: Lösungen wie Video-Calls und Collaborat­ion-Tools wurden auch im Gesundheitswesen viel präsenter. Das hat die Akzeptanz für unseren Ansatz erhöht.“

Den ersten Hub eröffneten sie im niedersächsischen Emmer­thal – dafür übernahmen sie einen Pflegedienst. „Für den ersten Standort war es uns wichtig, die Pflege-Expertise nicht von Null aufzubauen. Katrin und ich haben uns bei dem Dienst zwei Monate lang regelrecht eingebunkert, um uns mit allen Prozessen vertraut zu machen.“ Danach übernahmen sie weitere Dienste und bauten andere Standorte ganz neu auf. So ist innerhalb von zwei Jahren aus kenbi ein Unternehmen geworden, das mehr als 1500 Patient*innen in vier Bundesländern versorgt. Dazu kommen 500 Beratungskund*innen.

Am Anfang war es schwierig, Investor*innen zu überzeugen. Das hat sich geändert: 23,5 Mio. Euro kamen in der Series A-Runde Ende 2021 zusammen. Damit will das Start-up mehr Personal einstellen und deutschlandweit neue Standorte eröffnen. Außerdem soll das Geld in die weitere Tech-Entwicklung fließen. Katrin, Clemens und Bruno sehen sich noch ganz am Anfang ihrer Unternehmung. „Digitale Lösungen leisten einen großen Beitrag dazu, den Pflegeberuf wieder menschlicher und attraktiver zu machen. Wir wollen langfristig mehr Nachwuchs für die Branche begeistern – und der Gesundheitskrise etwas entgegensetzen“, so Katrin.

Clemens’ Tipps für andere Gründer*innen

  • Gründet im Team: Ein Unternehmen zu gründen ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben, die es gibt – eine ungewisse Zukunft, finanzielle Unsicherheit und eine nie endende To-do-Liste. Es ist unglaublich wertvoll, auf dieser Achterbahnfahrt eine(n) Co-Founder*in dabei zu haben – jemanden, der Dinge hinterfragt, mit dem man die eigenen Ideen weiterentwickelt, der einen challenged und auf den man sich hundertprozentig verlassen kann.
  • Lasst euch nicht zu schnell entmutigen: Wir haben auf der ersten Suche nach Kapitalgeber*innen sehr viele Absagen bekommen. Teilweise wurden wir für verrückt erklärt, ein Start-up in der Pflege zu gründen. Man braucht eine dicke Haut und muss fest von der eigenen Vision überzeugt sein. Führt die ersten Gespräche am besten mit Investor*innen, von denen ihr denkt, dass sie ohnehin nicht gut zu euch passen – das ist eine gute Übung für die Investor*innen, die ihr wirklich haben wollt.
  • Gründet außerhalb eures Fachbereichs: Wenn man wirklich disruptive Veränderungen bewirken will, sollte man sich in neue Bereiche vorwagen. Wir hatten vor der Gründung keinen Hintergrund im Gesundheitswesen – klar mussten wir uns deshalb viel stärker in die Thematik einarbeiten, konnten dadurch die Prozesse aber auch viel stärker hinterfragen und Neues wagen.

Wie IT-Lösungen Unternehmen zukunftsfähig machen – 4 innovative Tech-Start-ups

Wir stellen Tech-Start-ups vor, die mit ihren Innovationen erfolgreich neue Wege gegangen sind.

Viele junge Start-ups entwickeln digitale Lösungen, mit denen sich die vielfältigen Herausforderungen in diesem Bereich bewältigen lassen. Vier sehr engagierte Start-ups haben quasi als Vorreiter Technologien entwickelt, die Geschäftsprozesse schneller, effizienter und sicherer machen. Ihnen verdanken Kund*innen neue und leistungsstarke Internetverbindungen, Software zur Abwicklung von Immobiliengeschäften, Systeme im Segment Datenhoheit und zukunftsweisende Lösungen in Sachen Text- und Video-Übersetzungen.

Cordaware – ZTNA statt VPN?

Eine VPN-Verbindung war lange Zeit das Nonplusultra in Sachen Verbindung zwischen Homeoffice und Unternehmen. Der größte Nachteil am „Virtual Private Network“ bestand allerdings darin, dass sich immer nur eine einzige Leitung aufbauen ließ. Solange es nur Kommunikation zwischen zwei Personen gab oder die Leitung nur zu einem Ziel führte, war diese Form der Verbindung eine optimale, weil extrem sichere Lösung. Zwei Nachteile von VPN-Verbindungen sind der Aufwand, den IT-Abteilungen für die Einrichtung der Verbindung aufbringen muss und die heute nicht mehr ausreichende Geschwindigkeit.

Durch die verstärkte Vernetzung von Unternehmen sowie die wachsende Komplexität von IT-Systemen und Netzwerken sind neue Lösungen notwendig. VPN ist zudem in Sicherheitsfragen nicht das Optimum. Zwar ist das Eindringen in die gesicherte Verbindung unmöglich, aber über den Hack eines mit VPN ausgestatteten Computers öffnet sich für den Cyberkriminellen das gesamte, an der VPN-Verbindung hängende Netzwerk des betreffenden Unternehmens.

Die potenzielle Nachfolgetechnologie heißt ZTNA (Zero Trust Network Access). Sie ist in der Lage, nur Verbindungen zu den Daten bzw. Applikationen aufzubauen, die der jeweilige Mitarbeitende tätigkeitsbedingt benötigt. Er kann nicht auf andere Ressourcen des Unternehmens zugreifen. War es bisher notwendig, existierende IT-Infrastrukturen anzupassen, so hat Cordaware, ein 1995 gegründetes Start-up mit Sitz in Pfaffenhofen, mit Cordaware bestzero eine entsprechende Lösung entwickelt.

Der Mitarbeitende muss sich lediglich eine spezielle Appsbox auf sein Endgerät laden. Über diese kann er sich dann mit dem „Hive“, von dem festgelegt wird, auf welche Ressourcen der Mitarbeitende zugreifen darf, sowie einem Server zur Authentifizierung im Unternehmen verbinden. Die Besonderheit bei Cordaware bestzero besteht darin, dass der Aufbau der Verbindung nicht von außen nach innen, wie bisher beim Konzept ZTNA üblich, sondern von innen nach außen aufgebaut wird.

Der Hive kann darüber hinaus die Appsbox des Mitarbeitenden mit einer unbegrenzten Zahl von Kunden verbinden, wodurch sich unternehmensübergreifende Projektarbeiten vereinfachen. Insgesamt bietet das Unternehmen mit seiner Entwicklung mehr Sicherheit und Flexibilität bei gleichzeitig weniger Aufwand.

REO – Digitale Lösungen für Immobilienunternehmen

Ungeachtet der Tatsache, dass sie eine Notwendigkeit darstellt, kommt die Digitalisierung in der Real-Estate Branche freundlich ausgedrückt nur langsam voran. Zu stark sind die bisherigen Praktiken wie Netzwerken und Besichtigungen auf persönlicher Ebene noch in den Köpfen verankert. Allerdings tut sich etwas, denn augenblicklich verändern sich die Ansprüche des Marktes hinsichtlich digitaler Arbeitsmethoden.

„Es besteht ein großer Bedarf nach mobilen Lösungen und einfacher, zentralisierter Kommunikation. Gleichzeitig sind Immobilienvertriebe wie Makler als wichtiger Bestandteil des Marktes nicht wegzudenken, da dieser immer komplexer wird. Wenn dieser deutlich technologie- und softwaregestützter durch Lösungen wie REO arbeiten kann, strahlt das auf alle Parteien im Prozess aus und führt zu besseren Resultaten“ erklärt Lucas Christel, Co-Gründer von REO.

Spätestens die Corona-Beschränkungen haben dazu geführt, dass sich nicht nur die Arbeitsweise der Makler, sondern auch die Form der Begegnungen verändert hat. Beides geschieht immer häufiger über digitale Kanäle. Nach der Entwicklung des digitalen Immobilien-Marktplatzes offmade haben die Brüder Lucas und Lennart Christel REO erdacht, eine innovative und mobile Maklersoftware. Sie ist sozusagen die Weiterführung von offmade.

Mit seiner Maklersoftware möchte REO seine Vision eines digitalen und dennoch persönlichen Drahtes zu Kund*innen jeder Couleur ermöglichen und unterstützen. Die Software und die dazugehörige App ermöglichen es Immobilienmakler*innen, mit ihrer Kundschaft zu kommunizieren und sämtliche Tätigkeiten des Maklerberufs auch von unterwegs abzuwickeln.

Das ist möglich durch einen über die Plattform zugänglichen, integrierten Datenraum. Alle relevanten Informationen, Daten und Dokumente zu einem Immobiliengeschäft können in diesem einen Tool gesammelt und abgerufen werden. „REO ermöglicht Immobilien Sales-Teams wie z.B. Maklern, Maklerunternehmen, Bauträgern, Projektvertrieben und Banken digital und mobil zu arbeiten. Die Software verfügt über die erste moderne App, mit der alle Workflows auch von unterwegs funktionieren“, erklärt Gründer und CEO Lucas Christel die Funktionsweise von REO.

Uniki – Alternative zu großen Clouds

Nicht jedes Unternehmen kann die Kosten für große Cloud-Dienstleister auf Dauer stemmen. Dieser Umstand brachte Matthias Bollwein und Roman Leuprecht aus München auf die Idee, 2017 ihr Unternehmen Uniki GmbH zu gründen. Das Münchner Star-tup bietet kleinen Unternehmen mit seinen eigenen Servern mehr Unabhängigkeit von den großen Online-Diensten. Dazu setzt Uniki auf eine Kombination aus Private-Cloud-Box und eigener Plattform mit Web-Anwendungen und schafft so einen neuen, besseren Standard in Sachen Datenhoheit in diesem Segment.

Kostensparend wirkt sich für die inzwischen mehr als 200 Unternehmen, die die Server von Uniki inzwischen genutzt haben aus, dass das Start-up „Hardware von der Stange“ verwendet. Das bedeutet, dass die vom Unternehmen „Elly“ genannten Systeme keine teuren Hardware-Eigenentwicklungen sind, sondern aus Standardkomponenten bestehen. Zudem wird auch die Software nicht für teures Geld neu designt. Vielmehr integriert Uniki bereits existierende Linux-Anwendungen auf seiner Plattform. Viele der Software-Programme basieren auf Open Source und haben sich bereits lange bewährt. Dazu bietet das Unternehmen passende Apps an. Insgesamt finden Kund*innen etwa 50 angepasste Anwendungen auf der Plattform.

Ergebnis ist eine private Cloud für jeden, ohne Kompromisse zwischen Privatsphäre und Benutzer*innenfreundlichkeit. Sämtliche Daten liegen an einer zentralen Stelle im eigenen Unternehmen, was die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen wesentlich erleichtert. Der Vorteil besteht darin, dass Uniki eine Komplettlösung aus privatem Server und einfach zu bedienender Cloud-Plattform bietet.

Mit der „Collaboration Suite“ von Uniki können Unternehmen kollaborativ arbeiten, bei gleichzeitig hoher und DSGVO-konformer Datensicherheit. Zukünftig sollen die bisher zum Einzelpreis verkauften Server von Unternehmen gegen eine monatliche oder jährliche Gebühr auch als Abo gebucht werden können.

vidby – neue Qualität bei Video- und Textübersetzungen

Text- und Videoübersetzungen gibt es schon länger, bisher allerdings mangelte es solchen Übersetzungen vor allem an einem, nämlich an Qualität. Ein Video mit Sprachspur von der Ursprungssprache in eine andere zu übertragen, ist ein hochkomplexer Vorgang, für den es viel Erfahrung und auch technisches Know-how braucht. Das von Alexander Konovalov und Eugen von Rubinberg gegründete Start-up vidby besitzt beides, viel Know-how und KI-basierte Technologie.

Fast alle heute veröffentlichten Videoinhalte sind in englischer Sprache und dies, obwohl gerade einmal 12 Prozent der Weltbevölkerung überhaupt Englisch spricht und/oder versteht. Das bedeutet, dass wichtige Informationen und wertvolles Wissen für den größten Teil der Menschheit unzugänglich bleiben. Das wollten die Gründer von vidby, die übrigens schon den „Vorgänger“ DROTR gründeten, ändern und haben eine Software entwickelt, die mithilfe von Algorithmen und KI schnelle und vor allem qualitativ hochwertige Übersetzungen erstellt.

Als Hauptzielgruppen gelten B2B bzw. B2G, also vor allem international agierende Unternehmen, Medienunternehmen, NGOs, öffentliche Organisationen, Influencer, Bildungsinstitutionen und auch staatliche Institutionen. Zielgruppe sind also alle, die mithilfe von Video-Übersetzungen ihre Gewinnorientierung verfolgen oder sonstige Ziele erreichen möchten, z.B. die Erhaltung von Wissen.

Wodurch sich vidby von anderen Unternehmen unterscheidet, sind eine hohe Benutzer*innenfreundlichkeit, die Bestellgeschwindigkeit und vor allem die Qualität der Übersetzungsleistung. Hinzu kommt ein sehr attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis.

Für die Bestellung einer Video-Übersetzung oder Voice-over braucht es keine Anrufe oder sonstigen Erläuterungen, der gesamte Bestellprozess wird automatisiert durchgeführt.

Der hohe Grad der Automatisierung ermöglicht ein nahezu sofortiges Ergebnis, denn für eine Minute des Videos muss der/die Kund*in eine Wartezeit von lediglich zwei Minuten einplanen. Von einer solch kurzen Wartezeit profitieren vor allem Kund*innen, die eine hochwertig übersetzte, sprachlich sehr gute Videonachricht in kürzester Zeit benötigen.

Fazit – Förderung von Technologien stützt den Wirtschaftsstandort Deutschland

Zum Glück gibt es unzählige kluge und kreative Köpfe, die mit ihren Ideen nicht nur die Digitalisierung vorantreiben können, sondern es Unternehmen, Behörden und sonstigen Institutionen ermöglichen, effizienter, kund*innenorientierter und vor allem kostensparender zu arbeiten. Die Start-up-Szene ist eine wichtige Basis für den Wirtschaftsstandort im DACH-Raum und sollte deshalb von allen relevanten Seiten gefördert werden.

Start-up-Power gegen Gasabhängigkeit von Russland

Wie GreenTech-Gründer*innen mit ihren Innovationen die Unabhängigkeit von Russlands Gas fördern.

Deutschlands Position in Bezug auf eine unabhängige Energieversorgung ist ausbaufähig. Die aktuelle Lage spitzt sich auch im Zusammenhang mit dem Ukraine-Krieg weiter zu. Die Chance liegt in einer größeren Unabhängigkeit im Bereich Energie – und es sind junge GreenTech-Start-ups wie Reverion, everyone energy oder Pionierkraft, die den Weg mit innovativen Lösungen im Energiesektor ebnen.

Ende Juni rief Bundeswirtschaftsminister Robert Habeck die Alarmstufe des Notfallplans Gas aus. Es ist die zweite von drei Eskalationsstufen des Notfallplans, der nach dem russischen Angriff auf die Ukraine vorgestellt wurde und bedeutet, dass eine Störung der Gasversorgung vorliegt. Kein Wunder, stammen doch circa 35 Prozent der Gaslieferungen für Deutschland laut Wirtschaftsministerium aus Russland. Aktuelle Pläne zielen darauf ab, Kohlekraftwerke verstärkt wieder an das Stromnetz anzubinden, um den Gasverbrauch im Stromsektor zu reduzieren. In Zeiten, in denen Gesellschaft und Politik eigentlich nach mehr Nachhaltigkeit und einer Green Economy streben, ist das eine ungünstige Entwicklung. Sie verdeutlicht, wie wichtig eine größere Unabhängigkeit von Gasimporten sowie innovative Lösungen zur Energiewende für Deutschlands Zukunft sind.

Junge Start-ups bringen hier die notwendige Innovationskraft, vor allem aber auch ein grundlegendes Bewusstsein für die Relevanz wirklich nachhaltiger Lösungen mit. Sie knüpfen mit innovativen Technologien an bereits bestehende Lösungen an und steigern diese in ihrer Effizienz oder bringen ganz neue Technologien auf den Markt. Der Fokus liegt dabei immer auf klimaschonenden Lösungen, erneuerbarer Energie und einer erfolgreichen Energiewende.

Reverion

Zu den Start-ups, die neue Lösungen für den Energiesektor entwickeln, gehört das Team von Reverion mit Sitz in Eresing bei Geltendorf, Bayern. Das Gründerteam hat die Vision, den Weg zu 100 Prozent erneuerbarer Energie durch die optimale Nutzung von Biogas zu ebnen. Der Ansatz: Ein Kraftwerk, das Verbrennungsmotoren ersetzen kann und reversibel einsetzbar ist. Dieses kann Strom aus Biogas sowie erneuerbare Gase aus Strom erzeugen. Darüber hinaus ist das System in der Lage, reines CO2 abzuscheiden und der Atmosphäre zu entziehen. Würde die Technologie von Reverion in ganz Europa erfolgreich eingeführt, könnten alle europäischen Emissionen um 10 Prozent reduziert und die Stromproduktion aus Biogas verdoppelt werden.

Das ist nicht nur klimafreundlich, sondern gibt auch eine Menge ungenutztes Potenzial frei, denn Biogas ist eine regelbare Quelle von erneuerbarer Energie. Aktuell wird sie von den üblicherweise eingesetzten motorbasierten Blockheizkraftwerken nicht optimal genutzt. Das System von Reverion arbeitet hingegen auf Basis von Festoxidbrennstoffzellen. Es zeichnet sich nicht nur durch mehr Effizienz aus – bis zu 80 Prozent elektrischer Wirkungsgrad sind möglich – sondern ermöglicht auch einen reversiblen Betrieb der Anlage. Darüber hinaus kann synthetisches, erneuerbares Erdgas aus Reverion-Anlagen über das bestehende Erdgasnetz für Strom, Wärme oder Mobilität genutzt werden. Dabei wird durch die Nutzung der vorhandenen Gasinfrastruktur ein Langzeitspeichereffekt erreicht. Die bestehende Infrastruktur besitzt in Deutschland eine Speicherkapazität von rund 400 TWh, dem 100.000-fachen der insgesamt installierten Batteriespeicher.

Für Maximilian Hauck, CTO und CO-Founder von Reverion, ist die Mission klar: “Unser Antrieb besteht darin, eine der größten Herausforderungen unserer Generation – den Klimawandel – anzugehen.” Nach dem Ingenieurstudium hat er sich ganz bewusst gegen eine Anstellung im Großkonzern entschieden: “In einem jungen Unternehmen kann man sich ganz anders einbringen. Die Aufgaben sind vielseitiger und man ist in der Regel deutlich involvierter in den Gesamtprozess. Meiner persönlichen Meinung nach ist das deutlich motivierender, als etwa im Großkonzern mit der Entwicklung eines Kleinteils im linken PKW-Außenspiegel betraut zu sein.”

Dass nicht nur das Gründerteam an das Potenzial ihrer Idee glaubt, zeigen auch die neuesten Entwicklungen: Erst Anfang Juli schloss Reverion eine Seed-Finanzierung in Höhe von über 7 Millionen Euro ab.

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Das Deep-Tech-Ei

BioNTech oder Celonis haben es hierzulande eindrucksvoll unter Beweis gestellt: Wer beim Gründen auf Deep Tech setzt, sichert sich im Idealfall „unfaire“ Vorteile und erhöht zugleich die Chancen, dem klassischen „Horse Race“ in den Märkten zu entfliehen.

Wer gründet, sieht eine Opportunity, mit der sich Geld verdienen und bestenfalls die Welt verbessern lässt. Aber das allein reicht nicht: Angesagt und cool sollte das Ganze ebenfalls sein. Immerhin ist das Unternehmen gerade zu Beginn Ausdruck der eigenen Persönlichkeit, und diese sehnt sich nach Reputation und Signaling, oder etwa nicht? Nur stellt sich die Frage, wie sinnvoll dieser Ansatz ist. Denn wäre er ein ökonomischer Geniestreich, würden nicht 80 bis 90 Prozent aller Start-ups in den ersten drei Jahren wieder vom Markt verschwinden.

Vielleicht ist es ja an der Zeit, die allgemeine Gründer*innenmentalität, die allzu oft nach fancy Themen sucht, zu hinterfragen und künftig vermehrt mit Ideen an den Markt zu gehen, die zwar weniger glitzern, dafür aber ihren Gründer*innen einen „unfairen“ Vorteil versprechen.

Wenn Wissenschaft auf Technik trifft

Je offensichtlicher ein Business, desto kompeti­tiver ist es auch. Bei Deep Tech ist das anders. Anfänglich wenig auffällig, ist Deep Tech ein Sammelbegriff für disruptive Technologien, die entstehen, wenn Wissenschaft auf Technik trifft. Alle Dinosaurier, die heute das Silicon Valley beherrschen, sind aus einem „Deep-Tech-Ei“ geschlüpft: Google, Apple, Microsoft. Zu Anfang, aber auch bis heute besitzen diese Unternehmen einen unfairen technologischen Vorteil, der als Grundlage ihres Geschäftsmodells dient.

Doch was zeichnet Deep Tech aus? Ihre Erfinder*innen greifen wenig bis gar nicht auf Bestehendes zurück, im Grunde entwickeln sie eine Technologie von Grund auf neu. Digital getriebene Deep-Tech-Kategorien sind unter anderem Blockchain, AI/KI oder Quantum Computing. Hinzu kommen Hardware- bzw. Engineering-lastige Kategorien wie BioTech, Advanced Materials, Drones & Robotics, New Energy oder Space Tech. Wichtiges Kriterium: Die neue Lösung hat einen wissenschaftlichen Ursprung und muss den bestehenden um Längen voraus sein, am besten um das Zehnfache. Daher spricht man auch von einem „10x-Unterschied“.

Wie kann ein(e) Gründer*in von solch fortschrittlichen Technologie profitieren und damit auch noch Geld verdienen? Eine berechtigte Frage, da Deep Tech offenkundig viel Forschungsarbeit benötigt und damit einiges an Zeit und Ressourcen bindet. Dazu sei gesagt: Gründer*innen müssen Technologien gar nicht unbedingt selbst erfinden bzw. entwickeln, es gibt sie bereits! Sie benötigen lediglich Zugriff darauf, um sie zu einem Geschäftsmodell weiterzuentwickeln beziehungsweise eine relevante Applikation darauf aufzubauen.

Der Zugang zu Deep Tech

Oftmals entsteht Deep Tech in Universitäten und Laboren. Sagen wir, eine Doktorandin forscht gemeinsam mit ihrem Professor nach einem Leichtbauwerkstoff für die Luftfahrt, und plötzlich ertönt ein lautes „Heureka“. Ein wissenschaftlicher Durchbruch, denn der neue Werkstoff ist leichter und günstiger als alle vergleichbaren. Nachdem die Jubelschreie verstummt sind, schlägt der Professor vor, ein gemeinsames Spin-off zu gründen; eine Ausgründung aus dem universitären Umfeld, das die Doktorandin leiten soll. Nunmehr sieht sich diese mit vielen neuen Fragen konfrontiert: Wie kann ich aus dem Werkstoff ein konkretes Produkt bauen? Wie kann dieses der Luftfahrtbranche helfen? Und wie erhalte ich Zugang zu den Entscheider*innen auf Kund*innenseite und finde obendrein Wagniskapitalgeber*innen? Es liegt auf der Hand, dass sie damit schnell überfordert ist, weil die Aufgaben völlig konträr zu jenen sind, die sie an der Universität zu bewältigen hatte.

Deep Tech beginnt nämlich in der Forschung als blanke Theorie, weit entfernt von einem marktreifen Produkt. Ziel im ersten Schritt ist es, einen Prototyp zu entwickeln und Sympathisant*innen zu finden. Nicht selten aber stirbt eine disruptive Idee in diesem Stadium, weil unklar bleibt, wie genau das Produkt aussieht, das dem/der Kund*in hilft. Den Gründer*innen fehlt der Zugang zu den richtigen Kontakten und das Wissen darüber, was der Markt im Detail benötigt. Und selbst wenn es den Gründer*innen gelingt, ein geeignetes Produkt zu entwickeln, wartet da noch das zweite Tal des Todes auf sie: Vertrieb und Marketing. Bis zu 100 Mal teurer kann der Aufbau und die Vermarktung einer Deep-Tech-Anwendung werden, als lediglich den zugrunde liegenden Technologiekern (Building Block) dahinter zu erarbeiten.

Deep Tech in seine Bausteine zerlegen

Die Lösung scheint, Deep Tech in seine Bestandteile zu zerlegen. Soll heißen, die zuvor erwähnte Doktorandin braucht rechtzeitig Hilfe, um den Prototyp zu entwickeln. Ihr Spezialgebiet ist nun mal die Forschung, und wenn sie ihren wissenschaftlichen Meilenstein in ein marktreifes Produkt überführen will, benötigt sie Zugang zum Markt. Das ist die Chance für Entrepreneur*innen und Co-Gründer*innen, deren Spezialität zwar nicht die Forschung, dafür aber die marktseitige Weiterentwicklung der Technologie in praktischer Anwendung ist. Sie bringen das mit, was der Doktorandin fehlt: ein Gespür dafür, was der Markt gebrauchen könnte und wie sich damit Geld verdienen lässt.

Und wie lässt sich jetzt beides verbinden? Zum einen muss der Doktorandin oder dem Team des schon gegründeten Forschungs-Spin-offs klar werden, dass ihre Lösung einen Building Block darstellt, der meist verschiedene Probleme in unterschiedlichen Vertikals lösen kann. Zum anderen braucht es dafür Applikationen, d.h. konkrete Produktanwendungen, die auf Basis der Deep Tech entwickelt werden, und natürlich Entrepreneur*innen, die das Marktgespür aus einer bestimmten Nische – besser noch – für ein spezifisches Industrieproblem mitbringen. Die Schnittstelle kann eine Kooperation oder ein Application Programming Interface (API) sein. Wichtig ist, dass der Building Block forschungsnah bleibt, damit er fortlaufend weiterentwickelt werden kann.

Die Monetarisierung erfolgt dann über ein separates Unternehmen, das den starken Technologievorteil in Form eines Produkts, respektive einer Anwendung im Zielmarkt verkauft. Mithilfe dieser Logik geht es weg von „Lab to Market“ hin zu „Market to Lab“. Der Prophet soll also nicht mehr zum Berg, sondern der Berg zum Propheten kommen. Derzeit ist das noch ein händischer Prozess, der stark auf Zufall und auf der Fähigkeit zu Netzwerken beruht. Gelingt es aber, sowohl den Markt als auch die Forschung anhand von greifbaren Erfolgen hierfür zu sensibilisieren, kann ein herausragendes Modell für beide Seiten resultieren. Und damit würde Entrepreneurship das Allzeitproblem des mangelhaften Technologietransfers lösen.

Um die Erfolgschancen zu erhöhen, ist eine Schnittstelle zwischen Forschung und Markt sinnvoll, eine sogenannte Middleware-Company (meist als Spin-off aufgesetzt), die sich als Building Block zwischen der Applikation und dem Deep-Tech-Ursprung befindet. Sie hat einerseits Zugang zu den Lehrstühlen mehrerer Universitäten, eben dorthin, wo Deep Tech oft seinen Ursprung hat. Andererseits beschäftigt sich die Middleware-Company nicht direkt mit Einzellösungen (Applikationen) am Markt, sondern fokussiert auf die Rolle des Enablers (ggf. sogar als Plattform) und stellt den Applikations-Companies den Technologiekern zur Verfügung. Das Risiko von Deep Tech wird aufgeteilt, da sich jede Partei auf ihr jeweiliges Fachgebiet konzentrieren kann. Das verschlankt den Prozess und reduziert die Gefahr, das Rad neu zu erfinden oder sich in unnötigen Aufgaben zu verlieren.

Die Zeit ist reif für Deep Tech

Zwischen 2016 und 2020 wuchs der Deep-Tech-Markt um das Vierfache, gemessen an den Investitionen. Beflügelt haben dieses Wachstum globale Probleme, allen voran das Bevölkerungswachstum und die Klimakrise. Deep Tech könnte sich als ein Problemlöser erweisen und Gründer*innen wie Wagniskapitalgeber*innen mit verteidigbaren Technologien ausstatten. Unter Umständen erweisen sich Technologie und Anwendungsfeld im ersten Moment als weniger fancy, als ursprünglich erdacht, aber dafür könnten die Parteien einen echten Fußabdruck hinterlassen und außerdem ein differenziertes Geschäftsmodell mit kraftvollem Kern entwickeln, der lange Zeit unangreifbar bleibt.

Daraus resultiert der eingangs erwähnte unfaire Vorteil, der sich allerdings gesellschaftlich betrachtet als äußerst fair erweisen könnte. Und das wiederum erfüllt die Arbeit der Gründer*innen mit mehr Freude und Sinnhaftigkeit. Das wäre mit einem wettbewerbsintensiven Geschäftsmodell wohl kaum realisierbar.

Der Autor Prof. Dr. Bastian Halecker ist Founding Partner des German Deep Tech Institutes und Deep Tech Entrepreneur­ship @ XU Exponential University, www.germandeeptech.institute

Digitalstage.io: Fanbindung 2.0

Die Berliner Plattform Digitalstage.io ermöglicht es Künstler*innen, mit ihren Fans weltweit digital in Kontakt zu treten und neuartige Monetarisierungsmodelle zu nutzen.

Die vergangenen zwei Jahre haben die Musikindustrie nachhaltig erschüttert: Die Corona-Pandemie sorgte für leere Konzerthallen und volle Live-Streams; (Live-)Musik gab es fast nur noch online. Vorbereitet war die Branche darauf nicht. Mit den Konzerten brach auch die Haupteinnahmequelle vieler Künstler*innen weg. Streams konnten die Lücke nicht schließen: Verdienten Künstler*innen und Label früher mit Live-DVDs noch einiges dazu, war der YouTube-Stream für viele nur noch ein zusätzliches Marketinginstrument. Im Lockdown waren Streams probate Mittel, Fans bei der Stange zu halten – Geld verdienen ließ sich mit ihnen aber nicht.

Ich habe Live-Konzerte vermisst

Richard Harless will das ändern: „Ich habe, wie viele Menschen, Live-Konzerte vermisst. Die Versuche vieler Künstler*innen, über Social Media mit ihrem Publikum in Kontakt zu treten, waren kein wirklicher Ersatz. Also habe ich begonnen, darüber nachzudenken, wie sich das Live-Erlebnis in den digitalen Raum transportieren ließe.“ Das Ergebnis heißt Digitalstage.io, eine Plattform, die nicht weniger will als die Beziehung zwischen Fans und Künstler*innen auf eine ganz neue Grundlage zu stellen.

Der seit vielen Jahren in Berlin lebende US-Amerikaner Richard ist in der Branche kein unbeschriebenes Blatt: Als Deutschlandchef machte er die Musik-App Shazam auch hierzulande zu einer Erfolgsgeschichte. Anschließend brachte er die Musiktext-Plattform Genius.com nach EMEA.

Live-Stream als Gamechanger

Die Gründung seines Unternehmens vollzog Richard Ende 2020, die ersten Events folgten in der ersten Hälfte des Jahres 2021. Bald begann Sony Music, die Plattform für seine Künstler*innen zu nutzen. Auch investorenseitig tat sich einiges: Nachdem Richard und einige Mitstreiter*innen die initiale Finanzierung selbst übernahmen, folgte 2021 zunächst eine Angel-Runde und Ende des Jahres eine Seed-Finanzierung.

Digitalstage.io ermöglicht es Künstler*innen, mit ihren Fans weltweit digital in Kontakt zu treten. Erstere erhalten dafür eigene Seiten, auf denen sie Events nach ihren Wünschen anbieten können: von gestreamten Live-Konzerten über Albumpremieren bis hin zu Interviews und Diskussionen. Dabei lassen sich etwa zum Stream-­Konzert Merchandise-Verkäufe oder Live-Chats, exklusive Meet and Greets nach dem Gig oder gar exklusive Sammlerstücke via NFT hinzufügen.

„Wir wollen Menschen ein Erlebnis bieten, wie sie es von realen Events kennen“, erläutert Richard. „Wir wollen das Verhältnis zu den Künstler*innen stärken, egal wo auf der Welt sie sind. Künstler*innen geben wir die Möglichkeit, diese Beziehung zu monetarisieren. Der Live-Stream soll nicht mehr nur ein Marketinginstrument sein – er rückt in den Mittelpunkt der Fan-Künstler*in-Beziehung.“

Doch das Ziel der Plattform geht darüber hinaus, eine Ergänzung zu realen Live-Erlebnissen zu bieten. Die Beziehung zwischen Künstler*innen und Fans zu stärken, heißt auch, sie aus ihrer Fragmentierung zu befreien, betont Richard: „Fans kaufen Alben, sie kaufen Konzerttickets, sie kaufen Merchandise. Doch das ist nur in den allerseltensten Fällen miteinander verbunden. Künstler*innen haben bislang keinerlei Kon­trolle über die kommerziellen Aspekte der Fanbeziehung. Sie wissen nicht, wer Tickets für ihre Shows oder ihre Alben kauft. Damit kennen sie auch nicht ihre Super-Fans, haben keine Ahnung, bei wem es sich lohnt, besondere Erlebnisse anzubieten, wer Backstage-Zugang verdient oder wer an exklusiven Sammlerstücken interessiert sein könnte.“ Digitalstage.io, so die Vision des Gründers, soll genau das ermöglichen.

Dezentrale Blockchain-Technologie

Dazu braucht es natürlich auch die passende technische Grundlage. Digitalstage.io setzt von Beginn an auf die dezen­trale Blockchain-Technologie. Mit der Celo-Blockchain hat das Unternehmen jetzt sein perfektes Fundament gefunden. Celo ist eine Mobile-First-Plattform, die auf Basis einer eigenen Blockchain-Infrastruktur Bezahlungen und Finanz-Apps für alle Smartphone-Nutzer*innen weltweit zugänglich machen will. So wie Celo mobiles Bezahlen demokratisiert, will Digitalstage.io dies für den Zugang von Künstler*innen und Fans zueinander leisten. Für eine Plattform, die zum Ziel hat, diese Beziehung zum Nutzen beider Seiten zu monetarisieren, ein optimaler Partner.

Das sehen auch die Macher hinter Celo so: Der von ihnen gestartete Early-Stage-Investmentfond Flori Ventures investierte im Rahmen der Pre-Seed-Finanzierung eine sechsstellige Summe in Digitalstage.io. Mehr noch: Gleichzeitig wurde das Berliner Unternehmen in das Accelerator-Programm Celo Camp aufgenommen, das Start-ups dabei unterstützen soll, gemeinsam Lösungen und Anwendungen für ein dezentrales und für alle offenes Finanzsystem zu entwickeln. Mit Erfolg: Digitalstage.io gehörte zu den Finalisten des letztjährigen Camps.

(Live-)Time is Money

Und auch sonst kann die Plattform nach gerade mal einem Jahr schon einiges vorweisen. Ihren Start hatte sie Anfang 2021 mit einer Livestream-Performance der deutschen Dark-Pop-Band Blackout Problems. Seitdem fanden auf der Plattform 57 Veranstaltungen unterschiedlichster Art und Größe statt. Auch manche große Namen haben die Plattform bereits genutzt. Rock-Superstars Kings of Leon etwa, die ihr neues Album auf Digitalstage.io vorstellten. Oder Star-DJ Martin Garrix, der exklusiv Fragen von Fans beantwortete. Oder Eurovi­sion-Gewinner Måneskin: Die italienische Band streamte ein Record-Release-Konzert mit begleitendem Chat live aus Berlin in Clubs in 18 Ländern.

„Die wichtigste Metrik für uns ist, wie lange die Menschen bei einem Event dabeibleiben, wie viel Zeit sie letztlich mit dem Künstler oder der Künstlerin verbringen“, betont Richard. „Und da ist Digitalstage.io extrem erfolgreich: Im Schnitt bleibt das Publikum für 95 Prozent der Dauer des Streams dabei – durchschnittlich mehr als 30 Minuten pro Event. Je mehr Zeit der Fan investiert, desto enger wird die Beziehung – und desto besser lässt sie sich auch monetarisieren.“

NFTs als Zukunftstrend

Dabei, so ist der Gründer überzeugt, spielen zukünftig NFTs eine wichtige Rolle. Diese bieten etwa Super-Fans die Möglichkeit, exklusiv digitale Sammlerstücke zu besitzen. Den Anfang machten Richard und sein Team im September 2021: Im Rahmen des Live-Streams zu einem Single-Launch von Sängerin und TikTok-Star Loi wurde ein viral gegangener und mit exklusivem Artwork versehener Ausschnitt des Songs als NFT-Sammlerstück angeboten.

Richard Harless sieht hier einen Zukunftstrend für die gesamte Branche: „NFTs werden die Fan-Künstler*in-Beziehung nachhaltig revolutionieren, denn sie können so viel mehr: Sie sind in der Lage, die Fragmentierung der kommerziellen Fan-Künstler*in-Beziehung aufzubrechen.“ Aus diesem Grund wird Digitalstage.io im ersten Quartal 2022 einen NFT-Musikmarktplatz starten. Auf diesem können Fans NFTs mit ihren Einkäufen sammeln, und Künstler*innen können dann ihren Fans genau definierte Inhalte anbieten. Erstmals wird es Künstler*innen damit möglich sein, beispielsweise Ticket- und Merchandise-Verkäufe miteinander zu verknüpfen und somit ihre größten Fans kennenzulernen.

Live-Streaming ist gekommen, um zu bleiben

Und noch einen zweiten Trend sieht Richard für die Zukunft: hybride Events. „Live-Streaming ist gekommen, um zu bleiben. Künstler*innen werden zukünftig jede Live-Show zu einem Live-Stream machen können. So rücken Künstler*innen und Fans mit- und untereinander viel enger zusammen, was ganz neue Interaktionen ermöglicht.“ Der Gründer sieht sein Unternehmen an der Spitze eines echten Wandels: „Wir befinden uns am Anfang einer völligen Neudefinition des Verhältnisses zwischen Künstler*in und Publikum. Statt voneinander getrennte Transaktionen greift zukünftig alles ineinander: Streams und Live-Konzerte, Ticketing und Merchandise-Verkäufe, das emotionale Erlebnis und die kommerzielle Beziehung.“ Richard Harless und sein Berliner Team sind entschlossen, diesen Wandel aktiv voranzubringen.