Zip2 - Elon Musks erstes Startup

Wie Elon Musk sein erstes Start-up Zip2 gründete

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Er ist der vielleicht spannendste Entrepreneur unserer Zeit: Elon Musk, Macher von PayPal, Tesla, SpaceX. Hier die Geschichte seiner ersten Gründung, Zip2, die er 1994 zusammen mit seinem Bruder startete. Im Gepäck hatte der damals 23-Jährige eine vage Idee über die Chancen, die ein Dotcom-Unternehmen bieten könnte, 2000 US-Dollar Kapital, ein Auto und einen Computer.

Sommer 1994: Elon und sein Bruder Kimbal machten den ersten Schritt auf ihrem Weg, waschechte Amerikaner zu werden (aufgewachsen waren sie in Südafrika): Sie unternahmen eine Autoreise durch das ganze Land. Kimbal hatte als Franchise-Nehmer für College Pro Painters im Grunde ein eigenes kleines Unternehmen geführt und damit gut verdient. Er verkaufte seine Lizenz und legte die Einnahmen mit dem zusammen, was Elon zur Hand hatte, um einen alten, angeschlagenen BMW 320i zu kaufen.

Die Brüder begannen ihre Reise im August in der Nähe von San Francisco, als es in Kalifornien richtig heiß wurde. Der erste Teil ihrer Fahrt führte sie nach Needles, einer Stadt in der Mojave-Wüste. Dort erlebten sie das schweißtreibende Abenteuer von 49 Grad in einem Auto ohne Klimaanlage und gewöhnten sich an, ihre Pausen bei der Burgerkette Carl’s Jr. einzulegen, wo sie sich stundenlang zum Abkühlen aufhielten. Die Reise bot reichlich Gelegenheiten für den typischen Quatsch von jungen Männern in ihren Zwanzigern und wilde kapitalistische Tagträume.

Dank Verzeichnisdiensten wie Yahoo! und Software wie dem Net-scape-Browser hatte das Web gerade begonnen, massentauglich zu werden. Die Brüder waren begeistert vom Internet und dachten darüber nach, zusammen ein Web-Unternehmen zu gründen. Von Kalifornien bis Colorado wechselten sie zwischen Fahren, Brainstorming und Unsinnreden, bevor sie wieder Richtung Osten fuhren, um Elon rechtzeitig zum Semesterbeginn im Herbst zurück zur Universität zu bringen. Die beste Idee, die aus dieser Reise hervorging, war ein Online-Netzwerk für Ärzte. Es war nicht so ambitioniert wie die elektronischen Patientenakten von heute, sondern eher ein System für den Austausch von Informationen und Zusammenarbeit. „Die Medizinbranche sah aus wie eine, in der es eine Disruption geben könnte. Später machte ich mich daran, einen Businessplan und die Strategie für Vertrieb und Marketing auszuarbeiten, aber es wurde nichts daraus. "Wir haben die Idee nicht geliebt“, sagt Kimbal.

Den Anfang des Sommers hatte Elon mit zwei Praktika im Silicon Valley verbracht. Tagsüber arbeitete er im Pinnacle Research Institute in Los Gatos, einem viel gelobten Start-up, in dem ein Team von Wissenschaftlern nach Möglichkeiten suchte, Superkondensatoren als revolutionäre Energiequelle für Elektro- und Hybridautos einzusetzen. Zumindest in Ansätzen neigte die dortige Arbeit auch zum Bizarren. Elon konnte ausgiebig darüber sprechen, wie Superkondensatoren in der Tradition von Star Wars und so ziemlich jedem anderen futuristischen Film für Laserwaffen eingesetzt werden könnten. Die Laser sollten enorme Mengen Energie abfeuern, anschließend sollte der Schütze den Superkondensator wechseln wie bei konventionellen Waffen das Magazin – und schon konnte es weitergehen.

Auch als Stromversorgung für Raketen sahen Superkondensatoren vielversprechend aus. Sie waren weniger anfällig für die mechanischen Belastungen beim Start als Batterien und besser darin, Strom über längere Zeiträume zu speichern. Elon verliebte sich in die Arbeit bei Pinnacle und begann, das Unternehmen als Basis für seine Experimente mit Business-Plänen an der Universität und seine Fantasien als Industrieller zu nutzen. Abends dann machte er sich auf dem Weg zu Rocket Science Games, einem Start-up in Palo Alto, das die fortschrittlichsten Videospiele herstellen wollte, die es je gegeben hatte; dazu sollten die Spiele nicht mehr auf Kassetten gespeichert werden, sondern auf CDs mit ihrer viel höheren Kapazität. Theoretisch war es dadurch möglich, Spielen so aufwendige Geschichten und eine so hohe Qualität wie Hollywood-Filmen zu geben, und an dieser Arbeit war ein gemischtes Team aus angehenden Stars ihres Fachs – teils Ingenieure, teils Filmmenschen – beteiligt. Tony Fadell, der später entscheidend zur Entwicklung von iPod und iPhone bei Apple beitragen sollte, arbeitete ebenso bei Rocket Science wie das Team, das für Apple die Multimedia-Software QuickTime entwickelt hatte. Ebenfalls dabei waren Leute, die bei Industrial Light & Magic für die Effekte von Star Wars verantwortlich waren, und einige, die zuvor bei LucasArts Entertainment Spiele entwickelt hatten. Rocket Science gab Elon ein Gefühl dafür, was das Silicon Valley hinsichtlich Kultur und Talenten zu bieten hatte.

Manche Mitarbeiter waren rund um die Uhr in ihren Büros und niemand fand es das kleinste bisschen merkwürdig, dass Elon immer erst um 17 Uhr zu seinem Zweitpraktikum erschien. „Wir hatten ihn geholt, damit er einen maschinennahen Programmcode schreibt“, sagt Peter Barrett, ein australischer Ingenieur, der das Unternehmen mit auf den Weg gebracht hatte. „Er war absolut unerschütterlich. Ich glaube, schon nach kurzer Zeit gab ihm niemand mehr irgendwelche Anweisungen. Und am Ende machte er, was er wollte.“ Konkret sollte Musk die Treiber schreiben, mit deren Hilfe Joysticks und Mäuse mit unterschiedlichen Computern und Spielen kommunizieren. Treiber sind die nervigen kleinen Dateien, die Sie auch zu Hause installieren müssen, wenn Sie einen Drucker oder eine Kamera mit Ihrem PC verbinden wollen – eine langweilige Angelegenheit.

Elon hatte sich das Programmieren selbst beigebracht. Er fand sich recht gut darin, also gab er sich anspruchsvollere Aufgaben. „Im Prinzip überlegte ich mir Möglichkeiten für Multitasking, wie man also Videos von einer CD einlesen und gleichzeitig das Spiel laufen lassen kann“, erklärt Musk. „Damals war immer nur eines von beidem möglich. Um das zu ändern, brauchte es ein bisschen komplizierte Assembler-Programmierung.“ Kompliziert ist genau das richtige Wort. Elon musste Befehle programmieren, die sich direkt an den Hauptprozessor von Computern richten und in grundlegendste Funktionen dieser Maschinen eingreifen. Bruce Leak, der frühere leitende Techniker für QuickTime bei Apple, hatte das Praktikum von Elon genehmigt und war angetan von dessen Fähigkeit, nächtelang durchzuarbeiten. „Er hatte endlos viel Energie. Die jungen Leute von heute haben keine Ahnung mehr von Hardware oder davon, wie etwas funktioniert, aber er war ein echter PC-Hacker und hatte keine Angst davor, einfach loszulegen und Sachen herauszufinden“, sagt Leak.

Im Silicon Valley fand Elon reichlich Gelegenheiten, wie er sie suchte, und einen Ort, der zu seinen Ambitionen passte. Die folgenden zwei Sommer über kehrte er dorthin zurück, und nach seinen zwei Abschlüssen in Pennsylvania zog er ganz an die Westküste. Anfangs wollte er noch einen Doktor in Materialwissenschaft und Physik an der Stanford University machen und die Arbeit an Superkondensatoren, die er bei Pinnacle begonnen hatte, fortsetzen. Doch wie es so gehen kann – schon nach zwei Tagen hörte er in Stanford wieder auf, weil er den Ruf des Internets unwiderstehlich fand. Er überredete Kimbal, ebenfalls ins Silicon Valley zu kommen, um zusammen mit ihm das Web zu erobern. Auf die ersten Ideen für ein lukratives Internetunternehmen war Elon während seiner Praktika gestoßen. Einmal kam ein Vertreter der Gelben Seiten ins Büro eines der Start-ups und versuchte, ihm als Ergänzung zu der üblichen Auflistung im dicken Branchenbuch einen Online-Eintrag zu verkaufen. Der Vertreter tat sich schwer bei seinen Bemühungen und wusste offensichtlich wenig darüber, was das Internet eigentlich war oder wie man ein Unternehmen darin finden könnte. Das schwache Verkaufsgespräch brachte Elon ins Grübeln und er kontaktierte Kimbal, um mit ihm über eine neue Idee zu sprechen: Unternehmen dabei helfen, eine Präsenz im Internet zu erhalten. „,Diese Leute wissen nicht, wovon sie sprechen. Vielleicht wäre das was für uns‘, sagte Elon zu mir“, berichtet Kimbal. Das war im Jahr 1995 und bald gründeten die Brüder Global Link Information Network, ein Start-up, das sie später in Zip2 umbenannten.

Die Idee für Zip2 war genial. Im Jahr 1995 verstanden nur wenige kleine Unternehmen die Bedeutung des Internets. Sie wussten wenig darüber, wie sie im Netz präsent sein konnten, und sahen keinen großen Wert darin, eine eigene Website aufzubauen oder sich in Online-Branchenbüchern zu präsentieren. Elon und sein Bruder wollten Restaurants, Kleidungsläden, Friseure und ähnliche Geschäfte davon überzeugen, dass die Zeit reif für sie war, die im Web surfende Öffentlichkeit auf sich aufmerksam zu machen. Zip2 sollte ein durchsuchbares Verzeichnis von Unternehmen aufbauen und es in Karten einbinden. Musk erklärte das Konzept häufig mithilfe von Pizza: Jeder habe das Recht, den Standort der am nächsten gelegenen Pizzeria und eine genaue Wegbeschreibung dorthin zu bekommen. Heute mag das offensichtlich erscheinen – es ist eine Mischung aus Yelp und Google Maps. Damals aber hatten noch nicht einmal hartgesottene Kiffer einen solchen Dienst erträumt.

Die Adresse von Zip2 war 430 Sherman Avenue in Palo Alto. Die Musk-Brüder mieteten ein Einraumbüro von 6 mal 9 Metern Größe und kauften ein paar einfache Möbel dafür. Das dreistöckige Gebäude hatte seine Besonderheiten. Es gab keinen Aufzug und die Toiletten waren häufig verstopft. „Es war ganz wörtlich ein Scheißplatz zum Arbeiten“, sagt einer der frühen Angestellten. Für eine schnelle Internetverbindung machte Elon einen Deal mit Ray Girouard, einem Entrepreneur, der im Stockwerk unter Zip2 einen Internetprovider betrieb. Laut Girouard bohrte Elon in der Nähe der Eingangstür von Zip2 ein Loch in die Gipskartondecke, durch das er dann ein Ethernet-Kabel zu dem Provider verlegte. „Ein paar Mal haben sie zu spät bezahlt, aber sie haben mich nie um mein Geld betrogen“, sagt Girouard.

Die gesamte erste Programmierung für den Dienst erledigte Elon selbst, während der umgänglichere Kimbal sich um den Aufbau des Tür-zu-Tür-Vertriebs kümmerte. Elon hatte eine billige Lizenz für eine Datenbank mit Namen und Adressen von Unternehmen in der Bay Area gekauft. Als Nächstes wandte er sich an Navteq, ein Unternehmen, das Hunderte Millionen Dollar für die Erstellung von digitalen Karten und Wegbeschreibungen für frühe GPS-Navigationsgeräte ausgegeben hatte. Das Ergebnis war sehr erfreulich: „Wir riefen dort an und sie gaben uns die Technologie umsonst“, erzählt Kimbal. Elon führte die beiden Datenbanken zusammen und brachte so ein rudimentäres System zum Laufen. Mit der Zeit ergänzten Zip2-Programmierer diesen ersten Datenbestand dann um weitere Karten für Gebiete außerhalb der großen Metropolregionen. Außerdem entwickelten sie eigene Wegbeschreibungen, die gut aussehen und gut auf normalen Heimcomputern angezeigt werden sollten.

Errol Musk gab seinen Söhnen als Unterstützung für die Startphase 28.000 Dollar, doch nachdem sie das Büro, Softwarelizenzen und etwas Technik bezahlt hatten, waren sie mehr oder weniger pleite. Die ersten drei Monate des Bestehens von Zip2 lebten die Brüder in ihrem Büro. Sie hatten einen kleinen Schrank, in dem sie ihre Kleidung aufbewahrten, zum Duschen gingen sie in eine Jugendherberge. „Manchmal aßen wir viermal am Tag bei Jack In The Box“, sagt Kimbal. „Dort war 24 Stunden geöffnet, was gut zu unserem Arbeitsstil passte. Einmal holte ich mir einen Smoothie und es war irgendetwas darin. Ich nahm es einfach heraus und trank weiter. Seit dieser Zeit kann ich nicht mehr dort essen, aber ich kenne immer noch die Speisekarte auswendig.“ Als Nächstes mieteten die Brüder ein Appartement mit zwei Schlafzimmern – für Möbel fehlte ihnen sowohl das Geld als auch das Interesse, also gab es nur ein paar Matratzen auf dem Boden.

Irgendwie überredete Elon einen jungen südkoreanischen Programmierer, im Tausch gegen Kost und Logis als Praktikant bei Zip2 anzufangen. „Der arme Junge dachte, er bekäme einen Job in einem großen Unternehmen“, erzählt Kimbal. „Stattdessen wohnte er bei uns und hatte keine Ahnung, worauf er sich einließ.“ Eines Tages wollte der Praktikant mit dem angeschlagenen BMW 320i zur Arbeit fahren, als ihm ein Rad absprang. An der Kreuzung Page Mill Road und El Camino Real bohrte sich die Achse in den Boden. Die von ihr gezogene Rille war noch Jahre später dort zu sehen.Zip2 mag ein voll im Trend liegendes Internetunternehmen für das Informationszeitalter gewesen sein, doch um es ins Laufen zu bringen, brauchte es ganz altmodisches Klinkenputzen für den Vertrieb. Unternehmen mussten von den Vorzügen des Web überzeugt und mit Charme dazu gebracht werden, für etwas Unbekanntes zu bezahlen.

Ende 1995 stellten die Musk-Brüder ihre ersten Mitarbeiter ein und bauten ein kunterbuntes Vertriebsteam auf. Einer der ersten Angestellten war Jeff Heilman, ein freigeistiger 20-Jähriger, der noch nicht recht wusste, was er mit seinem Leben anfangen sollte. Eines Abends hatte er zusammen mit seinem Vater im Fernsehen einen Werbespot gesehen, bei dem unten auf dem Bildschirm eine Webadresse eingeblendet wurde. „Er war für irgendwas.com“, erinnert sich Heilman. „Ich weiß noch, wie ich dort saß und meinen Vater fragte, was das sein sollte. Der sagte, er wisse es auch nicht. Da wurde mir klar, dass ich losgehen musste, um etwas über das Internet zu erfahren.“ Ein paar Wochen lang versuchte Heilman, Leute zu finden, die ihm das Internet erklären konnten. Dann sah er eine kleine Stellenanzeige von Zip2 in der Zeitung San Jose Mercury News. „Internetverkäufer hier bewerben!“, hieß es darin und Heilman bekam den Job.

Elon schien das Büro nie zu verlassen. Einem Hund nicht unähnlich, schlief er auf einem Knautschsack neben seinem Schreibtisch. „Ich kam fast jeden Tag um 7.30 oder 8 Uhr ins Büro und dann sah ich ihn dort auf dem Sack schlafen“, sagt Heilman. „Geduscht hat er vielleicht am Wochenende. Ich weiß es nicht.“ Elon bat die ersten Zip2-Mitarbeiter, ihn kurz zu treten, wenn sie kamen; dann wachte er auf und fing wieder an zu arbeiten. Während Elon obsessiv programmierte, wurde Kimbal der mitreißende Vertriebschef. „Kimbal war der ewige Optimist und sehr, sehr motivierend. Ich hatte noch nie jemanden wie ihn getroffen“, sagt Heilman. Kimbal schickte ihn in das schicke Stanford-Einkaufszentrum und in die University Avenue, die wichtigste Attraktion von Palo Alto, um die dortigen Geschäftsinhaber zu einem Vertrag mit Zip2 zu überreden – ein bezahlter Eintrag, so erklärte Heilman immer wieder, garantiere dem Unternehmen eine Auflistung an der Spitze der Suchergebnisse.

Das Problem dabei war natürlich, dass niemand anbiss. Woche für Woche klopfte Heilman an Türen und kam zurück ins Büro, ohne viel Gutes berichten zu können. Noch am nettesten waren die Antworten von Leuten, die sagten, Werbung im Internet sei das Blödeste, von dem sie je gehört hätten. Meistens aber sagten die Inhaber Heilman nur, er solle verschwinden und sie in Ruhe lassen. Immer gegen Mittag griffen die Musks in die Zigarrenkiste, in der sie etwas Geld aufbewahrten, luden Heilman zum Essen ein und ließen sich den deprimierenden Statusbericht über seine Verkaufsbemühungen geben. Craig Mohr, ein weiterer früher Mitarbeiter, gab seinen Job als Immobilienverkäufer auf, um die Dienste von Zip2 anzubieten. Er entschied sich, sein Glück bei Autohändlern zu versuchen, weil die normalerweise viel Geld für Werbung ausgeben. Er erzählte ihnen von der Hauptwebsite von Zip2 – www.totalinfo.com – und versuchte sie davon zu überzeugen, es gebe starke Nachfrage nach Einträgen.

Der Dienst funktionierte nicht immer, wenn Mohr ihn vorführen wollte, oder die Seiten wurden, wie es damals üblich war, sehr langsam geladen. Dadurch war er gezwungen, die Kunden vor allem mit warmen Worten vom Potenzial von Zip2 zu überzeugen. „Einmal kam ich mit ungefähr 900 Dollar in Schecks zurück“, erzählt er. „Ich ging ins Büro und fragte die Jungs, was ich mit dem Geld machen soll. Elon hörte auf, auf seine Tastatur zu hämmern, schaute hinter seinem Monitor hervor und sagte: ,Du hast Geld – das kann doch nicht sein!‘“ Was den Optimismus der Mitarbeiter am Leben erhielt, waren die ständigen Verbesserungen von Elon an der Zip2-Software. Von einer reinen Konzeptstudie hatte er den Dienst zu einem echten Produkt entwickelt, das tatsächlich genutzt und vorgeführt werden konnte. Als geschickten Marketingtrick versuchten die Musk-Brüder, ihren Webdienst bedeutender aussehen zu lassen, indem sie ihm eine imposante physische Erscheinung gaben. Elon baute ein riesiges Gehäuse um einen normalen PC und montierte ihn auf ein Gestell mit Rädern.

Wenn dann mögliche Investoren vorbeikamen, machte Elon eine Show daraus, diese scheinbar riesige Maschine hereinzurollen. Damit erweckte er den Eindruck, Zip2 laufe auf einem Mini-Supercomputer. „Die Investoren fanden das beeindruckend“, sagt Kimbal. Heilman fiel außerdem auf, dass sie die sklavische Ergebenheit von Elon für das Unternehmen schätzten. „Schon damals, als er im Prinzip noch ein College-Junge mit Pickeln war, hatte Elon diesen Antrieb, dass diese Sache – was immer sie war – gemacht werden musste und dass er, wenn er sie nicht machen würde, den Anschluss verpassen würde“, sagt er. „Ich glaube, das haben die Wagniskapitalgeber erkannt – dass er bereit war, seine Existenz auf den Aufbau dieser Plattform zu verwetten.“ Ziemlich genau so äußerte sich Musk gegenüber einem Kapitalgeber auch selbst: „Ich habe eine Mentalität wie ein Samurai. Ich würde eher Selbstmord begehen als zu scheitern.“

So ging es weiter mit Zip2

1999 kaufte der damalige Hardware-Riese Compaq das Start-up Zip2 für 307 Millionen Dollar. Dies war der größte Betrag, der bis dahin jemals für ein Internetunternehmen gezahlt worden war. Die Beteiligung von Elon war immerhin 22 Millionen Dollar wert.

Der Beitrag ist ein Auszug aus der nun auch auf Deutsch erschienenen Biografie „Der wahre Iron Man“. Ashlee Vance, der US-Wirtschaftsjournalist und Autor der Biografie, hat für sein Buch mehr als 40 Stunden persönlich mit Elon Musk verbracht und exklusiven Zugang zu seinem familiären Umfeld erhalten. Erzählt wird Musks kometenhafter Aufstieg von seiner Flucht aus Südafrika mit 17 Jahren bis heute. Entstanden ist die inspirierende und spannende Geschichte eines der erfolgreichsten Querdenker.
Ashlee Vance, Elon Musk, Wie Elon Musk die Welt verändert - Die Biografie, ISBN: 978-3-89879-906-5, Finanzbuch Verlag 2015, 19,99 EUR

Schluss mit Swipen: Wie vibe deep aus Dating-Frust ein Relationship-Business machen will

Dating-Apps frustrieren, die Einsamkeit wächst. Das Hamburger Start-up vibe deep setzt daher auf „Deep Talk“ statt Swiping. Eine Analyse des neuen Geschäftsmodells, das beweisen will, dass sich mit emotionaler Tiefe ein skalierbares Tech-Unternehmen aufbauen lässt.

Die vibe-deep-Gründer*innen Saskia und Lui Michalski © vibe deep

Die makroökonomischen und gesellschaftlichen Vorzeichen für eine Neuausrichtung digitaler sozialer Dienste sind eindeutig. Weltweit gilt laut der Weltgesundheitsorganisation (WHO) mittlerweile jede sechste Person als einsam. Allein in Deutschland geben über 42 Prozent der Bevölkerung an, in regelmäßigen Abständen Einsamkeit zu verspüren. Gleichzeitig zeigen klassische, auf raschen Konsum ausgelegte Dating-Apps massive Ermüdungserscheinungen. Die aktiven Nutzer*innenzahlen von Branchengrößen wie Tinder, Bumble und Hinge fielen im vierten Quartal 2024 global um sechs Prozent. Rund 69 Prozent aller heruntergeladenen Dating-Apps werden bereits innerhalb eines Monats wieder gelöscht.

Vor allem die junge Zielgruppe zieht Konsequenzen: Im Jahr 2024 planten 63 Prozent der Generation Z einen bewussten „Social-Media-Detox“ – mehr als jede andere Generation. Der Markt verlangt ganz offensichtlich nach echter Verbindung statt nach oberflächlichem, medialem Dopamin, welches das Fehlen realer Nähe oftmals nur vernebelt.

Genau in diese Lücke der wachsenden Dating-Ermüdung stößt die App vibe deep, mit der das Hamburger Start-up von Lui und Saskia Michalski den Fokus konsequent auf Deep Talk statt Swiping verschiebt.

Vom Content zum Tech-Produkt

Dabei war der Weg zum Tech-Unternehmen für die Gründer*innen, die zunächst als Content-Creator*innen im Bereich nicht-monogamer Lebensweisen erfolgreich wurden, keine klassische Laufbahn. Doch der Schritt in die Tech-Branche war eine logische Konsequenz aus dem wachsenden Frust ihrer Community. „Der Schlüsselmoment war eigentlich ein schleichender“, erinnert sich Saskia. Jahrelang hätten sie fehlende Tiefe und Einsamkeit thematisiert, doch die Probleme der Menschen seien eher gewachsen als geschrumpft. „Content allein bringt Menschen nicht ins Handeln“, konstatiert die Gründerin. „Er schafft Bewusstsein, aber keine echte Veränderung.“ Daraus sei der Entschluss gereift, ein Werkzeug zu bauen, das konkrete Interaktion ermöglicht.

Lui ergänzt: „Genau daraus ist vibe deep entstanden: als Produkt, nicht als Content-Verlängerung.“ Um das Vorhaben umzusetzen, übernahm er dank seines Hintergrunds in der Tech-Industrie das Product Management. Unterstützt werden die beiden von einem externen CTO, der die Entwicklung mit einem internationalen Team vorantreibt. Doch die Technik sei nur die halbe Miete: „Die eigentliche Innovation liegt nicht nur in der Technologie, sondern im Verständnis von Beziehungen – und genau das bringen wir als Gründer*innen mit“, betont Lui.

Deep Talk statt Dauerkonsum

Im Gegensatz zu bestehenden Plattformen, die auf die Quantität neuer Kontakte ausgelegt sind, setzt vibe deep auf die Intensivierung bereits bestehender Beziehungen. Der Mechanismus ist simpel, aber wirkungsvoll: Die App liefert den Nutzenden individuell angepasste Anregungen und stellt tiefgreifende psychologische Fragen – etwa zum persönlichen Umgang mit Konflikten. Der entscheidende Clou zur Steigerung des Engagements liegt darin, dass die Antworten erst ersichtlich werden, wenn alle beteiligten Parteien sich mit ihren eigenen Erwartungen auseinandergesetzt und diese in der App beantwortet haben.

Flankiert wird dieses Konzept von einer künstlichen Intelligenz, deren Nutzung jedoch streng an die Zustimmung aller Beteiligten geknüpft ist. Gerade beim Umgang mit hochsensiblen Paardaten stellt sich unweigerlich die Frage nach Datensicherheit. Auf Nachfrage versichert Lui strenge Standards: „Wir bauen kein Produkt, das ohne Vertrauen funktionieren kann.“ Er verweist auf Datensparsamkeit, pseudonymisierte Strukturen und die klare Regel, Inhalte nicht für das Training von KI-Modellen zu nutzen.

Saskia präzisiert den ethischen Rahmen der Technologie: Die KI sei darauf ausgelegt, „nicht zu bewerten oder Lösungen vorzugeben, sondern Verbindung zu fördern durch Spiegeln, Nachfragen und Perspektivwechsel“. Dabei bleiben die Algorithmen bewusst in einer unterstützenden, nicht-dominanten Rolle und greifen nur ein, wenn beide Partner*innen dies explizit wünschen. Den Kern ihres Anspruchs fasst die Gründerin pointiert zusammen: „Die intimsten Gespräche eines Menschen gehören nicht uns – wir dürfen nur den Raum dafür halten.“

Community-Power als Raketenstart im Haifischbecken

Mit über 600.000 Follower*innen über alle sozialen Netzwerke hinweg verfügt das Duo über eine immense organische Reichweite. Diese schlägt sich in den Startmetriken der App wider: In den ersten acht Wochen wurden bereits über 50.000 Fragen von den User*innen beidseitig beantwortet. Zudem verzeichnete die App in den ersten Wochen über 10.000 Installationen und konnte dabei mehr als 300 Premium-Aktivierungen vermerken.

Besonders bemerkenswert sind die emotionalen Erfolgsmetriken: Laut Unternehmensangaben bestätigen 75 Prozent der Nutzenden, dass sich ihr Verhältnis zueinander nach zehn Tagen signifikant verbessert hat. Ehrliche Kommunikation birgt jedoch auch Konsequenzen, denn laut denselben Daten endete jede zehnte Beziehung in diesem Zeitraum mit einer sofortigen Trennung.

Der Markt für „Relationship Care“ wächst und lockt international Wagniskapital an. Zu den Mitbewerbenden zählen das britische Start-up Paired sowie die US-amerikanischen Pendants Agapé und Coral. Im deutschsprachigen Raum konkurriert vibe deep unter anderem mit PAIRfect und recoupling, die durch TV-Show „Die Höhle der Löwen“ nationale Bekanntheit erlangten.

Doch wie grenzt man sich von diesen Millionen-Playern ab? „Viele der bestehenden Player bauen im Kern Therapie-Tools für romantische Zweierbeziehungen. Das bildet aber nur einen sehr kleinen Ausschnitt davon ab, was Beziehung eigentlich ist“, kritisiert Saskia Michalski. Vibe deep begreife Verbundenheit deutlich breiter – ob in Freundschaften, beim Dating oder in offenen Konstellationen. Tatsächlich nutze über die Hälfte der User*innen die App mit mehr als einer Person. „Deshalb bauen wir keine Therapie-App für Paare, sondern eine Infrastruktur für Verbindung“, resümiert sie.

Zwischen Viralität und Churn-Gefahr

Die Monetarisierung erfolgt derzeit über ein monatliches Abo-Modell, das dem Start-up verlässliche wiederkehrende Umsätze (MRR) sichern soll und tiefere Einblicke sowie mehr KI-Funktionen freischaltet. Für Lui war dieser erste Schritt ein erfolgreicher Test: „Die Frage war, ob Menschen grundsätzlich bereit sind, für tiefere Verbindung zu zahlen. Und die Antwort ist klar: Ja.“ Gleichzeitig räumt er ein, dass die App weniger als Daily-Produkt, sondern eher in intensiven emotionalen Peak-Phasen genutzt wird, weshalb man nun auch mit Wochen- und Jahres-Abos experimentiere. Finanziell agiert das Duo bislang völlig eigenständig („100% bootstrapped“), schließt aber externe Investor*innen für die nächste Wachstumsphase nicht aus. „In sechs Monaten können wir diese Frage also sicherlich schon deutlich präziser beantworten“, so Lui.

Das Geschäftsmodell ist ein klassisches Beispiel für die Monetarisierung innerhalb der Creator Economy. Durch die riesige Community bleiben die Akquisekosten extrem niedrig. Zudem erzeugt die Mechanik der zunächst verborgenen Antworten einen eingebauten Viral-Loop, der enorme Neugier weckt. Dennoch zeigen sich Skalierungsrisiken: Mit einer Conversion-Rate von rund drei Prozent muss vibe deep beweisen, dass es den Sprung aus der Influencer*innen-Blase in den Massenmarkt schafft.

Die größte Herausforderung bleibt das branchenbekannte „Churn-Paradoxon“: Löst die App ihr Versprechen ein und heilt die Beziehung – oder führt sie zur Trennung –, entfällt auf Dauer der primäre Use Case für die Endkonsument*innen.

Saskia widerspricht dieser Lesart jedoch energisch. Das Paradoxon basiere auf einem überholten Verständnis von Beziehungen, bei dem man ein Problem löst und dann „fertig“ sei. „Verbindung ist kein Zustand, den man einmal erreicht, sondern etwas, das sich ständig verändert“, analysiert sie. Weil die Nutzenden die App über mehrere Verbindungen und Lebensphasen hinweg nutzen, steige der Customer Lifetime Value ganz natürlich.

Perspektivisch plant das Start-up zudem Erweiterungen im B2B2C-Bereich, etwa als Begleit-Tool für Coaches und Paartherapeut*innen oder für das Team-Building in Unternehmen. Der Fokus bleibe vorerst jedoch auf den Endkonsument*innen. Saskia Michalski bringt die Vision selbstbewusst auf den Punkt: „Wir bauen kein Tool für ein Problem, das verschwindet, sondern für etwas, das immer wieder entsteht.“

FemTech-Start-up-Report 2026

Schluss mit Pinkwashing! Wie deutsche FemTech-Start-ups 2026 die Gender Data Gap schließen und unser Gesundheitssystem neu codieren.

Lange Zeit belächelt, in eine rosarote Lifestyle-Ecke gedrängt und von männlich dominierten Investment-Komitees als Nischenthema abgetan: FemTech hat einen beispiellosen Reifeprozess hinter sich. Doch der eigentliche Paradigmenwechsel des Jahres 2026 findet tief in der Pharmakologie und der klinischen Forschung statt. Jahrzehntelang galt in der Medizin der 70 Kilogramm schwere Durchschnittsmann als universeller Standard. Die fatale Folge dieser sogenannten Gender Data Gap ist, dass Medikamente primär an männlichen Probanden getestet wurden, weshalb Frauen bis heute ein dramatisch höheres Risiko für Fehldiagnosen und schwere Nebenwirkungen tragen. Der weibliche Körper verstoffwechselt Wirkstoffe aufgrund hormoneller Zyklen und abweichender Enzymaktivitäten völlig anders. Vom einstigen Tabuthema zum DeepTech-Sektor beweist die Branche heute, dass geschlechtsspezifische Medizin kein Nischendasein mehr fristet, sondern ein systemkritisches Versäumnis korrigiert. FemTech schließt endlich diese lebensgefährliche Datenlücke und wird so zum unverzichtbaren Rückgrat einer gerechten, digitalen Medizin.

Datenpower gegen die medizinische Unsichtbarkeit

Der globale Markt für Frauengesundheit steuert laut aktuellen Analysen von McKinsey weltweit auf die Eine-Billion-Dollar-Marke zu. In Deutschland zeigt sich 2026 eine deutliche Konsolidierung. Während die Dealroom-Daten nach dem Hype der frühen 2020er Jahre zunächst eine Delle verzeichneten, hat sich das Investitionsvolumen in der DACH-Region mittlerweile auf einem konstant hohen Niveau stabilisiert. Laut einer Einschätzung der KfW fließen die Gelder heute jedoch smarter: Weg vom überfüllten B2C-Consumer-Markt, hin zu B2B-Modellen und DeepTech.

Der unangefochtene Haupttreiber in diesem Jahr ist die künstliche Intelligenz, die in der Diagnostik, bei der Mustererkennung von Biomarkern und vor allem in der Simulation geschlechtsspezifischer Medikamentenreaktionen neue Standards setzt. Series-A-Runden im zweistelligen Millionenbereich sind für wissenschaftlich validierte Geschäftsmodelle in Deutschland keine Seltenheit mehr, da die Erkenntnis gereift ist, dass eine Medizin, die die Hälfte der Menschheit ignoriert, schlichtweg ökonomisch ineffizient ist.

Gender-Pharmakologie und Female-Centric AI

Die FemTech-Welle der ersten Stunde wurde von Menstruations-Apps dominiert. Pioniere wie das Berliner Start-up Clue haben dafür den Weg bereitet. Doch 2026 dominieren völlig neue, hochkomplexe Sub-Sektoren das Feld. Erstens sehen wir einen massiven Push im Bereich der geschlechtsspezifischen Pharmakologie. Da der weibliche Metabolismus stark von Hormonzyklen beeinflusst wird, nutzen Start-ups heute synthetische Daten und KI, um virtuelle klinische Studien an weiblichen Profilen durchzuführen. Zweitens rückt die geschlechtsspezifische Kardiologie und Onkologie in den Fokus, bei der Algorithmen explizit auf weibliche Symptomatiken – wie den oft unerkannten „stillen Herzinfarkt“ bei Frauen – trainiert werden. Drittens boomt das Metabolische Biomonitoring, das präventiv Autoimmunerkrankungen trackt, die Frauen überproportional oft betreffen. Diese Entwicklung wird massiv durch Einrichtungen wie das Institut für Geschlechterforschung in der Medizin (GiM) an der Berliner Charité flankiert, das die klinische Gendermedizin maßgeblich vorantreibt.

Die Lektionen aus dem Crash der Lifestyle-Apps

Dass der Weg zur Profitabilität steinig ist, zeigte in der jüngeren Vergangenheit das spektakuläre Scheitern des US-Konzerns FemTec Health, der nach einer aggressiven Übernahmewelle – unter anderem des einstigen Schweizer Vorzeige-Start-ups Ava – grandios implodierte. Aus diesem Crash lassen sich für heutige Gründer*innen vier fatale Fallstricke ableiten. Der erste und wichtigste Fehler war die gnadenlose Unterschätzung der europäischen Medizinprodukteverordnung (MDR), die vielen Hardware-Produkten im Nachhinein das Genick brach. Zweitens offenbarten sich völlig zerstörte Unit Economics, da reine Direct-to-Consumer-Modelle durch exorbitante Marketingkosten unprofitabel wurden. Ein dritter Irrtum war das „Pinkwashing“: Es wurde mehr Budget in Lifestyle-Marketing gepumpt als in echte klinische Evidenz, was den Zugang zu essenziellen Krankenkassen-Erstattungen blockierte. Der vierte Fallstrick war die fehlende Spezialisierung auf Gender-Daten; Unternehmen, die lediglich eine weibliche Benutzeroberfläche für männliche Medizinstandards bauten, scheiterten am mangelnden medizinischen Mehrwert.

Wo die geschlechtsspezifische Innovation hierzulande pulsiert

Deutschlands FemTech-Landschaft konzentriert sich 2026 auf hochspezialisierte Hubs. Berlin bleibt der absolute Magnet für Venture Capital und B2C-Brands, stark befeuert durch die Nähe zur Charité und dem Berlin Institute of Health (BIH), das intensiv an der Schließung der Gender Data Gap arbeitet. München hat sich hingegen als das Epizentrum für DeepTech und BioTech etabliert, getragen von den exzellenten Ausgründungen der TU München und dem Cluster BioM. Ein oft unterschätzter, aber extrem relevanter Hotspot ist das Rheinland, insbesondere die Achse Köln/Bonn. Durch die hohe Dichte an privaten Krankenversicherern und Kooperationspartnern wie der Axa oder Gothaer ist dies der ideale Boden für Start-ups, die auf DiGA-Zulassungen schielen. Die Rhein-Neckar-Region um Heidelberg fungiert dank des Deutschen Krebsforschungszentrums (DKFZ) und dem Medizintechnologie-Cluster CUBEX in Mannheim als entscheidende Brücke zwischen harter Onkologie und frauenspezifischer Gesundheitsforschung.

Investor*innen-Radar

Die Investor*innenlandschaft hat sich massiv ausdifferenziert und gleicht 2026 einem hochprofessionellen Ökosystem. Auf der ersten Ebene agieren spezialisierte VCs wie der Auxxo Female Catalyst Fund oder Calm/Storm Ventures, die den Markt mit tiefer Expertise treiben. Die zweite Ebene bilden die Top-Tier Generalisten: Adressen wie Cherry Ventures, HV Capital und der spezialisierte Ableger Earlybird Health haben den ROI von FemTech längst erkannt. Drittens greifen Corporate VCs der Industrie massiv ein; hier positionieren sich Einheiten wie Bayer G4A oder der Roche Venture Fund frühzeitig, um sich strategische Innovationen im Diagnostikbereich zu sichern. Das Fundament bilden hochaktive Business Angels wie Gloria Bäuerlein, Gesa Miczaika und Startup-Verbands-Präsidentin Verena Pausder, die mit ihren Investments echte Signalwirkung erzeugen, während Syndikate wie encourageventures entscheidende Brücken in den Pre-Seed-Phasen bauen.

Die Top Start-ups (Must-Watch)

Für die folgende Auswahl der Top Start-ups des Jahres 2026 haben wir strenge Kriterien angelegt. Im Fokus stehen ausschließlich in Deutschland ansässige Unternehmen der „neuen Generation“ mit einem Gründungsjahr ab 2020. Wir bewerten die Marktrelevanz im Kontext der Gender-Medizin, den technologischen Reifegrad, das Vertrauen namhafter Lead-Investor*innen sowie die Fähigkeit, echte medizinische Datenlücken zu schließen. Die Redaktion hat diese Auswahl unabhängig und ohne finanzielle Gegenleistungen getroffen.

Levy Health (Gründung: 2021)

Das in Berlin gegründete Trio Caroline Mitterdorfer, Priv.-Doz. Dr. med. Theresa Vilsmaier und Silvia Hecher adressiert die komplexe Welt der Endokrinologie. Ihr B2B-SaaS-Produkt ist eine CE-zertifizierte Software zur klinischen Entscheidungsunterstützung, die Mediziner*innen hilft, die wahren Ursachen für weibliche Unfruchtbarkeit schneller zu entschlüsseln. Statt nur hormonelle Daten aufzubereiten, analysiert der Algorithmus umfassende klinische Parameter und Laborwerte, um eine massive diagnostische Lücke in der Reproduktionsmedizin zu schließen. Wie enorm das Skalierungspotenzial dieser Technologie ist, zeigte sich bei einer Seed-Runde über 4,5 Millionen US-Dollar: Angeführt vom US-Fonds XYZ Venture Capital und begleitet von Atlantic Labs, nutzte Levy Health das Kapital, um seinen Hauptsitz strategisch nach San Francisco zu verlegen – während Berlin die entscheidende europäische Entwicklungsbasis bleibt

Ovom Care (Gründung: 2023)

Felicia von Reden, die Gynäkologin Dr. Lynae Brayboy und die renommierte Embryologin Dr. Cristina Hickman heben die Reproduktionsmedizin mit Ovom Care auf ein neues Level. Das als Spin-off des Berliner KI-Studios Merantix gestartete Unternehmen verbindet reale physische Kinderwunschzentren – mit ersten Klinik-Standorten in Lissabon und Großbritannien – mit einer hochkomplexen Software zur Therapieplanung. Der USP: Der Algorithmus nutzt globale Patientinnendaten, um IVF-Behandlungen präzise auf den individuellen weiblichen Körper zuzuschneiden. Für diese technologische Schließung der Datenlücke sammelte das Start-up in einer Seed-Runde 4,8 Millionen Euro ein, angeführt vom Deep-Tech-VC Alpha Intelligence Capital (AIC) unter strategischer Beteiligung von Merantix und Ananda Impact Ventures.

Endo Health (Gründung: 2020)

Die Gynäkologin Dr. med. Nadine Rohloff und der Wirtschaftsinformatiker Markus Rothenhöfer (CIO) haben mit der in Chemnitz ansässigen Endo Health GmbH ein Unternehmen geschaffen, das sich lange Zeit exklusiv der Krankheit Endometriose widmete. Das Ursprungsmodell basiert auf der Endo-App, einer digitalen Gesundheitsanwendung (DiGA), die offiziell vom BfArM gelistet ist und auf Kassenkosten verschrieben werden kann. Im Jahr 2025 vollzog das Start-up jedoch den strategischen Sprung zur Multi-Disease-Plattform und launchte mit „Paula“ eine innovative App-Lösung für Betroffene des Polyzystischen Ovarialsyndroms (PCOS). Dieses enorme technologische Skalierungspotenzial für chronische Frauenkrankheiten überzeugte Geldgeber: Zu den Investoren der jüngsten Expansionsrunden zählen unter anderem Atreyu Investments, Cimexia GmbH, der Berlin Angel Fund und IBB Ventures.

Femfeel (Gründung: 2020)

Das Gründungstrio Janna Kraft, Marie Reger und Michaela Lehr widmet sich mit Femfeel der weiblichen Lebensmitte und überführt die Menopause in die digitale Versorgung. Ihr smartes B2B2C-Modell umgeht langwierige Rezept-Prozesse: Femfeel kombiniert App-basierte Begleitung mit evidenzbasierten Lebensstil-Interventionen, die offiziell als Präventionskurse (nach § 20 SGB V) zertifiziert sind und somit direkt von den Krankenkassen erstattet werden. Wie enorm wertvoll dieser präventive Markt geworden ist, bewies Femfeel durch einen hochbeachteten Exit: Das Start-up wurde von der Medice Health Family – einem Schwergewicht des deutschen Pharma-Mittelstands – übernommen und in dessen Digital-Health-Sparte integriert. Ein historisches Paradebeispiel dafür, wie stark die etablierte Industrie aktuell im FemTech-Sektor konsolidiert.

Frieda (Gründung: 2020)

Valentina Ullrich, Dr. med. Kai Schulze-Wundling und Thanh Schrader-Nguyen adressieren mit Frieda die Gendermedizin in der Menopause und gehen dabei tief in die klinische Diagnostik. Ursprünglich unter dem Namen Loba Health gestartet, agiert das Unternehmen heute als hybride digitale Klinik. Der USP: Statt den Östrogenabfall als Lifestyle-Thema abzutun, kombiniert Frieda datengestützte Telemedizin mit digitaler kognitiver Verhaltenstherapie (CBT) für eine evidenzbasierte Behandlung. Die Menopause wird hier als diagnostisches Fenster begriffen, um Gesundheitsdaten zur aktiven Prävention von altersbedingten Folgekrankheiten (wie Osteoporose) zu nutzen. Dieser konsequente Ansatz überzeugte auch den Schweizer Company Builder Maximon, der diese Brücke zur Langlebigkeit (Longevity) mit einem Seed-Investment von 2,5 Millionen Euro untermauerte.

Vyld (Gründung: 2021)

Ines Schiller und Melanie Schichan transformieren mit Vyld die Monatshygiene durch marine Biotechnologie. Das Start-up bietet sogenannte Kelpons aus Meeresalgen an. Dieser Rohstoff ist nicht nur radikal nachhaltig, sondern liefert einen massiven medizinischen USP: Algen sind von Natur aus hypoallergen, extrem saugfähig und kommen ohne schädliche Bleichmittel oder PFAS (Ewigkeitschemikalien) aus, was das empfindliche vaginale Mikrobiom aktiv schützt. Radikal ist bei Vyld auch die Struktur: Das Start-up agiert im Verantwortungseigentum (Steward-Ownership), wodurch Unternehmenszweck und Sicherheit stets vor kurzfristiger Gewinnmaximierung der Gesellschafter stehen. Dass dieser ethische DeepTech-Ansatz massiv skalieren kann, beweist die Finanzierung: Neben Impact-Investoren wie The Case for Her und millionenschweren Crowdinvesting-Instrumenten wird die Materialforschung von Vyld durch signifikante Fördermittel des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) validiert.

theblood (Gründung: 2022)

Das Gründerinnen-Duo Isabelle Guenou und Miriam Santer nutzt Menstruationsblut als diagnostische Goldmine. Ihr Geschäftsmodell basiert auf einer innovativen, nicht-invasiven Analyseplattform, die das lange tabuisierte Menstruationsblut nutzt, um ein breites Spektrum an Biomarkern – von Sexualhormonen bis hin zu essenziellen Nährstoffen wie Ferritin (Eisen) – zu tracken. Ein natürliches, zyklisches Abfallprodukt wird so zum hochwertigen Datensatz für die präventive Gesundheitsvorsorge, ganz ohne Nadelstich beim Arzt. Wie resilient und marktreif das Duo agiert, bewies es nach einem medienwirksam geplatzten TV-Investment („Die Höhle der Löwen“): theblood ließ sich nicht beirren und holte stattdessen hochkarätige strategische Partner an Bord. Dass dieser Ansatz massives Vertrauen genießt, zeigt die heutige Riege der Geldgeber: Neben Roosh Ventures und RoX Health investierte unter anderem Klosterfrau Ventures strategisch in die Berliner Pionierarbeit.

Internationaler Ausblick & Fazit

Der Blick über die deutschen Grenzen zeigt 2026 klar, in welche Richtung der Kompass navigiert. Aus den USA schwappt eine massive Welle der KI-basierten Wirkstoffentdeckung speziell für gynäkologische Erkrankungen nach Europa, während Asien die Hardware-Miniaturisierung für kontinuierliches Hormon-Tracking vorantreibt. Ein entscheidender globaler Makro-Trend ist jedoch die Souveränität der Intimdaten. In einer volatilen regulatorischen Ära in den USA (Post-Roe-v.-Wade) hat sich die europäische DSGVO vom Standortnachteil zum ultimativen Wettbewerbsvorteil entwickelt. Internationale Nutzerinnen suchen zunehmend Schutz bei europäischen Plattformen, die strikte Datensicherheit garantieren. Dies eröffnet deutschen Start-ups ungeahnte Exportchancen als absolute Vertrauensführer.

Für Gründer*innen und Investor*innen bedeutet dies: Die Zeit der reinen Wellness-Gadgets ist endgültig vorbei. Wer 2026 erfolgreich sein will, muss die Gender Data Gap schließen, klinische Evidenz liefern und den Datenschutz als ethisches Fundament begreifen. FemTech ist kein Nischen-Portfolio-Baustein mehr für die Diversity-Quote, sondern der am stärksten unterbewertete Treiber für die Zukunft der gesamten Gesundheitsökonomie. Wer heute in Gender-Medizin investiert, investiert in die Qualität der Medizin von morgen.

Zwischen Bildungsdschungel und digitaler Übersicht: Kann das Münchner Start-up kursmap den Weiterbildungsmarkt knacken?

Der Markt für berufliche Weiterbildung in Deutschland ist riesig, extrem fragmentiert – und für Suchende oft frustrierend unübersichtlich. Dariusz Opitek will das Problem mit seinem Start-up kursmap – einer zentralisierten Plattform – lösen. Ein klassisches Plattform-Modell, das schnelles Wachstum verspricht, aber auch bekannte Fallstricke birgt.

kursmap-Gründer Dariusz Opitek © kursmap

Wer in Deutschland nach einer spezifischen beruflichen Fortbildung sucht, landet schnell in einem Labyrinth aus schlecht gepflegten Websites, PDF-Broschüren und intransparenten Preisstrukturen. Genau in diese Lücke stößt die 2025 in München gegründete kursmap GmbH. Erst kürzlich meldete das Start-up einen Meilenstein: Über 150.000 Kurstermine von Präsenz-, Inhouse- und Online-Schulungen sind laut Unternehmensangaben mittlerweile auf der Plattform gebündelt. Doch ist das Modell tragfähig genug, um sich gegen die etablierten Branchengrößen durchzusetzen?

Hinter kursmap steht Gründer und Geschäftsführer Dariusz Opitek. Seine Motivation entsprang einem klassischen Pain Point: Viele Interessierte wissen schlichtweg nicht, welche qualifizierten Anbieter sich in unmittelbarer Nähe befinden. Mit der Vision, „Weiterbildungen sichtbar, digital und einfach zugänglich zu machen“, brachte Opitek die Plattform an den Start.

Doch eine bloße Aggregation von Daten reicht im heutigen Tech-Umfeld selten aus. Bisher steht der Gründer stark im Vordergrund. Auf die Frage, wer neben ihm im Kernteam stehe, um dieses Mammutprojekt zu stemmen, überrascht Opitek mit einer klaren Ansage: „Kursmap ist aktuell noch eine One-Man-Show, und das bewusst.“ Er agiere als Entwickler, SEO-Stratege und Vertriebler in Personalunion. „Was manche als Schwäche sehen, ist für mich ein Vorteil: kurze Entscheidungswege, keine Overhead-Kosten, maximale Fokussierung“, argumentiert der Gründer.

Um sich gegen gut finanzierte Copycats abzusichern, braucht es allerdings einen technologischen Burggraben. Diesen sieht Opitek im Einsatz künstlicher Intelligenz. Er betont, man baue aktuell ein intelligentes Matching-System, das weit über eine klassische Suchmaske hinausgehe. „Nutzer sollen auf Basis ihrer individuellen Situation, ihrer beruflichen Ziele, dem Standort und den aktuellen Marktentwicklungen die passenden Weiterbildungen vorgeschlagen bekommen“, verspricht er. Nicht die erstbeste Option zähle, sondern die richtige. Opitek fasst den Kern seiner Technologie selbstbewusst zusammen: „Das ist keine Datenbank-Logik, das ist ein persönlicher Weiterbildungsberater, der rund um die Uhr verfügbar ist.“

Die Resterampe-Gefahr: Masse statt Klasse?

Die Marke von 150.000 Terminen ist zweifellos beeindruckend. Erreicht wurde dies, indem kursmap die Einstiegshürden für Anbieter bewusst bei null hält, sodass diese eigenständig Profile anlegen können. Genau hier liegt jedoch das größte Risiko: Marktplätze, die auf pure Quantität setzen, laufen schnell Gefahr, mit veralteten Daten oder unseriösen Angeboten der Coaching-Szene überflutet zu werden.

Wie verhindert das Start-up also, zur unregulierten Resterampe zu verkommen? Opitek wehrt sich vehement gegen den Verdacht mangelnder Kontrolle. „Ein niedriger Einstieg bedeutet nicht, dass wir die Augen verschließen, im Gegenteil“, kontert er. Laut dem Geschäftsführer werden alle Profile laufend überprüft, und es gebe klare Prozesse zum Eingreifen. Dass man auf aufwendige Onboarding-Gespräche oder intransparente Anforderungen verzichtet, sei eine sehr bewusste Entscheidung gewesen. Opitek rechtfertigt diesen Weg: „Das schadet besonders kleinen, oft hervorragenden Anbietern, die schlicht nicht die Kapazitäten für bürokratische Hürden haben.“ Sein Credo für die Plattform lautet daher: „Wer gute Kurse anbietet, soll sofort loslegen können. Qualität muss man sich nicht erzwingen, man muss sie fördern.“

Wer zahlt am Ende die Rechnung?

Das Geschäftsmodell basiert auf der kostenlosen Listung für Anbieter*innen, um zügig ein attraktives Angebot aufzubauen. Das Kalkül: Sobald darüber Leads generiert werden, lassen sich diese künftig über Premium-Modelle monetarisieren. Doch um überhaupt Lernende auf die Plattform zu locken, muss kursmap in Google Ads und im organischen Ranking hart gegen etablierte Portale kämpfen – ein Spiel, das meist massiv Kapital verbrennt.

Finanziert das Start-up diesen teuren Sichtbarkeitskampf aus eigener Kraft, oder braucht es dringend externes Venture Capital (VC)? Opitek setzt auf organisches Wachstum durch SEO. „Hochwertige, relevante Inhalte sind die nachhaltigste Investition, die eine Plattform wie kursmap machen kann“, erklärt er. Sichtbarkeit, die man sich hart erarbeite, sei langlebiger als erkaufte Reichweite. Er räumt zwar ein, ergänzend Google Ads zu nutzen, betont jedoch, dass dies hochgradig selektiv passiere. „Kursmap ist und bleibt bootstrapped“, stellt der Gründer klar. Das zwinge das Unternehmen zur Disziplin. Risikokapital sieht er derzeit eher pragmatisch: „Venture Capital ist für uns kein Ziel, sondern eine Option, die wir nur dann in Betracht ziehen würden, wenn sie uns schneller zu unserem Ziel bringt, nicht als Ersatz für ein funktionierendes Modell.“

Der B2B-Pivot: Raus aus dem Google-Hamsterrad

Kursmap agiert in einem Haifischbecken und tritt gegen Portale wie KURSNET, Semigator oder Tech-Riesen wie LinkedIn Learning an. Deutlich spannender als das margenschwache Vermittlungsgeschäft ist daher die langfristige Vision: Opitek plant B2B-Lösungen, mit denen Unternehmen ihre Weiterbildungsbudgets direkt über kursmap verwalten können. Gelingt dieser Wechsel zum B2B-SaaS-Modell, würde sich das Start-up aus der völligen Abhängigkeit vom Google-Traffic befreien.

Doch warum sollten Personalleiter*innen einem Neuling vertrauen statt auf bewährte Features ihrer HR-Software wie Personio oder Workday zu setzen? Auf die konkrete Frage nach der B2B-Strategie bleibt Opitek bei der technischen Ausführung vage und gibt offen zu: „Wie genau wir ihn gestalten, ob als eigenständiges HR-Tool oder als integriertes Feature für Unternehmen, wird die Marktentwicklung zeigen. Wir sind da ehrlich: Wir testen, lernen und passen uns an.“ Gleichzeitig grenzt er sich aber scharf von großen Suiten ab, die oft die inhaltliche Qualität von Weiterbildungsentscheidungen vernachlässigen würden. „Ein Unternehmen, das diesen Mehrwert für seine Mitarbeitenden spürt, wird kursmap nicht als Konkurrenz zu Personio oder Workday sehen, sondern als sinnvolle Ergänzung“, ist Opitek überzeugt.

Booking.com der Bildung oder teure Illusion?

Kursmap greift ein reales Problem in einem oft digital rückständigen Markt auf. Ob das Start-up langfristig aber das „Booking.com für Fortbildungen“ wird, hängt von rigoroser Qualitätssicherung, effizienter Traffic-Skalierung und der Umsetzung der B2B-Pläne ab.

Bleibt am Ende die Frage nach der Langzeitstrategie: Exit oder Industriestandard? Der Gründer strebt die Spitze im deutschsprachigen Raum an, indem man als „aktiver Partner“ fungiere. Gerade weil KI derzeit ganze Berufsbilder umkrempele, bräuchten Menschen laut Opitek keine bloßen Trefferlisten mehr.

„Kursmap soll genau diese Orientierung geben, datenbasiert, individuell, zukunftsgerichtet“, formuliert Opitek seine Ambition. Sollte dies in Deutschland greifen, schließt er eine Expansion nach Europa nicht aus. Einem unkontrollierten Hype erteilt er zum Schluss jedoch eine deutliche Absage: „Wir denken nicht in Szenarien, sondern in Meilensteinen. Erst liefern, dann skalieren.“

PetTech-Start-up-Report 2026

Wie DeepTech und KI den aktuellen PetTech-Markt prägen und welche Start-ups das Segment hierzulande dominieren. Plus: Die exklusive Start-up-Watch-List.

In den vernetzten De-Novo-Kliniken Berlins und Münchens scannen KI-Algorithmen heute in Millisekunden die MRT-Bilder von Haustieren, während personalisierte Longevity-Supplemente vollautomatisch an das Smart-Home der Halter geliefert werden. Der Vierbeiner des Jahres 2026 ist ein Premium-Patient und voll integrierter digitaler Lifestyle-Avatar, der eine hochkomplexe Gesundheitsökonomie antreibt. Venture-Capital-Fonds analysieren mittlerweile die Auslastungsquoten tierärztlicher Computertomographen genauso akribisch wie die wiederkehrenden Software-Umsätze im B2B-Sektor.

Wir blicken auf eine knallhart professionalisierte Industrie, in der radikale Effizienz und DeepTech den Takt angeben. Es geht um Algorithmen-gestützte Frühdiagnostik, hochskalierbare Praxis-Infrastrukturen und biotechnologische Nahrung – eine Ära, in der pure Tierliebe direkt auf tiefgreifende wissenschaftliche Innovation trifft und Investitionen in Milliardenhöhe rechtfertigt.

Ein hochreifer Milliardenmarkt unter KI-Einfluss

Der deutsche Markt für Heimtiere hat einen beispiellosen Reifegrad erreicht. Mit weit über 34 Millionen Haustieren allein in der Bundesrepublik sprechen wir von einem adressierbaren Markt, der längst nicht mehr nur Premium-Futter, sondern zunehmend hochpreisige Gesundheits- und Tech-Dienstleistungen konsumiert. Der technologische Haupttreiber im Jahr 2026 ist zweifelsohne die künstliche Intelligenz, dicht gefolgt von tiefen Integrationen des Internets der Dinge im Alltag der Tiere.

Laut einer aktuellen Bitkom-Studie nutzen mittlerweile über 45 Prozent der Halter*innen in Deutschland smarte Wearables oder datengestützte Gesundheits-Apps für ihre Tiere. Das spiegelt sich auch in den Bilanzen wider: Der Branchenumsatz im DACH-Raum hat die 7-Milliarden-Euro-Marke signifikant überschritten. Dabei flossen laut jüngsten Auswertungen von KfW Research im vergangenen Jahr europaweit rund 850 Millionen Euro Venture Capital exklusiv in Pet- und VetTech-Modelle.

Die neuen Treiber: Kliniken, Longevity und SaaS-Infrastruktur

Aktuell dominieren im PetTech-Sektor drei hochspezifische Sub-Sektoren den Markt. Allen voran steht der Bereich der De-Novo Vet-Tech-Kliniken. Hier verschmelzen physische Tierarztpraxen mit einer proprietären, durchdigitalisierten Software-Infrastruktur, die von der Terminbuchung bis zur KI-gestützten Diagnostik reicht. Etablierte Pioniere wie das Berliner Start-up Rex haben den Weg für diese hybriden Modelle geebnet.

Ein weiterer massiver Treiber ist die Pet-Longevity in Kombination mit DeepTech-Nutrition. Hier geht es nicht mehr um getreidefreies Futter, sondern um mikrobiom-basierte Nahrungsergänzungen und Alternative Proteine aus dem Bioreaktor, die das Leben der Tiere nachweislich verlängern sollen.

Der dritte dominierende Sektor ist B2B-Vet-SaaS. Start-ups bauen spezialisierte Software für Tierärzte, die Bilderkennung für Scans automatisiert und dem chronischen Fachkräftemangel in den Praxen entgegenwirkt.

Die geplatzten Träume der Solo-Telemedizin

Doch der Weg in dieses reife Marktumfeld war gepflastert mit schmerzhaften Lektionen. Der prominenteste Crash der jüngeren Vergangenheit war die spektakuläre Insolvenzwelle im Bereich der reinen Pet-InsurTechs und Solo-Telemedizin-Plattformen um das Jahr 2023 und 2024. Ein Paradebeispiel war das Berliner Neo-Versicherungs-Start-up Coya, das sich stark auf Tierversicherungen fokussiert hatte, vom französischen Konkurrenten Luko geschluckt wurde und letztlich in einem Insolvenzverfahren endete. Gleichzeitig verbrannten reine Tele-Vet-Apps, die ohne eigene physische Kliniken operierten, Millionen an VC-Geldern.

Aus diesen Debakeln lassen sich vier konkrete, fatale Fallstricke für heutige Gründer ableiten. Erstens die tödliche B2C-Kund*innenakquisitions-Falle: Wer heute im Pet-Bereich rein auf Performance-Marketing in sozialen Netzwerken setzt, wird von den astronomischen Customer Acquisition Costs erdrückt. Zweitens die Ignoranz gegenüber der Regulatorik, insbesondere der Gebührenordnung für Tierärzte. Der Gebührenschock der vergangenen Jahre brach Geschäftsmodellen das Genick, die diese Preissteigerungen nicht einkalkuliert hatten. Drittens das Dogma, dass Technologie den persönlichen Kontakt ersetzen kann: Haustiere können nicht ausschließlich über einen Bildschirm behandelt werden; wer keine physischen Anlaufstellen hat, scheitert an der Realität der Tiermedizin. Viertens die Vernachlässigung der Unit Economics zugunsten eines ungesunden Wachstums, was in einem Markt mit starker lokaler Bindung unweigerlich zum Cashflow-Kollaps führt.

Das deutsche PetTech-Netzwerk

Die deutsche PetTech-Landschaft hat sich auf wenige, aber extrem leistungsstarke Hubs konzentriert. München führt diese Liste unangefochten an. Mit der Ludwig-Maximilians-Universität, die eine der weltweit angesehensten tierärztlichen Fakultäten beheimatet, und dem InsurTech Hub Munich entsteht hier die perfekte Symbiose aus medizinischer Forschung und starkem B2B-Software-Fokus. Hannover verteidigt seinen Status als wissenschaftliches Epizentrum durch die Stiftung Tierärztliche Hochschule Hannover. Aus dem Umfeld dieser Elite-Forschungseinrichtung entspringen derzeit die tiefgreifendsten DeepTech- und BioTech-Ausgründungen der Branche. Berlin hingegen bleibt die unangefochtene Hauptstadt für Skalierung, Wagniskapital und D2C-Brandbuilding. Hier sitzen die großen Geldgeber*innen und Marketing-Genies, gestützt durch lokale Netzwerke. Leipzig komplettiert das Quartett als aufstrebender Star: Die Kombination aus der Veterinärmedizinischen Fakultät der Universität Leipzig und der BioCity, einem exzellenten Cluster für Biotechnologie, zieht zunehmend Start-ups an, die an der Schnittstelle von Tiergesundheit und Zellbiologie arbeiten.

Investor*innen-Radar

Das Kapital fließt heute intelligenter und zielgerichteter. Bei den spezialisierten VCs dominieren Fonds wie Five Seasons Ventures, die tiefes Verständnis für die Schnittstelle von FoodTech und Pet-Nutrition mitbringen, sowie global agierende Vehikel wie der Companion Fund. Im Bereich der Top-Tier Generalisten haben europäische Schwergewichte wie Cherry Ventures, Vorwerk Ventures und DN Capital den Sektor für sich entdeckt und pumpen beträchtliche Summen in hybride Klinik-Modelle und B2B-SaaS. Ein wesentlicher Machtfaktor sind mittlerweile die Corporate VCs der Industrie. Fressnapf dominiert mit seiner Beteiligungsgesellschaft die Früh- und Wachstumsphase strategisch, während Mars Petcare über seinen Arm Kinship massiv nach Europa drängt.

Der eigentliche Motor der Innovation liegt jedoch bei den Frühphasen-Motoren und Business Angels. Hier brillieren Köpfe wie Lukas Keindl, der als Gründer des US-Vorbilds Bond Vet nun aktiv sein Know-how und Kapital in die europäische Gründerszene pumpt, sowie spezialisierte Angel-Syndikate und Netzwerke wie der Auxxo Female Catalyst Fund, die gezielt diverse Gründungsteams in der Tiermedizin fördern.

Die Top-PetTech-Start-ups (Must-Watch)

Die nachfolgende Auswahl der Top Start-ups basiert auf einer strengen redaktionellen Analyse. Die zentralen Kriterien für die Aufnahme in dieses Ranking sind eine nachgewiesene Marktrelevanz durch messbares Praxis- oder Nutzerwachstum, ein hoher technologischer Reifegrad fernab reiner Konzeptphasen sowie das ausdrückliche Vertrauen namhafter Lead-Investoren. Um die aktuelle Innovationskraft des deutschen Ökosystems abzubilden, haben wir uns ausschließlich auf deutsche Start-ups konzentriert, deren Gründung im Jahr 2020 oder später erfolgte. Die Liste beleuchtet bewusst eine Diversität an Geschäftsmodellen, von B2B-Software über BioTech bis hin zu hybriden Versorgungskonzepten.

Rex

Das im Jahr 2021 von Julian Lechner und Jonathan Loesing gegründete Berliner Start-up Rex ist das aktuelle Paradebeispiel für moderne Tiermedizin. Rex kombiniert ein B2B/B2C-Hybrid-Modell und baut architektonisch anspruchsvolle, digital voll integrierte T Tierärzt*innenpraxen auf. Der USP liegt in der proprietären Praxismanagement-Software, die den Tierärzt*innen die Administration abnimmt, und der nahtlosen App-Experience für den Tierhalter. Das enorme Potenzial dieses Modells überzeugte Vorwerk Ventures, Picus Capital und weitere namhafte Investor*innen, die dem Unternehmen bereits zweistellige Millionenbeträge anvertrauten.

Filu

Ebenfalls angetreten, um den chronisch überlasteten Tierärzt*innenmarkt zu revolutionieren, ist das Münchner Start-up Filu. Gegründet 2022 von Anna Magdalena Naderer, Christian Köhler und Justus Buchen, positioniert sich das Unternehmen mit seinem Urgent-Care-Ansatz gekonnt zwischen klassischer Allgemeinpraxis und Notfallklinik. Die Kombination aus modernster Hardware vor Ort und smarten Tele-Triage-Prozessen im Hintergrund sorgt für eine extrem hohe Effizienz. Lead-Investoren wie DN Capital und YZR Capital haben das immense Skalierungspotenzial früh erkannt und die Expansionspläne befeuert.

mammaly

Im Bereich der D2C-Tiergesundheit setzt das 2020 in Köln von Stanislav Nazarenus und Alexander Thelen gegründete Start-up mammaly neue Standards. Das Geschäftsmodell basiert auf dem Direktvertrieb von hochwirksamen, mit Tierärzt*innen entwickelten Nahrungsergänzungsmitteln in Snackform. Der USP liegt in der tiefgreifenden Fokussierung auf das Mikrobiom von Hunden, um altersbedingte Beschwerden proaktiv zu lindern. Dieses datengetriebene und markenstarke Konzept sicherte mammaly unter anderem ein substanzielles Funding durch den spezialisierten VC Five Seasons Ventures.

PetLEO

Dieses 2020 in München von Karim Abdo und Bülent Hacioglu gegründete Unternehmen agiert als eine hochkomplexe B2B2C-Gesundheitsplattform. PetLEO verbindet Tierärzt*innen, Expert*innen und Haustierbesitzer*innen in einem geschlossenen, digitalen Ökosystem. Tierhalter*innen können Gesundheitsdaten verwalten, Giftköder-Warnungen erhalten und Termine buchen, während die Praxen selbst eine moderne Schnittstelle zur Kund*innenbindung erhalten. Das Start-up hat sich durch starke Partnerschaften mit Industrie und Versicherungen eine äußerst wehrhafte Marktposition als digitaler Alltagsbegleiter erarbeitet.

Hundeo

Dass man auch ohne massive externe Kapitalrunden im PetTech-Markt dominieren kann, beweist das 2020 von Enrico Bachmann in Berlin gegründete Start-up Hundeo. Das B2C-EdTech-Modell ist eine gamifizierte App für modernes Hundetraining. Der technologische USP ist die personalisierte, KI-gestützte Trainingsplanung, die sich dem Lernfortschritt des jeweiligen Tieres anpasst. Mit enormem organischem Wachstum und starker Nutzer*innenbindung gehört das gebootstrappte Hundeo zu den profitablen Vorzeige-Start-ups der App-Economy.

Nosh.bio

Obwohl nicht exklusiv für den Pet-Markt gegründet, rüttelt das 2022 von Tim Fronzek und Felipe Lino in Berlin ins Leben gerufene DeepTech-Start-up Nosh.bio die Tiernahrungsindustrie fundamental auf. Das B2B-Geschäftsmodell fokussiert sich auf die Herstellung von Alternativen Proteinen aus Pilzmyzel. Der technologische USP liegt in einem hocheffizienten Fermentationsprozess, der saubere, hochverdauliche und texturstarke Proteinquellen aus Pilzmyzel liefert. Als hochfunktionale „Clean-Label“-Zutat ermöglicht sie die Entwicklung erstklassiger, fleischfreier Tiernahrung – völlig ohne chemische Zusätze und ohne den massiven ökologischen Fußabdruck der konventionellen Fleischindustrie. Lead-Investor Earlybird unterstützt dieses zukunftsweisende BioTech-Modell.

TestBlu

Mit Gründung im Jahr 2022 in Potsdam bringt TestBlu echte Deep-Science in die tierärztliche Praxis. Das von Shahab Shoaei Matin geführte Geschäftsmodell ist ein KI-gestütztes B2B-SaaS-Produkt für Veterinärkliniken. Der USP des Unternehmens ist Deutschlands erster Bluttest zur Früherkennung von Krebs bei Hunden. Ein hochkomplexer Algorithmus analysiert Blutbilder auf Anomalien mit enormer Präzision. TestBlu positioniert sich als unverzichtbarer onkologischer Co-Pilot für Tierärzt*innen, um die diagnostische Sicherheit drastisch zu erhöhen.

AnimalChat

Die 2020 von Sebastian Wilkes und dem erfahrenen Tierarzt Dr. Heinrich Wilkes aus Borken gestartete B2B-Software AnimalChat hat das Problem der ineffizienten Kommunikation in Praxen radikal gelöst. Das Start-up bietet einen DSGVO-konformen, professionellen Messenger-Dienst speziell für Veterinär*innen und deren Klient*innen an. Der USP ist die nahtlose Integration von asynchroner Kommunikation und digitaler Wundverlaufskontrolle, ohne dass der Arzt bzw. die Tierärztin seine bestehende Praxissoftware austauschen muss. Dieses pragmatische, aber hochskalierbare Tool hat sich in hunderten Praxen als Standard etabliert.

Internationaler Ausblick & Fazit

Wer heute verstehen will, was morgen in Europa passiert, muss den Blick zwingend über den Tellerrand richten. Drei globale Makro-Trends werden den deutschen PetTech-Markt in Kürze massiv umwälzen. Aus den USA schwappt die Welle der Longevity-Pillen herüber, wo Start-ups bereits erste FDA-Zulassungen für Medikamente anstreben, die das biologische Altern von Hunden verlangsamen. Asien hingegen definiert den Standard für Hyper-Vernetzung neu: Hier sind smarte Katzentoiletten und vollautomatische, mit dem Smart-Home synchronisierte Futterautomaten, die Gesundheitsdaten in Echtzeit an den Tierarzt bzw. die -ärztin senden, bereits Massenmarkt. In Israel, dem weltweiten Hub für FoodTech, verschmilzt derweil AgriTech mit Tiernahrung. Kultiviertes Fleisch aus dem Labor für Premium-Tiernahrung steht dort nach der ersten regulatorischen Marktzulassung für Heimtierfutter in Großbritannien durch das Start-up Meatly endgültig vor dem globalen Durchbruch.

Das Fazit für 2026 ist eindeutig: Der Welpenschutz für Gründer*innen ist abgelaufen. PetTech ist ein knallhartes Business, das exzellente Unit Economics, tiefes regulatorisches Verständnis und echte technologische Alleinstellungsmerkmale verlangt. Investor*innen suchen heute nach Geschäftsmodellen, die reale Engpässe wie den Tierärzt*innenmangel lösen oder die Lebensspanne der Tiere durch harte Wissenschaft verlängern. Wer in diesem 20-Milliarden-Markt mitspielen will, muss beweisen, dass er/sie nicht nur Tiere liebt, sondern vor allem sein/ihr strategisches und technologisches Handwerk versteht.

Über den Wolken, aber digital

Wie das 2020 von Heinz Koop gegründete Aviation Hero den verstaubten Markt der Flugausbildung aufmischt.

Aviation-Hero-Founder Heinz Koop © Aviation Hero

Die Ausbildung zum/zur Privatpilot*in galt jahrzehntelang als zeitaufwendig, wenig flexibel und extrem papierlastig. Wer fliegen lernen wollte, musste sich den rigiden Zeitplänen traditioneller Flugschulen unterordnen oder am Wochenende im Aeroclub Arbeitsstunden ableisten. Das Monheimer Start-up Aviation Hero tritt an, um genau diesen Schmerzpunkt zu lösen. Mit dem Claim, „Deutschlands erste volldigitale Flugschule“ zu sein, hat das Unternehmen eine stark regulierte Nische digitalisiert. Wir werfen einen genaueren Blick auf das gebootstrappte Geschäftsmodell, das EdTech mit Luftfahrtrecht verbindet.

Das geht besser!

Hinter Aviation Hero steht der Gründer Heinz Koop. Als er 2018 selbst enthusiastisch seine Ausbildung zum Privatpiloten (PPL) begann, stieß er schnell auf die harte Realität der Branche: trockener Theorieunterricht, unflexible Strukturen und eine hohe Abbruchquote bei den Flugschüler*innen. Aus diesem Negativerlebnis heraus entstand die Geschäftsidee. Im Jahr 2020, mit gerade einmal 22 Jahren, brach Koop sein Studium ab und gründete die Aviation Hero GmbH.

Bemerkenswert in der heutigen Start-up-Landschaft: Das Unternehmen ist zu 100 Prozent gebootstrappt. Anstatt auf Risikokapitalgeber*innen zu setzen, finanzierte Koop das Projekt aus eigenen Mitteln und baute das Angebot organisch auf. Ein massiver Wachstumstreiber war dabei Social Media. Mit einem YouTube-Kanal, der mittlerweile über 14.000 abonnierende Luftfahrt-Enthusiast*innen zählt, schuf sich Koop eine eigene Vertriebs-Pipeline und wurde zum Gesicht der modernen Pilotenausbildung in Deutschland.

„Ein Marathon ohne sichtbare Ziellinie“

Dass der Aufbau eines Unternehmens in einem extrem kapitalintensiven Markt ohne externes Geld kein Spaziergang ist, musste Koop schnell feststellen. „Es gab nicht den einen Tiefpunkt, sondern mehrere Phasen, in denen ich kurz davor war aufzuhören“, erinnert sich der Gründer. Ein besonders kritischer Moment ereignete sich kurz vor dem Launch des ersten Theoriekurses. Die Teilnehmer*innen hatten bereits bezahlt, als der fest eingeplante Fluglehrer plötzlich per Telefon absagte – ausgerechnet, als Koop sich wegen gesundheitlicher Probleme auf einer Ayurveda-Kur in Indien befand.

„Ich stand irgendwo am Strand in Indien, hatte Kunden, die sich auf den Kurs freuten, und keinen Fluglehrer mehr“, beschreibt er die absurde Situation. „Kein Investor, kein Sicherheitsnetz, kein Team das auffängt – alles hing an mir.“ Den Kurs abzusagen, kam für ihn jedoch nicht infrage. Nach unzähligen Telefonaten aus Indien fand er schließlich einen Ersatz, der den Kurs letztlich sogar noch besser betreute. Was ihn in diesen harten Momenten antrieb? „Was mich in solchen Momenten immer zum Weitermachen motiviert hat, waren die Nachrichten von Flugschülern“, betont Koop. Wenn Zweifel aufkamen, las er Nachrichten wie: „Heinz, ohne euch hätte ich meinen Traum nie verwirklicht.“ Seine wichtigste Lektion für andere Gründer*innen lautet daher: „Du brauchst nicht den perfekten Businessplan – du brauchst direktes Kundenfeedback, das dir zeigt, dass das, was du baust, einen echten Unterschied macht. Das ist dein Treibstoff, wenn alles andere wegbricht.“

EdTech im Cockpit

Heute ist Aviation Hero vom Luftfahrt-Bundesamt bzw. der Bezirksregierung als Declared Training Organization offiziell zertifiziert. Das Kerngeschäft ist der Verkauf von digitalen Ausbildungspaketen für angehende Privatpilot*innen, allen voran das Sprechfunkzeugnis („BZF Mastery“) sowie Theorie-Crashkurse für die Lizenzen LAPL und PPL.

Die methodische Umsetzung erinnert dabei an moderne EdTech-Plattformen und kombiniert hochwertig animierte Videolektionen, die Netflix-ähnlich konsumiert werden können, mit interaktiven Live-Q&A-Sessions via Zoom und einer Community-Plattform namens Skool für den direkten Austausch.

Dass die konservativen Luftfahrtbehörden diesen digitalen Ansatz absegneten, war laut Koop weniger ein Kampf als oft vermutet. „Ehrlicherweise war der Ansatz gar nicht so radikal, wie er von außen wirkt“, wiegelt er ab. Zugelassene Fernlehrgänge gab es bereits, doch bestanden diese oft aus endlosen Textwüsten ohne Support. „Wir haben uns gefragt: Wie können wir die Vorteile aus beiden Modellen kombinieren? Herausgekommen ist der Aviation Hero Ansatz“, erklärt Koop.

Die eigentliche Herausforderung sei nicht die Behördenüberzeugung gewesen, sondern die Produktion von Hunderten Videolektionen und der Aufbau der eigenen Methodik. Als das Konzept stand, erkannte die Bezirksregierung in Düsseldorf schnell den Mehrwert. „Die Zusammenarbeit ist seitdem konstruktiv und vertrauensvoll“, versichert der Gründer.

Digitale Disruption gegen E-Learning-Dinosaurier

Der Markt für Flugausbildungen im DACH-Raum ist extrem stark fragmentiert. Neben Hunderten lokalen Flugvereinen gibt es etablierte Branchenriesen wie CAT oder Cranfield Aviation. Doch diese Platzhirsche dominieren primär als B2B-Zulieferer und bieten den Schüler*innen oft textlastiges E-Learning der alten Schule. Aviation Hero fischt hier in einem „Blue Ocean“, indem das Start-up die Endkund*innen (B2C) direkt und professionell über Performance Marketing anspricht.

Wird das Start-up in der traditionellen Branche als feindlicher Disruptor oder als dringend benötigter Modernisierer wahrgenommen? „Beides – und es hängt davon ab, wen du fragst“, räumt Koop ein. Zwar höre er regelmäßig skeptische Stimmen, die auf reinen Präsenzunterricht pochen, doch viele Flugschulen sähen Aviation Hero längst als wertvolle Ergänzung. „Unsere Teilnehmer kommen mit bestandenem BZF und bestandener Theorie zu ihnen – und können vom ersten Tag an das Wetterbriefing lesen, den Funk machen und die Lufträume verstehen“, erklärt er den Vorteil für die Praxis-Schulen. Sein klares Credo: „Wir wollen nicht gegen die Branche arbeiten, sondern mit ihr – aber auf einem modernen Level.“

Wo sind die Turbulenzen?

Trotz über 2.000 begleiteter Schüler*innen gibt es auch Herausforderungen. Die Luftfahrt ist eine der am stärksten reglementierten Branchen der Welt. So verbieten EASA-Richtlinien ein reines Netflix-Modell und fordern einen Anteil an synchronem, betreutem Unterricht von etwa zehn Prozent. Auch Prüfungen müssen physisch bei der Bezirksregierung oder der Bundesnetzagentur abgelegt werden.

Zudem sorgt das Aviation-Hero-Preismodell im Premium-Segment gelegentlich für Diskussionsstoff. Die Kritik: Der reguläre Zugang ist auf vier Monate begrenzt; wer länger braucht, muss monatliche Verlängerungsgebühren zahlen. Auf den Vorwurf eines reinen „Penalty-Pricings“ zur Profitsteigerung reagiert Koop jedoch entschieden: „Die zeitliche Begrenzung ist ein bewusster Teil unseres Ausbildungskonzepts – und zwar im Interesse der Teilnehmer.“

Vor dem Start erarbeite man in kostenlosen Zoom-Gesprächen einen klaren Fahrplan, sodass volle Transparenz herrsche. „Warum überhaupt ein Zeitrahmen? Weil der gefährlichste Fehler in der Flugausbildung ein Projekt ohne Deadline ist“, warnt der junge Unternehmer eindringlich. Zu oft meldeten sich Flugschüler*innen motiviert an, verlören sich dann aber im Alltag. „Wer sich BZF und Theorie über viele Monate streckt, braucht exponentiell mehr Zeit, weil man sich jedes Mal wieder neu in die Themen reindenken muss“, analysiert Koop. Der Fokus auf einen kompakten Zeitraum sei schlichtweg pädagogisch sinnvoller.

Fazit & Ausblick

Letztlich verlagert eine digitale Theorie-Ausbildung den Flaschenhals auf die praktische Umsetzung im Cockpit, wo schlechtes Wetter oder fehlende Fluglehrerinnen drohen. Hier setzt Aviation Hero mit dem neuen „Praxis Sprint“ an. Gemeinsam mit einer Partnerflugschule in Hannover können Schüler*innen die komplette praktische Ausbildung in nur vier Wochen durchziehen. „BZF und Theorie online in drei Monaten, Praxis in einem Monat – die komplette Privatpilotenlizenz in zirka vier Monaten möglich. Das gibt es in Deutschland in dieser Form sonst nirgends“, verspricht Koop. Für die künftige Skalierung setzt er massiv auf den Ausbau dieses Partnernetzwerks. Flugschulen schicken ihre Schüler*innen für die Theorie zu Aviation Hero, und das Start-up vermittelt sie für die Praxis zurück.

Trotz des schnellen Wachstums bleibt der Gründer bodenständig: „Wir sind gebootstrappt und wachsen organisch. Das heißt: Wir machen den nächsten Schritt erst, wenn der aktuelle wirklich sitzt.“ Das Start-up beweist eindrucksvoll: Selbst in einer stark regulierten und verstaubten Branche kann der radikale Fokus auf digitale Nutzer*innenerfahrung Marktführer hervorbringen. Die spannendste Frage wird nun sein, wie reibungslos Aviation Hero in Zukunft die physischen Flugstunden für seine wachsende Schüler*innenschaft skalieren kann.

Der Millionen-Pakt: Wie INTELLEGAM den Spagat zwischen Start-up-Freiheit und Konzern-Korsett meistert

Es war ein Paukenschlag im Frühjahr 2025, der weit über die Flure der Hochschule München hinaus hallte. Das australische Softwareunternehmen Infomedia kaufte sich für rund 6,1 Millionen Euro beim Münchner KI-Start-up INTELLEGAM ein. Ein klassischer Exit-Traum, so schien es, für das fünfköpfige studentische Gründerteam rund um Tobias Hettfleisch, Marc Gehring, Marco Zöller, Philipp Seiter und Hannes Burrichter.

Das INTELLEGAM-Gründer-Team (v.l.n.r.): Philipp Seiter, Hannes Burrichter, Tobias Hettfleisch, Marc Gehring und Marco Zöller © INTELLEGAM

Doch wer genauer hinsieht, erkennt schnell: Der Deal war kein Schlusspunkt, sondern der Beginn einer hochkomplexen Transformationsphase. Wir schreiben mittlerweile das Jahr 2026, und das Team aus dem Münchner Vorort Neuried muss nun beweisen, dass seine Technologie auf der globalen Bühne bestehen kann, ohne dass die eigene Identität im Räderwerk eines börsennotierten Konzerns zermahlen wird.

Die Realität nach dem Handschlag

Die Tinte unter dem Vertrag war kaum trocken, da begann für INTELLEGAM der operative Realitätscheck. Von der Kaufsumme flossen rund 1,2 Millionen Euro direkt als Working Capital in das Start-up. Dieses frische Kapital fungierte als Brandbeschleuniger für die Produktentwicklung, brachte jedoch völlig neue Spielregeln mit sich. Aus dem agilen Spin-off des Masterstudiengangs „Applied Business Innovation“ der HM Business School wurde über Nacht ein integraler Bestandteil eines globalen Daten-Ökosystems. Infomedia bedient weltweit über 250.000 Branchenexpert*innen bei rund 50 OEM-Marken in 186 Ländern. Plötzlich ging es für das Münchner Team nicht mehr nur um die Beratung lokaler Firmen in Deutschland, sondern um die nahtlose Integration ihrer KI-Lösungen in extrem heterogene, internationale Konzernstrukturen.

Vom Proof of Concept zur globalen Skalierung

Die technologische Kernkompetenz von INTELLEGAM – die Umwandlung komplexer, unstrukturierter Fahrzeugdaten in sofort abrufbares Wissen – musste in den vergangenen Monaten den ultimativen Stresstest bestehen. Vor dem Deal nutzten laut Unternehmensangaben bereits asiatische Automobilhersteller wie BYD und Nissan die Software erfolgreich in Europa. Doch durch das gewaltige Vertriebsnetzwerk der Australier wuchs der Druck zur Massentauglichkeit. Produkte wie der „Repair Assistant“, der komplexe Schaltpläne in einfache Reparaturanleitungen für Mechaniker*innen übersetzt, oder die intelligenten Voice- und Web-Assistenten für den Kund*innenservice, mussten nun für unterschiedlichste Märkte und in diversen Sprachen fehlerfrei funktionieren. Die proprietäre Sucharchitektur, die das gefürchtete Halluzinieren der KI durch Retrieval-Augmented Generation nahezu komplett ausschließen soll, wurde dabei zum wichtigsten Verkaufsargument gegenüber skeptischen Werkstattleiter*innen weltweit.

Das Damoklesschwert der Earn-out-Klausel

Ein genauer Blick auf die Transaktionsstruktur von 2025 offenbart eine strategische Finesse, die gleichzeitig eine enorme psychologische Bürde darstellt. Infomedia erwarb zunächst nur die Hälfte des Unternehmens. Die restlichen 50 Prozent können die Australier innerhalb von fünf Jahren übernehmen, sofern vorab definierte, harte finanzielle und strategische Ziele erreicht werden. Die künftige Unternehmensbewertung ist dabei direkt an Umsatz und Profitabilität gekoppelt. Diese Konstruktion schützt Infomedia vor Fehlinvestitionen, erzeugt aber für das Münchner Team einen unerbittlichen Leistungsdruck. Die Gründer befinden sich seitdem in einem ständigen Balanceakt: Sie müssen aggressive Wachstumsziele im Vertrieb erreichen, dürfen aber die kostenintensive Weiterentwicklung ihrer Basistechnologie nicht vernachlässigen.

Die Verteidigung des „technologischen Burggrabens“

Während INTELLEGAM mit Infomedia im Rücken den Aftersales-Markt beackert, schläft die Konkurrenz der BigTech-Konzerne nicht. Das Start-up veredelt Basis-Sprachmodelle für den hochspezifischen Automobil-Gebrauch. Ihr eigentlicher Burggraben ist die Fähigkeit, verstaubte Service-Bulletins, Tabellen und kryptische Herstellerhandbücher fehlerfrei zu strukturieren. Doch dieser Vorsprung droht perspektivisch zu schmelzen. Die generischen Basis-Modelle großer Tech-Giganten verfügen über immer gewaltigere Kontextfenster und lernen rasant, riesige Datenwüsten nativ und ohne große Vorstrukturierung zu verstehen. INTELLEGAM muss deshalb im Eiltempo beweisen, dass ihr tiefes Domänenwissen im Automobilsektor gepaart mit den Daten von Infomedia einen echten, unersetzbaren Mehrwert bietet, der über eine bloße API-Anbindung hinausgeht.

Die menschliche Komponente des Half-Exits

Neben den technologischen und vertrieblichen Hürden ist die Zeit nach dem großen Deal vor allem eine Reifeprüfung für die Unternehmenskultur. Die Dynamik eines studentischen Gründerteams kollidiert in der Realität unweigerlich mit den Erwartungen eines globalen Software-Konzerns. Das Team ist gewachsen, Strukturen mussten eingezogen und Rollen professionalisiert werden. Für die Gründer stellt sich damit auch die Sinnfrage nach der eigenen Identität im neuen Konstrukt. Sind sie noch die agilen Visionäre, die eine Industrie umkrempeln, oder navigieren sie bereits im Fahrwasser etablierter Manager? Genau diese innere Haltung wird letztlich darüber entscheiden, ob die strategische Ehe mit Infomedia eine nachhaltige Erfolgsgeschichte bleibt.

Anmerkung der Redaktion: INTELLEGAM hat auf unsere vertiefenden Fragen zunächst geantwortet, diese Freigabe vor der Veröffentlichung jedoch wieder zurückgezogen. Als Grund nannte das Unternehmen: „Die uns bereitgestellten Fragen sind legitim, aber in Ihrer Formulierung nicht vereinbar mit unserem öffentlichen Auftritt.“

Die Müsli-Macher und die Kälte: Das neue Millionen-Projekt von Kraiss & Mahler

Dass sie Märkte revolutionieren können, haben die Freda-Gründer bereits bewiesen – nun steht die Tiefkühlkette auf dem Prüfstand. Mit einem mutigen Modul-Konzept fordern Philipp Kraiss und Christian Mahler die Industrie-Riesen im Supermarktregal heraus.

Freda-Gründer Philipp Kraiss und Christian Mahler © siu foods GmbH

In der Start-up-Welt ist der Begriff Seriengründer*in oft ein zweischneidiges Schwert: Das Vertrauen der Investor*innen ist hoch, doch die Fallhöhe nach einem Erfolg wie mymuesli ebenso. Philipp Kraiss und Christian Mahler haben sich mit ihrem 2023 gegründeten Food-Start-up Freda bewusst gegen ein „Me-too-Produkt“ und für eine operative Wette auf die Zukunft der Tiefkühlkette entschieden. Mit einem mutigen Modul-Konzept fordern sie die etablierten Industrie-Riesen im Supermarktregal heraus. Die Prämisse: Der Markt für Tiefkühlkost (TK) wächst – auf über 22,6 Milliarden Euro im Jahr 2024 –, ist aber durch extremen Preisdruck und eine veraltete Produktlogik geprägt. Wir haben uns das Geschäftsmodell näher angesehen und die Gründer dazu befragt.

Pizza, Pasta, Gelato … und jetzt Blocks?

Die Pizza „Salami Sensation“ war für Freda der Türöffner. Mit dem Sieg bei Stiftung Warentest (2024) bewies das Team, dass es Qualität „kann“ und schuf einen starken USP. Strategisch ist Pizza jedoch kein leichtes Feld: Der Wettbewerb ist anspruchsvoll, die Regalplätze im Einzelhandel sind besetzt und die Differenzierung erfolgt meist über den Preis. Mit einer Innovation wie „Frozen Blocks“ erweitert Freda nun das Spielfeld und eröffnet eine neue Kategorie von Tiefkühlkost.

Es handelt sich dabei nicht mehr um ein fertiges Gericht, sondern um eine Systemkomponente. Das Konzept orientiert sich am gastronomischen „Mise en Place“: Vorbereitete, schockgefrostete Komponenten wie Beef Ragù oder Chili sin Carne fungieren als Basismodule für die heimische Küche. Strategisch gesehen erhöht dies die Wertdichte pro Kubikzentimeter im TK-Fach und verringert die Komplexität in der eigenen Produktion im Vergleich zu mehrkomponentigen Fertigmenüs.

Auf die Frage, ob der strategische Wechsel von der Pizza zu den „Frozen Blocks“ eine Flucht aus dem Commodity-Preiskampf der Pizza-Truhe hin zu einer proprietären Nische sei, widerspricht Philipp Kraiss. Vielmehr handele es sich um einen konsequenten Ausbau des Sortiments, denn Freda solle künftig den gesamten Alltag der Kund*innen abbilden – vom Frühstück bis zum Abendbrot. Das sei eben mehr als nur Pizza. „Unser Anspruch ist aber nicht nur Bekanntes besser zu machen – wie bei unserer Pizza, sondern auch neue Wege zu gehen“, stellt der Gründer klar. Die flexiblen Module seien auf diesem Weg der nächste logische Schritt. Er verspricht dabei maximale Vielfalt aus dem Gefrierfach, „denn jeder Block lässt sich vielfältig kombinieren.“

Die Retail-Herausforderung: Kaufland als Stresstest

Mit einer Basis von über 30.000 D2C-Kund*innen hat das Unternehmen bereits bewiesen, dass die Nachfrage nach seinen Produkten besteht. Um dieses Potenzial voll auszuschöpfen und die Margen zu stärken, wurde im August 2025 der Launch in 780 Kaufland-Märkten umgesetzt – ein strategischer Meilenstein, der die Reichweite massiv erhöht und über das Volumen des stationären Einzelhandels den Weg zu nachhaltigem, profitablem Wachstum ebnet – ohne aufwendigen Versand mit Isolierung und Trockeneis.

Hier zählt nun die Shelf Velocity (Abverkaufsgeschwindigkeit). Ein modulares System erfordert von der Kundschaft jedoch ein Umdenken: Man kauft kein fertiges Abendessen, sondern eine Zutat. Freda muss hier beweisen, dass der Mehrwert der Zeitersparnis am Point of Sale verstanden wird, bevor die harten Auslistungsmechanismen des Handels greifen.

Doch wie überzeugt man eine*n Einkäufer*in davon, dass ein modulares System mehr Flächenproduktivität bringt als die zehnte Sorte Standard-Lasagne? Christian Mahler kontert auf diese Retail-Frage mit einem anschaulichen Branchen-Vergleich: „Wir sind eben nicht die zehnte Lasagne. Eine klassische TK-Lasagne belegt viel Regalfläche, bedient genau einen Anlass und konkurriert mit neun anderen Lasagnen um denselben Kunden.“ Durch das kompakte Format und eine maximale SKU-Dichte der Blocks könne der Händler auf derselben Regalfläche mehrere Sorten listen und spreche damit dutzende Zubereitungsarten von der Bowl bis zum Curry an. Mahler zeigt sich selbstbewusst: „Wir eröffnen eine neue Kategorie statt in einer bestehenden zu kämpfen.“

Operative Exzellenz vs. bayerisches Handwerk

Ein weiterer Spagat wartet in der Produktion: Freda wirbt offensiv mit „Made in Bavaria“ und handwerklicher Herstellung. In der Start-up-Praxis beißt sich Handwerk jedoch oft mit Skalierung. Wer bundesweit fast 900 Supermärkte bedient, muss industrielle Prozesse beherrschen. Die Gefahr dabei ist offensichtlich: Wenn die Qualität durch die Masse sinkt, verliert Freda seinen wichtigsten USP. Gleichzeitig bleibt bei der exklusiven Zielgruppe, die bereit ist, für TK-Komponenten Premium-Preise zu zahlen, in Zeiten der Inflation die Frage der Preissensibilität bestehen.

Auf drohende Kapazitätsgrenzen angesprochen, räumt Philipp Kraiss ein, dass die Passauer Manufaktur zwar das Herzstück bleibe. „Aber wir waren von Anfang an ehrlich zu uns selbst: Eine Manufaktur skaliert nicht linear“, gibt der Seriengründer zu bedenken. Mit wachsendem Geschäft müsse man die Produktion auf breitere Schultern stellen und mit Partnern zusammenarbeiten. Sein Kernversprechen an die Kund*innen lautet dabei jedoch: „Wir lagern nicht die Rezeptur aus, sondern die Kapazität.“

Marktpsychologie: Convenience ohne Reue

Psychologisch besetzt Freda damit eine überaus geschickte Lücke. Die „Frozen Blocks“ nehmen der Käuferschaft zwar die Entscheidung für die aufwendige Kernkomponente ab, lassen das Gefühl des Selbstkochens durch das frische Ergänzen von Beilagen jedoch vollkommen intakt. Dies eliminiert die oft vorhandene „Convenience-Scham“ gesundheitsbewusster Zielgruppen und könnte die Lösung für die stagnierenden Marktanteile klassischer Fertiggerichte bei jüngeren Konsument*innen sein.

Fazit für die Start-up-Praxis

Freda ist ein Lehrstück für den Übergang von einer digitalen D2C-Brand zum Player im Massenmarkt. Die Gründer nutzen ihre Erfahrung, um eine etablierte Kategorie neu zu denken. Ob die Rechnung aufgeht, wird sich an der Regal-Rotation zeigen. Wenn die Kund*innen den Aufpreis für die „bayerische Handarbeit“ und das modulare System dauerhaft akzeptieren, könnte Freda die Blaupause für die nächste Generation von Food-Marken liefern.

Better Sol: Zweites Leben für die Solarwende

Wie das 2023 von Mirko Laube und Luisa Schulze gegründete Start-up Better Sol den PV-Gebrauchtmarkt aufmischen will.

Abfälle reduzieren, Ressourcen sparen: Mirko Laube und Luisa Schulze haben Better Sol gegründet, um gebrauchte Solarmodule nicht zu entsorgen, sondern weiter für grüne Stromerzeugung einzusetzen. © Better Sol GmbH

Das Braunschweiger Start-up Better Sol erhält rund 125.000 Euro Förderung aus dem „Green Startup“-Programm der Deutschen Bundesstiftung Umwelt (DBU), um gebrauchte Solarpaneele in großem Stil zurück in den Markt zu bringen.

Hinter dem Start-up stehen Luisa Schulze und Mirko Laube. Better Sol entstand ursprünglich im Sommer 2022 als Ausgründung des Magdeburger Recycling-Unternehmens Solar Materials und agiert seit 2023 als eigenständige GmbH am Standort Braunschweig. Während sich die ehemalige Muttergesellschaft auf das komplexe werkstoffliche Recycling von Modulen konzentriert, widmet sich Better Sol voll und ganz dem „Second Life“ – also der direkten Wiederverwendung der noch intakten Platten.

KI-gestützte Prüfung statt Schredder

Die Beschaffungsseite von Better Sol zielt primär auf große Solarparks ab. Die Betreiber tauschen dort häufig größere Mengen an Solarmodulen recht früh in ihrem Lebenszyklus durch neuere, leistungsstärkere Modelle aus. Um diese Module vor dem Müll zu bewahren, hat das Better-Sol-Team mittels DBU-Förderung ein in Teilen automatisiertes Testsystem mit eigener Software auf Basis künstlicher Intelligenz (KI) entwickelt.

Der Prüfprozess beginnt mit einer mehrstufigen optischen Untersuchung, bei der sowohl grobe Beschädigungen als auch jede Solarzelle einzeln begutachtet werden. Im Anschluss folgen eine eingehende Prüfung der elektrischen Sicherheit sowie eine Leistungsüberprüfung, die misst, wie viel Watt das Produkt im Vergleich zur ursprünglichen Leistung noch liefert. Die Software führt all diese Daten automatisiert zu einer detaillierten Leistungsprognose zusammen. Jedes funktionstüchtige Modul erhält ein Label mit den Testdaten, einer zugewiesenen Leistungsklasse und einem umfangreichen Prüfprotokoll. Nur der endgültige Rest wird zum Recycling aussortiert. Der Vertrieb erfolgt direkt über die Internetseite von Better Sol. Zielgruppe sind oft Privathaushalte oder die Dächer größerer Fabrikhallen.

Der Markt und die Technologie im Wettbewerbsvergleich

Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes verbucht die Photovoltaik mittlerweile einen Anteil von etwa 24 Prozent und ist damit der zweitwichtigste Energieträger der inländischen Stromerzeugung. Das Reservoir an ausgemusterten, aber noch funktionierenden Modulen wächst rasant. Laut Schulze ist im Schnitt jedes zweite gebrauchte Solarmodul noch für eine erneute Nutzung geeignet. Doch der Gebrauchtmarkt professionalisiert sich zusehends.

Better Sol setzt aktuell auf eine pragmatische, KI-gestützte Teilautomatisierung und plant als nächsten logischen Entwicklungsschritt eine mobile Testanlage, um die Solarmodule direkt dort zu testen, wo sie ausgemustert werden. Genau in diesem logistisch entscheidenden Bereich der Vor-Ort-Prüfung operiert bereits der etablierte Wettbewerber 2ndlifesolar, eine Marke der großen Buhck Gruppe. 2ndlifesolar greift auf ein deutschlandweites Logistiknetzwerk zurück und kombiniert stationäre Erstbehandlungsanlagen mit mobilen Prüflaboren. Technologisch geht das Unternehmen tief in die industrielle Qualitätssicherung und führt standardmäßig Elektrolumineszenz-Prüfungen durch, um unsichtbare Mikrorisse im Vorfeld zu detektieren.

Einen völlig anderen, stark hochskalierten Weg bestreitet das österreichische CleanTech-Start-up 2nd Cycle. Das Unternehmen betreibt eine vollautomatische Inspektions- und Upcycling-Anlage im industriellen Hochdurchsatz und nutzt neben klassischer Robotik auch patentierte hyperspektrale Analysen aus der Raumfahrt, um Zellalterungen frühzeitig zu erkennen.

Der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg

Das Vorhaben von Better Sol leistet einen fundamentalen Beitrag, um noch leistungsfähige Materialien durch geschickte Kreislaufwirtschaft für eine Weiternutzung zu erhalten, damit die Bemühungen für mehr erneuerbare Energien nicht ins Stocken geraten. Dennoch muss sich das Geschäftsmodell in einem harten Wettbewerb beweisen.

Die Handwerkerkosten für den Aufbau einer PV-Anlage auf einem Eigenheim sind hoch und fallen völlig unabhängig davon an, ob man neue oder gebrauchte Paneele installiert. Gleichzeitig steht der Markt unter enormem Preisdruck durch historisch günstige asiatische Neuware. Wenn fabrikneue Module extrem billiger werden, schwindet das Argument der finanziellen Ersparnis bei Gebrauchtmodulen mit kürzerer Restlebensdauer. Der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg von Better Sol liegt daher in der rigorosen Minimierung der eigenen Logistik- und Prozesskosten. Die geplante mobile Testanlage und die zusätzliche Automatisierung des Testsystems sind für das Start-up essenziell, um künftig auch größere Ausmusterungen von Solarparks wirtschaftlich bewältigen zu können.

Mio.-Funding und leergekaufte Lager: Die Entwicklung des BioTech-Start-ups PerioTrap

Ein selektiver Wirkstoff gegen Parodontitis, ausverkaufte Zahnpasta-Bestände und frisch eingesammelte 2,9 Mio. Euro: Das BioTech-Start-up PerioTrap verzeichnet derzeit ein starkes Momentum. Doch wie tragfähig ist das Geschäftsmodell? Eine Analyse zwischen wissenschaftlicher Innovation, Crowdinvesting-Strategie und zahnmedizinischer Realität.

Die PerioTrap-Gründer Pierre Tangermann und Dr. Mirko Buchholz © Companisto

Das Timing war für PerioTrap günstig. Als die Fraunhofer-Gesellschaft Anfang 2026 eine Mitteilung über den neuartigen Wirkstoff des Start-ups gegen Parodontitis veröffentlichte, war das Medienecho groß. Die Folge: Die neu gelaunchte Mikrobiom-Zahnpasta des Unternehmens war innerhalb von zwölf Stunden ausverkauft. Auf diesen kommerziellen Soft-Launch folgte nun der finanzielle Nachschlag. Laut den offiziellen Angaben der Crowdinvesting-Plattform Companisto flossen in der aktuellen Finanzierungsrunde insgesamt 2,9 Millionen Euro in die Kassen, getragen vom Business-Angel-Netzwerk Companisto sowie einem Co-Investment der bmp Ventures (IBG-Fonds). Doch was macht PerioTrap für Anleger so interessant?

Von der Petrischale zum Produkt

Die Wurzeln von PerioTrap reichen bis ins Jahr 2013 zurück. Damals begann die Erforschung des Parodontitis-Erregers Porphyromonas gingivalis im Rahmen des internationalen, EU-geförderten Forschungskonsortiums TRIGGER. Treibende Kraft war der Pharmazeut Dr. Mirko Buchholz, der mit über 25 Jahren Erfahrung in der Wirkstoffentwicklung den Kern der heutigen Technologie erfand. 2019 folgte gemeinsam mit dem Wirtschaftsexperten Pierre Tangermann (heute CEO) die offizielle Ausgründung aus dem Fraunhofer-Institut für Zelltherapie und Immunologie (IZI) am Weinberg Campus in Halle (Saale).

Die Arbeitsteilung der Gründer ist klassisch: Buchholz fungiert als wissenschaftlicher Kopf (CSO), Tangermann übersetzt die Forschung als CEO in eine für Investor*innen verständliche „Equity Story“. Spätestens mit dem Gesamtsieg beim IQ Innovationspreis Mitteldeutschland im Jahr 2020 erlangte das Duo überregionale Sichtbarkeit, die konsequent für die Kapitalsuche genutzt wurde.

Modulation statt Breitbandwirkung

Der Markt, auf den PerioTrap zielt, ist groß. Parodontitis ist eine weit verbreitete Erkrankung; laut der repräsentativen Deutschen Mundgesundheitsstudie (DMS) leidet mehr als die Hälfte der Erwachsenen zwischen 35 und 44 Jahren an einer moderaten oder schweren Form. Die bisherigen Branchenstandards setzen meist auf Breitbandantibiotika oder Antiseptika wie Chlorhexidin. Das Problem dieser Lösungen: Sie greifen das gesamte orale Mikrobiom an und reduzieren auch die nützlichen Bakterien. Bei der Regeneration sind die aggressiven Parodontitis-Erreger oft schneller als die gesunden Bakterien – ein medizinischer Teufelskreis.

PerioTrap setzt stattdessen auf Selektivität. Nach Unternehmensangaben hemmt der patentierte Wirkstoff gezielt ein Enzym (die bakterielle Glutaminylcyclase) des Leitkeims P. gingivalis. Die krankmachenden Eigenschaften des Erregers sollen so blockiert werden, ohne das restliche Mikrobiom anzugreifen. Neben der frei verkäuflichen Zahnpasta für Endkund*innen positioniert das Start-up auch ein professionelles Pflege-Gel für die zahnärztliche Praxis. Zukünftig sollen Haustiere als weiterer Markt erschlossen werden.

Innovation oder ergänzendes Präparat?

Bei aller positiven Resonanz im Crowdinvesting darf das Geschäftsmodell kritisch eingeordnet werden:

Die Grenzen der Biologie: Die Deutsche Gesellschaft für Parodontologie (DG PARO) lobte in einem aktuellen Statement vom Februar 2026 zwar den innovativen Ansatz aus den Laboren. Die Fachgesellschaft warnt jedoch davor, Parodontitis auf ein spezifisches Bakterium zu reduzieren. Es handele sich um eine polymikrobielle Infektion aus einem Zusammenspiel Hunderter Bakterienarten. Der PerioTrap-Wirkstoff attackiert den „Leitwolf“, kann die komplexe Krankheit als alleiniges Mittel jedoch nicht besiegen.
Keine „Abkürzung“ für Patient*innen: Für den/die Endkund*innen birgt die Zahnpasta im Premium-Preissegment die Gefahr einer trügerischen Sicherheit. Gemäß den zahnmedizinischen Leitlinien der Bundeszahnärztekammer (BZÄK) und der Fachgesellschaften kann ein kosmetisches Zahnpflegeprodukt eine professionelle Diagnostik, mechanische Taschenreinigung und Therapieplanung beim Zahnarzt bzw. bei der Zahnärztin nicht ersetzen. Klinische Langzeitstudien am Menschen müssen erst noch beweisen, ob die Zahnpasta im Patient*innenalltag signifikante Effekte auf klinische Parameter wie Sondierungstiefen und Zahnfleischbluten hat.
Crowdfunding als strategisches Instrument: Tangermann nutzt Plattformen wie Companisto sehr bewusst. Das bringt nicht nur Kapital, sondern auch sofortige Kund*innenkreise. Gleichzeitig räumt das Management ein, dass durch den Zuwachs an hunderten Kleininvestor*innen der administrative Abstimmungsprozess deutlich komplexer wird.

Klarer Fokus auf den Trade-Sale

Für die Start-up-Szene ist PerioTrap ein Beispiel dafür, wie komplexe „DeepTech“-Forschung in ein Consumer-Product übersetzt wird. Der Vertriebs-Soft-Launch als B2C-Zahnpasta generiert erste Umsätze, erzeugt mediale Aufmerksamkeit und senkt das wahrgenommene Risiko für institutionelle Investoren.

Doch das Endkunden-Geschäft mit Zahnpasta ist höchstwahrscheinlich nicht das finale Ziel der Gründer. Die Unternehmensstrategie deutet auf einen klassischen Trade-Sale hin: Man positioniert sich im stark wachsenden Segment der „Microbiome Oral Care“, baut Marktpräsenz und einen „Proof of Concept“ auf und macht sich als Übernahmeziel attraktiv. Große Akteure wie Colgate, GC Dental oder Haleon suchen kontinuierlich nach Innovationen in diesem Bereich.

PerioTrap hat mit dem jüngsten Funding und dem Verkaufsstart bewiesen, dass eine Nachfrage besteht. Nun folgt die anspruchsvollere Phase: Die Skalierung der Produktion und der wissenschaftliche Beweis, dass das große Interesse an der Mikrobiom-Zahnpasta dauerhaft gerechtfertigt ist und sich als fester Bestandteil der zahnmedizinischen Prävention etablieren kann.

Angriff auf die Portal-Giganten: PropTech Mietz steigt in den Immo-Verkauf ein

Pünktlich zum bevorstehenden fünfjährigen Jubiläum wagt das Berliner Start-up Mietz den nächsten großen Schritt. Die PropTech-Plattform von Gründerin Lena Tuckermann erweitert ihr Geschäftsmodell und bietet ab sofort neben der digitalen Vermietung auch den Immobilienverkauf über eine End-to-End-Plattform an.

Mietz-Gründerin Lena Tuckermann © Laura Lindenmann

Damit positioniert sich das Unternehmen künftig als umfassende digitale Lösung für Vermietung und Verkauf von Wohnimmobilien in Deutschland. Was als nutzerinnenfreundliche App-Alternative für die Wohnungssuche begann, soll sich nun zu einer umfassenden Infrastruktur entwickeln, die nahezu den gesamten Verkaufsprozess digital organisieren soll.

Das Bemerkenswerte daran: Laut Gründerin Lena Tuckermann hat ein dreiköpfiges Kernteam das neue Segment in nur 14 Tagen mithilfe von KI aus dem Boden gestampft – eine klare Kampfansage an die etablierten Marktgiganten.

Vom eigenen Wohnungs-Frust zum PropTech-Challenger

Die Mietz GmbH ist eine 2021 gegründete SaaS-Plattform für digitale Immobilienvermarktung mit Sitz in Berlin. Entstanden aus der eigenen Frustration bei der Wohnungssuche, startete Tuckermann mit der Mission, Vermietende und Mietende von Mailfluten zu befreien und den gesamten Prozess der Wohnraumvermietung zu digitalisieren. Das reicht von der Inseratserstellung über das Bewerbermanagement bis hin zur rechtssicheren Vertragsunterzeichnung.

+++ Tipp der Redaktion: 2023 was Lena Tuckermann bereits unsere „Gründerin der Woche“ – hier das Interview zum Nachlesen. +++

Das Konzept ging auf: Inzwischen wird die Plattform nach Unternehmensangaben deutschlandweit von über 150.000 Nutzerinnen verwendet. Flankiert wird das aktuelle Wachstum durch strategische Verstärkung im Management: Der Münchner Unternehmer Lukas Schwaiger ist als neuer Partner an Bord. Er schließe laut Tuckermann vor allem eine inhaltliche Lücke im Team. „Lukas teilt unsere Vision und Ambition und ist damit eine große Bereicherung für Mietz“, freut sich die Gründerin. Und schiebt den strategischen Mehrwert gleich hinterher: „Zudem bringt er viel operative Expertise aus dem Verkaufssegment ein – dieses Wissen ist wertvoll für die Weiterentwicklung unserer Software Prozesse.“

KI-Tempo vs. Konzernstrukturen

Besonders aufsehenerregend ist die Geschwindigkeit der Produktentwicklung. Dass das neue Marktsegment des Immobilienverkaufs dank des massiven Einsatzes künstlicher Intelligenz von nur drei Personen innerhalb von zwei Wochen aufgebaut wurde, ist eine Kampfansage. Mietz positioniert sich bewusst als schnelle, technologiegetriebene Alternative zu einem Monopol mit 1049 Mitarbeitenden – ein unverhohlener Seitenhieb auf die dominierenden Immobilienportale. In einer traditionell stark von Männern dominierten Immobilienbranche setzt Tuckermann als Female Founder damit ein echtes Ausrufezeichen für agile Softwareentwicklung.

Doch wie viel an den 14 Tagen Entwicklungszeit ist reines KI-Prompting und wie viel echte Programmierarbeit? „Das war ein ambitionierter Plan, aber ich war mir sicher, mit dem aktuellen Tech-Setup schaffen wir das“, blickt Tuckermann zurück. Sie ordnet die Euphorie jedoch realistisch ein: „Der Großteil ist nach wie vor klassisches Coding, die Einzelprozesse werden jedoch durch K-Produkte in einer wesentlich höheren Geschwindigkeit abgewickelt, als vorher.“ Dennoch sei der Sprung gewaltig: „Vor einem Jahr beispielsweise hätten wir mit Coding allein noch viel länger für so ein Produkt gebraucht. Das ist eine riesige Chance für Start-ups in der aktuellen Zeit.“

Diese neuen technischen Möglichkeiten will Mietz nutzen, um gezielt die Schwächen des großen Goliaths anzugreifen. Dieser habe laut der Gründerin in den letzten Jahren durch eine sehr aggressive Preispolitik im Markt viele Teilnehmer verärgert. Zudem liefen viele Prozesse immer noch arbeitsintensiv, intransparent und vor allem ineffizient ab. „Kein Mensch braucht 1.000+ E-Mails pro Vermietung“, kontert Tuckermann scharf. Ihre Kampfansage lautet daher: „Wir sehen die Chance darin, diese Probleme zu lösen und einen Prozess zur Verfügung zu stellen, der fair, kosteneffizient und schnell funktioniert. Ohne eine einzige E-Mail.“

Tinder-Prinzip trifft auf KI und B2B-Effizienz

Der Verkaufsbereich richtet sich wie auch die Vermietung sowohl an Privatpersonen als auch an professionelle Anbieter*innen. Die Plattform digitalisiert sämtliche Schritte der Immobilienvermarktung und soll dadurch Kosten und administrativen Aufwand erheblich reduzieren. Das System basiert auf mehreren technologischen Säulen, die nun auch den Verkauf skalierbar machen sollen.

Um das zu erreichen, setzt Mietz auf eine radikale Vereinfachung der User Experience: Für Suchende adaptiert die Plattform das gelernte Tinder-Prinzip. Nach der einmaligen Anlage einer digitalen Bewerbungsmappe reicht ein simpler Swipe nach rechts, um sich auf passende Objekte zu bewerben. Auf Anbieterseite verspricht die Software dank KI-gestützter Automatisierung eine massive Arbeitserleichterung. So soll die Künstliche Intelligenz selbständig Exposé-Texte basierend auf hochgeladenen Bildern verfassen und diese eigenständig um Mikro- sowie Makrolage-Daten ergänzen.

Flankiert wird dies vom sogenannten Mietz Score: Ein eigens entwickelter Algorithmus wertet Bewerberinnendokumente vollautomatisch aus und zeigt den Anbieterinnen sofort die Passgenauigkeit und Bonität der Interessenten an. Doch Mietz zielt nicht nur auf private Eigentümerinnen ab: Mit einem klaren B2B-Fokus unterstützt die Plattform auch Massenimporte sowie Schnittstellen zu ERP-Systemen, wodurch sich die Lösung ebenso nahtlos für Wohnungsunternehmen, Projektentwicklerinnen und Maklerinnen eignet.

Laut Tuckermann reduziert die digitale End-to-End-Lösung die Kosten um bis zu 80 Prozent und wickelt den Vermietungsprozess im Schnitt doppelt so schnell ab wie übliche Immobilienplattformen.

Zwischen Convenience und Notariat

Der Kauf einer Immobilie ist jedoch eine hochvolumige, oft lebensverändernde Entscheidung. Ob eine schnelle, auf Bequemlichkeit getrimmte UX dem enormen Informations- und Sicherheitsbedürfnis beim Immobilienkauf gerecht wird, muss sich erst noch zeigen. Auf die Nachfrage, wie sie diesem Anspruch gerecht werden wolle, betont die Gründerin: „Gerade bei einer solchen Kauf-Entscheidung geht es um Verlässlichkeit, Sicherheit und Transparenz.“ Man verstehe sich nicht nur als Plattform, sondern als Unterstützer für die Nutzer*innen. Das setze man um, indem nur geprüfte Angebote von seriösen Anbieter*innen gelistet und auch Informationen rund um den Prozess zur Verfügung gestellt werden.

Ein weiteres Nadelöhr ist der in Deutschland zwingend erforderliche Gang zum Notariat. Tuckermann räumt ein, dass die Software in diesem streng regulierten analogen Schritt aktuell noch an juristische Grenzen stößt. „Im Verkauf ist das Vertrauen in der Anbahnung und die Verbindung der richtigen Vertragsparteien ein sehr wesentlicher Prozess. Hierauf konzentrieren wir uns für den Start in diesem Jahr“, erklärt sie die aktuelle Roadmap. Langfristig wolle man die Grenzen aber verschieben: „Im Anschluss geht es darum, den Prozess möglichst weit für den Notar vorzubereiten – etwa durch Features, die den Datenraum automatisch aufbereiten.“

Wo Mietz angreift – und was zum Überleben nötig ist

Der Blick auf die Konkurrenz zeigt, dass Mietz sich auf ein hart umkämpftes Schlachtfeld begibt. Das von Lena Tuckermann erwähnte Monopol mit 1049 Mitarbeitenden ist ein kaum verhüllter Fingerzeig auf den Branchenriesen ImmoScout24. Flankiert von Playern wie Immowelt dominiert dieser das klassische Classifieds-Geschäft. Gleichzeitig tummeln sich im PropTech-Sektor bereits etablierte Start-ups wie McMakler, die den Verkaufsprozess als hybride Makler digitalisieren wollen.

Wie kann und muss sich Mietz in diesem Sandwich aus Milliardenkonzernen und Unicorn-Hoffnungen absetzen? Die Strategie der Berliner ruht dabei auf drei tragenden Säulen. Anstatt wie klassische Immobilienportale überwiegend auf kostenintensive Anzeigenmodelle zu setzen – und damit viel Frustration im Markt zu verursachen –, verfolgt Mietz einen technologiegetriebenen Ansatz. Das Ziel ist es, Immobilientransaktionen und das gesamte Ökosystem rund um die Immobilie als digitales Home Ecosystem völlig neu zu denken.

Um sich zudem die KI-gestützte Preisführerschaft zu sichern, greift das Start-up die teuren Verkaufs-Inserate der klassischen Portale sowie die kostenintensiven Vertriebsteams der Hybrid-Makler an. Mietz setzt als SaaS-Modell stattdessen voll auf KI und Automatisierung, um die Kosten für Anbieter*innen drastisch zu senken. Der dritte entscheidende Hebel gegen die großen Portale ist ein gezielter B2B-Lock-in-Effekt: Durch eine tiefe Integration in die Arbeitsabläufe der Immobilienprofis mittels ERP-Schnittstellen will Mietz für Wohnungsunternehmen langfristig unverzichtbar werden.

Bei der Monetarisierung des Verkaufssegments weicht Tuckermann von reinen Abo-Modellen ab: „Es wird eine Kombination geben“, verspricht sie. „Wir überlassen unseren Nutzern die Wahl, ob sie Mietz in einem pay-per-use Modell nutzen möchten oder als SaaS Abo.“

Der Lackmustest

Lukas Schwaiger ist überzeugt, dass klassische Plattformmodelle in den kommenden Jahren durch technologische Entwicklungen und KI zunehmend an Bedeutung verlieren werden. Dennoch bleibt der Immobilienmarkt ein „Winner-takes-all-Spielfeld“. Platzhirsche verfügen über gewaltige Netzwerkeffekte und Millionen von Seitenbesucher*innen. Eine End-to-End-Lösung muss zwingend genügend Käuferinnen und Verkäuferinnen vereinen, um echte Liquidität im Markt zu schaffen.

Wie will Mietz ohne gigantisches Marketingbudget diese Netzwerkeffekte erzielen? Tuckermann gibt sich hier überaus selbstbewusst: „Beide Parteien sind schon da und kommen aktuell aus dem Markt proaktiv auf uns zu.“ Sie verweist auf die Vorarbeit der letzten Jahre: „Wir haben in den vergangenen Jahren ein starkes Immobiliennetzwerk aufgebaut. Die Produktwünsche hat der Markt klar formuliert.“ Für ihr agiles Team sei die Mission nun simpel: „Für uns geht es jetzt vor allem um deren Umsetzung in hoher, technischer Geschwindigkeit.“

Dass ein 3-Personen-Team nach eigenen Angaben in 14 Tagen ein Verkaufs-Tool baut, beweist beispiellose Agilität. Ob das ausreicht, um hochvolumige Transaktionen von den etablierten Playern abzuziehen, wird die Zukunft zeigen.

Sizeless: Schluss mit „Da wächst du noch rein!“

Zu kleine Schuhe schaden Kinderfüßen, ständiger Neukauf belastet den Geldbeutel und die Umwelt. Das Kölner Start-up Sizeless präsentiert nun die Lösung: Einen Premium-Sneaker, der mechanisch um eine ganze Größe mitwächst. Wir sprachen mit den Gründern über den steinigen Weg vom ersten Prototyp bis zur ersten Funding-Kampagne.

Die Sizeless-Gründer Louis Smith, Alexander Schemel und Leander Peters © Sizeless

Kinderfüße wachsen in rasantem Tempo – oft so schnell, dass die teuren neuen Schuhe schon nach wenigen Monaten wieder drücken. Im Schnitt benötigt ein Kind alle vier Monate neue Schuhe. Das geht nicht nur ins Geld, sondern stellt auch eine erhebliche Belastung für die Umwelt dar. Viele Eltern greifen auf eine pragmatische, aus orthopädischer Sicht jedoch problematische Lösung zurück und kaufen Schuhe schlichtweg zu groß, nach dem Motto: Da wächst du noch rein.

Die Folge sind nicht selten schlecht sitzende Schuhe, die das Gangbild beeinträchtigen und langfristig zu Fußfehlstellungen führen können. Drei Kölner Gründer wollen diesem Kreislauf aus ständigem Neukauf und Ressourcenverschwendung nun ein Ende setzen. Mit Sizeless hat das Start-up einen Kinderschuh entwickelt, der mechanisch mitwächst und das Problem an der Wurzel packen soll.

Vom Pitch zum Prototyp

Die Idee zu Sizeless entstand aus einer tiefen Kenntnis der Schuhindustrie. Die drei Gründer Alexander Schemel (CEO), Leander Peters (COO) und Louis Smith (CTO & Head Designer) kennen sich aus ihrer gemeinsamen Zeit beim Sportartikelgiganten Adidas. Der Startschuss fiel im Frühjahr 2023 bei einer Open Innovation Challenge der Marke On-Running in Zürich, bei der Alexander und Leander ihr Konzept präsentierten und gewannen. Dieser Erfolg war der nötige Funke, um aus der Idee ein Unternehmen zu formen.

Die anschließende Hardware-Entwicklung erwies sich jedoch als massiver Härtetest. „Wir kamen aus Gesprächen mit Fabriken in Portugal zurück, denen das Projekt zu technisch, zu frühphasig und zu risikobehaftet war“, erinnert sich Leander an die anfängliche Frustration. Man konnte zwar die Idee validieren und Eltern dafür begeistern, den Schuh aber schlichtweg noch nicht physisch bauen.

Den entscheidenden Befreiungsschlag brachte schließlich das exist-Gründerstipendium des Bundeswirtschaftsministeriums. Für das Team war diese Zusage „absolut wegweisend“ – ein essenzieller Anschub, den das Trio aus eigener Kraft niemals hätte stemmen können, räumt der Gründer ein. Das staatliche Programm sicherte den Kölnern nicht nur zwölf Monate rettendes Vollzeit-Commitment, sondern deckte auch die Entwicklungs-, Gründungs- und Patentkosten weitestgehend ab. Vor allem aber lieferte es die nötigen finanziellen Ressourcen, um das fehlende Puzzleteil ins Team zu holen: den studierten Produktdesigner und Ingenieur Louis Smith. Das Stipendium finanzierte seinen Umzug von Glasgow nach Köln sowie seine laufenden Kosten. „In der Essenz: Ohne exist kein Louis, ohne Louis kein Schuh“, bringt es Leander pointiert auf den Punkt.

Doch auch die beste staatliche Förderung hat ihre strukturellen Grenzen. Wie Leander erklärt, enden die Möglichkeiten von exist exakt am kritischen Übergang von der Prototypen-Entwicklung zum Launch und der anschließenden Skalierungsphase. Um in Produktion zu gehen und die Marke aufzubauen, sei frisches Kapital zwingend notwendig. Während man sich für die Pre-Seed-Runde bereits mit starken Business Angels gut aufgestellt sieht, richtet sich der Blick der Gründer nun auf eine größere Seed-Runde gegen Ende 2026, um groß angelegte Launches vorzubereiten.

Gepaart wird diese finanzielle Herausforderung mit einem Kampf gegen die Mühlen der Behörden. Bürokratische Hürden seien bei Sizeless quasi das „inoffizielle vierte Teammitglied“. Durch den Brexit gilt Louis als Nicht-EU-Bürger; sein befristetes Arbeitsvisum lief bereits im September 2025 ab. Obwohl das Team zeitnah eine Verlängerung und einen Aufenthaltstitel beantragte, reagieren die zuständigen Sachbearbeiter kaum auf E-Mails oder Anrufe. Louis hangelt sich seither mit befristeten Fiktionsbescheinigungen von Monat zu Monat und darf das Land nach deren Ablauf vorerst nicht mehr verlassen. „Diese Absurditäten lähmen enorm“, kritisiert Leander das überlastete System, durch das jeden Tag reeller wirtschaftlicher Schaden entstehe – auch in ganz anderen Dimensionen als bei ihrem Start-up.

Der Härtetest im Kindergarten

Doch wie wächst ein Schuh mit, ohne an Stabilität einzubüßen? Sizeless geht einen technischen Weg, für den bereits eine Patentanmeldung läuft. Über zwei Laschen an der Außenseite lässt sich die Passform verstellen: Sie ziehen eine flexible Sohle nach oben oder geben sie nach unten frei, wodurch die Zehenbox gezielt vergrößert oder verkleinert wird. So lässt sich der Schuh stufenlos um acht Millimeter in der Länge anpassen – was etwas mehr als einer kompletten Schuhgröße (ca. 6,6 mm) entspricht.

Auf die Frage, ob eine solche Mechanik dem erbarmungslosen Kinder-Alltag standhält, räumt Leander ein, dass das Team hier massiv dazulernen musste. Nachdem CEO Alexander tagelang als „Praktikant“ das Bewegungsverhalten in Kindergärten analysiert und den Schuh einem „Tobetest“ unterzogen hatte, wurde das Design grundlegend überarbeitet. Der Schuh musste „kindergarten-approved“ werden. Das Resultat: eine abriebfeste Sohle mit ordentlichem Profil, ein für Bobbycar-Rennen geschützter Vorderfußbereich sowie wasserabweisende und waschmaschinentaugliche Materialien. „Auch den Sizeless-Schuh wird man kaputt bekommen, wenn man es darauf anlegt“, gibt Leander unumwunden zu. Es gelte künftig stets die Kunst zu beherrschen, Minimalismus und Flexibilität mit der nötigen Robustheit auszubalancieren.

Ein Kinderschuh, der mitwächst: Der Sizeless lässt sich mechanisch um eine ganze Größe verstellen © Sizeless

Passform und orthopädische Grenzen

Da Kinderfüße bekanntermaßen nicht nur in die Länge, sondern auch in die Breite wachsen, kombiniert Sizeless die Mechanik mit einer von Natur aus breiten Zehenbox und einem flexiblen Obermaterial. Ein zusätzlicher Klettverschluss am Spann sorgt für Anpassungsfähigkeit bei hohen oder niedrigen Risten. Wissenschaftlich begleitet wird das Projekt von Dr. Jan-Peter Goldmann vom Institut für Biomechanik und Orthopädie der Sporthochschule Köln, der sicherstellen soll, dass die Verstellmechanik die natürliche Fußentwicklung optimal fördert.

Trotz der Anpassungsfähigkeit zieht das Start-up eine klare Grenze. „Ganz wichtig: Wir sind kein Medizinprodukt!“, betont Leander. Der Leisten orientiere sich am durchschnittlichen Kinderfuß. Absolut außergewöhnliche Maße oder komplexe orthopädische Besonderheiten wolle man mit dem Launchmodell bewusst noch nicht abdecken.

Premium-Preise und ein neues Konsumverhalten

Mit dem Konzept greifen die Kölner das traditionelle Geschäftsmodell von branchenweiten Platzhirschen wie Superfit, Ricosta oder Elefanten an, das auf den ständigen Neukauf angewiesen ist. Sizeless hingegen macht dieses schnelle Wachstum zum Feature. Preislich positioniert sich der in Europa gefertigte Schuh mit einer UVP von rund 99 Euro klar im Premium-Barfuß-Segment. In diesem dominieren aktuell Marken wie Wildling Shoes oder Affenzahn.

Wird gesunde Fußentwicklung damit zum Luxusgut? Leander kontert diese Befürchtung vehement: Kinderfüße bräuchten vor allem Raum zur freien Entfaltung, ganz nach dem Prinzip „Beschützen statt beschränken“. Der Preis richte sich an eine Kernzielgruppe, die gezielt nach funktionalen, hochwertigen Schuhen sucht, und amortisiere sich ohnehin durch die deutlich längere Nutzungsdauer.

Gleichzeitig fordert der Ansatz ein Umdenken der Eltern, die traditionell auf das Ausmessen im stationären Fachhandel vertrauen. Leander sieht darin keinen Zwang, sondern eine Befreiung: Eltern „mussten“ bisher ins Geschäft, weil die Schuhe drückten. Mit Sizeless „können“ sie den Schuh bequem selbst anpassen. Den unter Personalmangel leidenden Fachhandel sehe man langfristig nicht als Konkurrenten, sondern als wichtigen Hebel – auch wenn der limitierte Launch bewusst der eigenen Community vorbehalten bleibt. Langfristig wolle man durch ein innovatives Konzept wieder Menschen in die Läden bewegen.

Marktreife und Skalierung: Eine neue Ära?

Nach monatelanger Entwicklung hat das Team einen verlässlichen Produktionspartner in Portugal gefunden, der europäische Qualitätsstandards garantiert. Aktuell geht Sizeless den nächsten Schritt: Am 16. März 2026 launchte eine Crowdfunding-Kampagne auf Kickstarter, um die erste Serienproduktion zu finanzieren. Verläuft alles nach Plan, sollen die ersten Schuhe im Sommer 2026 ausgeliefert werden.

Bleibt die große wirtschaftliche Frage: Kannibalisiert sich ein Geschäftsmodell nicht selbst, wenn Kund*innen seltener Schuhe kaufen müssen? „Kannibalisiert wird am Ende nur das, was sich dem neuen Standard nicht anpasst“, gibt sich Leander selbstbewusst. Die Skalierung soll einerseits über die Erweiterung des Sortiments um Modelle wie den ersten Winterschuh für 2026, Hausschuhe, Sandalen oder Gummistiefel erfolgen. Der eigentliche Hebel sei jedoch das Patent. Sobald dieses final erteilt ist, will das Start-up Lizenzen an andere Marken vergeben. Die Vision der Kölner ist grenzenlos: Jeder Schuh soll künftig ein Sizeless-Schuh werden können – völlig unabhängig davon, welches Logo am Ende auf dem Karton steht.

Clean Ocean Coatings: Grüne Revolution am Schiffsrumpf

Wie das 2021 von Patricia Griem und Dr. Christina Linke gegründete Hamburger Start-up Clean Ocean Coatings den Milliardenmarkt für Schiffsfarben aufmischen will.

Die Gründerinnen von Clean Ocean Coatings: Patricia Griem und Dr. Christina Linke © Clean Ocean Coatings

Algen und Muscheln am Rumpf kosten die globale Handelsschifffahrt jährlich Milliarden an zusätzlichem Treibstoff und schaden den Ozeanen. Das Start-up Clean Ocean Coatings hat eine biozidfreie Alternative entwickelt, die in Feldversuchen überrascht. Doch kann sich ein DeepTech-„Zwerg“ gegen die globalen Chemie-Giganten behaupten? Eine Analyse.

Das Phänomen ist so alt wie die Seefahrt selbst: Sobald ein Schiffsrumpf ins Meerwasser taucht, siedeln sich Mikroorganismen, Algen und schließlich Seepocken an. Dieses sogenannte Biofouling macht Schiffe schwerer und erhöht den Wasserwiderstand enorm. Laut Angaben des Fraunhofer-Instituts kann starker Bewuchs den Kraftstoffverbrauch von Frachtschiffen um bis zu 40 Prozent in die Höhe treiben.

Die gängige Lösung der Industrie ist ebenso pragmatisch wie umstritten: Antifouling-Lacke, die oft auf Zinn- und Kupferbasis beruhen oder Mikrokunststoffe enthalten. Das Prinzip vieler dieser Beschichtungen ist es, sich im Wasser absichtlich abzuwaschen („self-polishing“), um den Bewuchs mitsamt der obersten Farbschicht abzustoßen. Dabei gelangen Schätzungen zufolge jährlich rund 100.000 Tonnen toxischer Substanzen in die Weltmeere – ein Vorgang, den Kritiker als die wohl größte unregulierte Umweltverschmutzung der maritimen Industrie bezeichnen.

Aus dem Labor vor dem Aus gerettet

Genau an diesem ökologischen wie ökonomischen Hebel setzt Clean Ocean Coatings an. Die Geschichte des Start-ups ist ein klassisches Beispiel für den Technologietransfer aus der Wissenschaft. Co-Gründerin und Materialwissenschaftlerin Patricia Griem begleitete die Basis der Beschichtung über acht Jahre lang in Forschungsprojekten an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel und der Phi-Stone AG. Als Fördergelder ausliefen, drohte die Technologie in der Schublade zu verschwinden.Auf einer Konferenz Anfang 2020 hörte Dr. Christina Linke davon. Die promovierte Lebensmitteltechnologin (mit R&D-Stationen bei Unilever und Symrise) erkannte das immense Marktpotenzial. Die beiden Frauen schlossen sich zusammen und gründeten im Mai 2021 die Clean Ocean Coatings GmbH, um das Patent zur Marktreife zu führen.

Ecoating macht den Rumpf extrem glatt, wodurch sich Organismen schwerer ansiedeln und durch die Wasserströmung abwaschen lassen © Clean Ocean Coatings

Ökologie trifft auf harte Wirtschaftlichkeit

Das Ergebnis ist ein sogenanntes Ecoating“(basierend auf der Technologie Polyramik®), eine biozid- und lösungsmittelfreie Kombination aus nanostrukturierten Partikeln und einer Polymermatrix. Sie macht den Rumpf extrem glatt, wodurch sich Organismen schwerer ansiedeln und durch die Wasserströmung schlicht abwaschen lassen.

Dass das Konzept in der rauen Realität der Meere funktioniert, legen Branchendaten nahe: In einem achtmonatigen Feldversuch wies das Ecoating deutlich weniger Abrieb auf als konventionelle Vergleichsprodukte. Selbst siebeneinhalb Jahre alte Testflächen auf Frachtschiffen sollen laut Unternehmensangaben noch immer intakt sein.

Der eigentliche Treiber für die zutiefst konservative Schifffahrt ist jedoch ökonomischer Natur. Ein Werftaufenthalt im Trockendock kostet bei großen Handelsschiffen schnell mehrere Millionen US-Dollar. Hinzu kommen die „Off-Hire-Kosten“ – Einnahmeausfälle für jeden Tag, an dem das Schiff im Dock liegt. Die Hamburger Lackierung soll nicht nur den Treibstoffverbrauch senken, sondern vor allem deutlich länger halten als herkömmliche Lacke und mit weniger Schichten auskommen. Für Flottenbetreiber bedeutet das längere Wartungsintervalle und potenziell Einsparungen in Millionenhöhe.

Start-up vs. Chemie-Oligopol

Trotz der technologischen Brillanz der Idee steht das Start-up vor massiven Hürden. Die kommerzielle Schifffahrt ist extrem risikoavers; Reeder vertrauen seit Jahrzehnten auf etablierte Marken, denn ein misslungener Anstrich bei einem 200-Meter-Frachter ist ein logistischer Albtraum. Zudem wird der Markt von einem globalen Oligopol dominiert – Giganten wie Jotun, Hempel oder AkzoNobel verfügen über fest zementierte Netzwerke zu den asiatischen und europäischen Werften.

Wer hier Marktanteile erobern will, muss enorme industrielle Produktionskapazitäten aufbauen und hochsensible Spezialchemie just-in-time um die halbe Welt liefern. Der Kapitalbedarf für diesen Kraftakt ist immens. Neben staatlichen Förderungen wird das Start-up daher von Impact-Venture-Capital-Gebern wie dem Frühphasen-Investor capacura finanziert, die das nötige strategische und monetäre Fundament für die anstehende Skalierung legen.

Fazit

Die Marktchancen sind exzellent – nicht zuletzt, weil die EU und die Internationale Seeschifffahrts-Organisation (IMO) alte Lacke zunehmend reglementieren. Gelingt es Linke und Griem, verlässliche globale Lieferketten aufzubauen, könnte Clean Ocean Coatings den Markt nachhaltig verändern – oder zu einem hochattraktiven Übernahmeziel für jene Branchenriesen werden, gegen die das Start-up heute mutig antritt.

HofFloh: Von der analogen Nische zur digitalen Plattform

Flohmärkte im eigenen Hinterhof boomen. Das 2025 in Köln gegründete Start-up HofFloh will diesen analogen Trend bündeln und digitalisieren. Doch lässt sich ein hyperlokales Event skalieren, wenn das Geschäftsmodell auf Micro-Payments von 2,50 Euro basiert? Ein kritischer Blick auf eine Geschäftsidee zwischen Veedels-Romantik und Plattform-Ökonomie.

Das HofFloh-Gründungsteam Andrea Schmitz, Sebastian Schmitz und Martin Müller und © Tim Schneider

In zunehmend anonymisierten Großstädten wächst die Sehnsucht nach lokaler Vernetzung. Genau hier setzt HofFloh an. Das mittlerweile vierköpfige Team hat eine App- und Web-Plattform entwickelt, über die Privatpersonen Hofflohmärkte im eigenen Viertel organisieren können. Die klassische, oft chaotische Zettelwirtschaft an Straßenlaternen wird dabei durch eine interaktive, digitale Live-Karte ersetzt. Darauf können Nutzer*innen ihre Stände eintragen und Besucher*innen sich ihre Routen zusammenstellen.

Aus der Entwicklerstube in den Hinterhof

Die Gründungshistorie des Start-ups ist stark produktgetrieben: Die Gründer*innen Sebastian Schmitz (CEO), Martin Müller (CEO & CTO) und Andrea Schmitz (CMO) bündelten ihre technische und kommunikative Expertise. Die Idee entstand pragmatisch, als das Team selbst einen Hofflohmarkt ausrichten wollte und an der mangelnden digitalen Infrastruktur scheiterte.

„2025 haben wir in Köln zu dritt HofFloh gegründet“, blickt Andrea Schmitz zurück. Dabei habe man sich bewusst auf ein Thema gestürzt, das viele unterschätzen würden: lokale Geschäftsmodelle. Finanziert wird das Vorhaben bislang konsequent durch Bootstrapping – ganz ohne klassisches Venture Capital.

Auf die Frage, ob der Verzicht auf das große Geld angesichts drohender Copycats nicht irgendwann zur Wachstumsbremse wird, kontert die Gründerin selbstbewusst: „Unser bewusster Verzicht auf externes Kapital ist aktuell ein strategischer Vorteil, weil wir uns voll auf Produkt und Nutzer*innen konzentrieren können, statt auf schnelles, oft künstliches Wachstum.“ Bei einem hyperlokalen Ansatz ließen sich viele Dinge nicht am Reißbrett skalieren, sondern müssten vor Ort entstehen. Erst wenn funktionierende Strukturen und wiederholbare Mechaniken stehen, wolle man in die Breite gehen.

Vor finanzstarken Nachahmern scheint das Team keine Angst zu haben. Schmitz räumt zwar ein, dass sich ein Copycat mit viel Kapital schnell Sichtbarkeit einkaufen könne. Sie betont jedoch die eigene Verteidigungslinie: „Was sich aber nicht kurzfristig kopieren lässt, sind funktionierende lokale Communities.“ Genau darin sehe HofFloh seinen langfristigen Vorteil.

Sympathisch, aber langfristig tragfähig?

Die Plattform verzichtet komplett auf In-App-Werbung und den Verkauf von Nutzer*innendaten. Wer einen Stand auf der Karte eintragen will, zahlt faire 2,50 Euro als Frühbucher*in oder 5,00 Euro bei kurzfristigen Anmeldungen. Angesichts der laufenden Kosten für Server, Support und regionales Marketing drängt sich jedoch zwangsläufig die Frage der Profitabilität auf. Wie viele Stände müssen gebucht werden, um nicht ins Minus zu rutschen?

Schmitz verweist auf die schlanken Strukturen des Start-ups: „Wir haben keine hohen Fixkostenstrukturen und achten sehr genau darauf, dass unsere Kosten mit dem Wachstum skalieren.“ Die niedrigen Einstiegspreise seien aktuell ein bewusstes Werkzeug, um Nutzung und Akzeptanz für das noch recht neue Konzept aufzubauen. Das Modell lebe von der Bündelung, so die CMO weiter. An einem einzigen Wochenende könnten in einer Stadt mehrere hundert Stände zusammenkommen. „Entscheidend ist dabei weniger die einzelne Transaktion, sondern die Wiederholung“, erklärt sie. Da viele Viertel regelmäßig Hofflohmärkte organisieren, denke HofFloh nicht in einzelnen Buchungen, sondern in aktiven Städten und wiederkehrenden Events.

Dennoch bleibt die Nutzer*innenakquise (CAC) bei Margen im Cent-Bereich eine Herausforderung. Teure Performance-Marketing-Kampagnen auf Meta oder Google sind bei diesen Summen schlicht nicht rentabel. Das Kölner Start-up setzt daher auf Growth-Hacks und Mundpropaganda. Das Wachstum sei bisher fast vollständig organisch verlaufen, berichtet die Mitgründerin. Jeder eingetragene Stand fungiere als Touchpoint im Viertel. „Menschen sehen die Stände, sprechen darüber und tragen die Idee weiter“, so Schmitz.

Um die Abhängigkeit von reinen Algorithmen zu durchbrechen, baue man zudem gezielt einen eigenen Newsletter sowie Community-Strukturen auf. Das Start-up unterstützt die lokale Verbreitung mit automatisch generierten Postern, Flyern sowie Vorlagen für WhatsApp und Social Media. Neuerdings setzt HofFloh auch auf kleine Upsells: „Teilnehmende können ergänzend Flyer-Briefe für die Verteilung im Viertel sowie HofFloh-Starterpakete kaufen, um die lokale Sichtbarkeit weiter zu erhöhen“, berichtet Schmitz. Diese Mischung aus Produktmechanik und Community-Aufbau habe geholfen, eine erste kritische Masse ohne riesige Marketingbudgets zu erreichen.

Die harte Hürde der Hyperlokalität

Der Wettbewerb ist indes nicht zu unterschätzen. Auf der Makro-Ebene kämpft HofFloh mit milliardenschweren Tech-Giganten wie Vinted oder Kleinanzeigen um all jene, die ihr „ausrangiertes Zeug“ loswerden wollen. Auf der Mikro-Ebene wildern kostenlose Facebook- und WhatsApp-Gruppen im Revier. Der USP von HofFloh ist daher die radikal einfache Sichtbarkeit und Planbarkeit.

Die Krux bleibt jedoch die Skalierbarkeit. Im Gegensatz zu reinen Software-as-a-Service-Produkten muss HofFloh für jeden neuen Markt den mühsamen Aufbau lokaler Netzwerkeffekte von vorn beginnen. Ein Event zündet nur, wenn eine kritische Masse an Haushalten im exakt selben Viertel zur exakt selben Zeit mitmacht.

Erschwerend kommt die absolute Wetterabhängigkeit hinzu, die den Kernumsatz auf die wenigen Frühlings- und Sommermonate limitiert. Wie also den Winter überstehen, wenn das Kerngeschäft de facto im Winterschlaf liegt? Auf diese essenzielle Frage reagiert Schmitz zunächst mit dem typischen Gründer*innen-Optimismus und verweist auf die technische Weiterentwicklung: „Die Wintermonate sind für uns keine reine Pause, sondern eine gezielte Entwicklungsphase, in der wir unsere Plattform weiter schärfen.“ Das habe man bereits im vergangenen Winter sehr intensiv getan. Was das drohende Umsatzloch betrifft, bleibt sie vage und flüchtet sich etwas ins Prinzipielle: Man beobachte, dass das Bedürfnis nach lokaler Vernetzung nicht saisonal sei. Konkrete Produkte nennt sie nicht, deutet aber an: „Wir denken aktuell in verschiedene Richtungen, wie sich die Plattform perspektivisch auch unabhängig von der Jahreszeit weiterentwickeln kann, ohne den Kern des Produkts zu verlieren.“

Einordnung & Fazit

HofFloh ist ein Paradebeispiel für den Trend der „Zebra“-Start-ups: Nicht das exponentielle Unicorn-Wachstum um jeden Preis steht im Fokus, sondern ein nutzengetriebenes, gemeinschaftsorientiertes Wirtschaften. Als Fallstudie beweist das junge Kölner Unternehmen, dass sich durch die smarte Digitalisierung eines analogen Alltagsproblems organische Traktion generieren lässt. Gleichzeitig zeigt das Modell ungeschönt die harten Skalierungsgrenzen von B2C-Plattformen auf, die stark auf Hyperlokalität angewiesen sind.

Ob HofFloh am Ende den Sprung in die überregionale Profitabilität schafft oder lediglich als idealistisches Veedels-Projekt eine Nische besetzt, wird davon abhängen, ob das Team in Zukunft neue Einnahmequellen erschließen kann.

Wie steht es etwa um B2B-Kooperationen? Hier tritt Schmitz merklich auf die Bremse. In der aktuellen Phase gehe es vor allem darum, Nutzung aufzubauen und die Preisstruktur zu verstehen. Potenzial für Kooperationen – etwa mit Städten oder lokalen Initiativen – sehe sie zwar. Doch sie zieht eine klare rote Linie: „Wichtig ist uns dabei, dass solche Ansätze immer einen echten Mehrwert für die Nachbarschaften bieten und die Nutzung nicht komplizierter machen.“ Der Anspruch bleibe es, wirtschaftlich tragfähig zu wachsen, ohne die Einfachheit und den Charakter der Plattform zu verwässern. Welche Bausteine dafür langfristig sinnvoll seien, werde man Schritt für Schritt aus der Nutzung heraus entwickeln.

Vom Tabu zum Tech-Boom: Wie DeathTech den letzten Weg neu codiert

Der Tod war lange Zeit der blinde Fleck der Digitalisierung. Während Start-ups in den vergangenen zwei Jahrzehnten unsere Art zu leben, zu arbeiten und zu lieben mit Algorithmen und Wagniskapital optimierten, blieb das Lebensende fest in den Händen analoger Traditionen. Heute blicken wir auf eine Branche, die ihre morbide Nischenexistenz endgültig abgestreift hat.

DeathTech und GriefTech sind systemrelevant geworden. Getrieben von der massiven Vermögensübertragung der Babyboomer-Generation – laut dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) werden in Deutschland aktuell jährlich bis zu 400 Milliarden Euro vererbt – und einem fundamentalen Wandel in der gesellschaftlichen Akzeptanz digitaler End-of-Life-Lösungen, transformieren Gründer*innen heute einen historisch fragmentierten Markt aus rund 4.000 oft sehr traditionellen Kleinbetrieben.

Es geht längst nicht mehr nur um Preisvergleiche für Särge, sondern um die nahtlose Orchestrierung des Unvermeidlichen – von KI-gestützter Trauerbewältigung bis hin zum automatisierten Management des digitalen Nachlasses.

Wenn Demografie auf DeepTech trifft

Der Markt für Bestattungen und Nachlassverwaltung hat im Jahr 2026 eine neue, datengetriebene Reifestufe erreicht. Allein in Deutschland sprechen wir laut Erhebungen des Statistischen Bundesamtes (Destatis) von einem jährlichen Branchenumsatz im klassischen Bestattungswesen, der sich stabil der Marke von drei Milliarden Euro nähert. Flankiert wird dies von einem rasant wachsenden, digitalen Vorsorgemarkt. Der makroökonomische Hebel dahinter ist historisch einmalig: Ein immer größerer Teil der gewaltigen Erbmasse liegt dabei nicht mehr in Aktenordnern, sondern existiert ausschließlich virtuell, von Krypto-Wallets bis zu SaaS-Unternehmensanteilen.

Der Digitalverband Bitkom untermauerte diese Dringlichkeit bereits in seinen Erhebungen zum digitalen Nachlass, die zeigen, dass knapp ein Drittel der Internetnutzer*innen das Thema aktiv regeln möchte, die praktische Umsetzung aber oft an fehlenden Tools scheitert. Diese gewaltige Diskrepanz zwischen Bedarf und Angebot lockt institutionelles Geld an. Wir sehen keine utopischen Krypto-Bewertungen mehr, sondern sehr gesunde Series-A- und Series-B-Tickets für Unternehmen, die bewiesene Unit Economics aufweisen.

Jenseits von Sarg und Urne

Wer heute im DeathTech reüssieren will, muss über das Offensichtliche hinausdenken. Möglich ist das aktuelle Marktwachstum jedoch nur durch die Vorarbeit der Wegbereiter*innen der ersten Stunde, die den Markt überhaupt erst für institutionelles Kapital geöffnet haben. Unternehmen wie Mymoria sind dem Start-up-Status längst entwachsen; angetrieben von einer 15-Millionen-Euro-Finanzierungsrunde im Jahr 2021 durch namhafte VCs wie b2venture, agiert das Unternehmen heute als etablierter Omnichannel-Gigant mit bundesweiten Boutiquen.

Auch das Scale-up November hat mit einer zweistelligen Millionenrunde durch HV Capital die Bestattungsvorsorge digitalisiert. Im lukrativen Markt der rechtlichen Vorsorge dominiert Afilio, das bereits 2022 eine 13-Millionen-Dollar-Series-A unter Führung von Cherry Ventures abschloss. Im B2B-Hintergrund hat sich Columba als unsichtbares technisches Rückgrat in den Legacy-Systemen der Bestattungsbranche verankert und übernimmt vollautomatisiert die Vertragsabmeldungen. Auf der Infrastruktur dieser Pionier*innen baut nun eine neue Generation von Gründer*innen auf, die psychologische Tiefe und radikale Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt stellt.

Die Friedhofs-Illusion und ihre Lektionen

Trotz der Goldgräberstimmung ist der Pfad der Branche mit den Überresten gescheiterter Hypes gepflastert. Ein prominentes Beispiel der jüngeren Vergangenheit war der Versuch, reine B2C-Vergleichsportale für Bestattungen nach dem Vorbild von Check24 aufzubauen. Frühe Aggregatoren-Modelle verbrannten Millionen in der Annahme, Kund*innen würden den Tod wie eine Kfz-Versicherung vergleichen. Die Realität war ein harter Crash der Profitabilität, da die Customer Acquisition Costs (CAC) via Suchmaschinenmarketing in diesem emotionalen Ausnahmezustand astronomisch hoch waren.

Aus diesen gescheiterten Hoffnungen lassen sich harte Lektionen ableiten. Der erste Fehler ist die Ignoranz gegenüber den Unit Economics: Da der Customer Lifetime Value (LTV) beim Tod naturgemäß auf eine Transaktion beschränkt ist, müssen Geschäftsmodelle zwingend auf margenstarken B2B2C-Vertrieb oder Lebzeiten-Vorsorge-Abos ausweichen. Ein zweites Risiko lauert in der Unterschätzung der B2B-Gatekeeper; wer die traditionellen Bestatter*innen als Feinde statt als Vertriebspartner*innen betrachtet, verliert den Kund*innenzugang. Drittens bricht vielen Gründer*innen die regulatorische Tiefe das Genick, denn wer sensible Nachlassdaten verarbeitet, operiert im Hochrisikobereich der DSGVO. Der subtilste Fehler ist ein Mangel an Branding-Sensibilität; wer mit aggressiver Growth-Hacking-Mentalität an trauernde Angehörige herantritt, wird vom Markt gnadenlos abgestraft.

Wo die DeathTech-Exzellenz in Deutschland liegt

Die geografische Verteilung der DeathTech-Exzellenz in Deutschland hat sich auf wenige, aber extrem leistungsstarke Hubs konzentriert. Berlin bleibt der unangefochtene Motor für Plattformen und Venture Capital, profitierend von einem dichten Ökosystem rund um Hubs wie den Inkubator Mitte von Science & Startups der Berliner Universitäten. München und der bayerische Raum haben sich hingegen als das Epizentrum für DeepTech, InsurTech-Schnittstellen und anspruchsvolle KI-Modelle etabliert. Die physische Nähe zu Rückversicherungs-Giganten wie Munich Re sowie exzellente Fakultäten der LMU machen München zum Nährboden für versicherungsgekoppelte Vorsorgemodelle. Leipzig hat sich dank Ausgründungen im Umfeld der Handelshochschule (HHL) zu einem Hub für LegalTech und rechtssicheres Datenmanagement entwickelt. Die Metropolregion Rhein-Ruhr und das Rheinland fungieren als essenzieller Testmarkt für psychologisch fundierte Ansätze – stark getrieben durch das Exzellenz Start-up Center Köln (Gateway), das gezielt hochschulnahe Gründungen im HealthTech- und GriefTech-Bereich fördert.

Investor*innen-Radar

Das Kapital, das in diese Branche fließt, ist klüger, geduldiger und diverser geworden. Spezialisierte VCs für den Tod gibt es in Europa zwar noch nicht in Reinform, aber wir beobachten eine klare strategische Erweiterung von HealthTech-Spezialisten wie Heal Capital, die Trauerbewältigung zunehmend als Teilaspekt der mentalen Gesundheit begreifen und kapitalisieren. Die richtig großen Schecks schreiben die Top-Tier Generalisten: Player wie b2venture, HV Capital und Cherry Ventures haben die massiven TAM-Zahlen (Total Addressable Market) längst in ihren Investmentthesen verankert.

Auf der anderen Seite positionieren sich Corporate VCs, allen voran der Berliner Wagniskapitalgeber IBB Ventures, der strategisch früh in Plattformen wie Emmora investierte. Den entscheidenden Treibstoff für Frühphasen-Start-ups liefern jedoch Business Angels und geförderte Exzellenz-Programme wie die exist-Gründerstipendien, die den Teams den nötigen Runway geben, um hochsensible Produkte in der Seed-Phase ohne sofortigen Profitdruck zu iterieren.

Unsere DeathTech- und GriefTech-Start-up-Watch List 2026

Für unsere finale Selektion im Jahr 2026 haben wir bewusst eine strenge Definition des Start-up-Begriffs angelegt. Die durch große Series-A- oder Series-B-Runden bereits skalierten Pionier*innen wurden als Wegbereiter*innen klassifiziert und aus der engeren Auswahl exkludiert. Die resultierende Watchlist besteht aus acht agilen Unternehmen. Kohorte eins umfasst reifere Start-ups der Gründungsjahre ab 2019, die bereits solides Investor*innen-Vertrauen und validierte Umsätze aufweisen. Kohorte zwei integriert junge Early-Stage-Start-ups aus dem Jahr 2024, die als hochspannende universitäre Spin-offs die nächste disruptive Innovationswelle abbilden.

Meine Erde

Im Jahr 2021 von Pablo Metz und Max Hüsch ins Leben gerufen, innoviert Meine Erde den Green-Death-Markt in Deutschland massiv. Das Unternehmen bringt die Reerdigung als natürliche Kompostierung in 40 Tagen aus der regulatorischen Grauzone in den legalen Markt. Der USP ist ein patentiertes Verfahren im Kokon, das pro Bestattung laut Unternehmensangaben rund eine Tonne CO₂ im Vergleich zur Feuerbestattung einspart und traditionellen Methoden ökologisch messbar überlegen ist. Dieses Impact-Potenzial überzeugte namhafte VCs: Project A Ventures führte bereits 2022 eine 5,8-Millionen-Euro-Seed-Runde an, flankiert von Vorwerk Ventures.

Emmora

Victoria Dietrich und Evgeniya Polo gründeten Emmora 2019 mit dem Ziel, Bestattungsplanung und Trauerbegleitung weiblicher und empathischer zu gestalten. Das B2C-Plattform-Modell begleitet Angehörige von der Organisation der Beisetzung bis hin zur psychologischen Unterstützung. Der klare USP liegt in der kuratierten Auswahl von Dienstleistern und einem Marktauftritt, der sich wohltuend von der drückenden Schwere traditioneller Bestatter abhebt. Das Modell überzeugte früh den Accelerator APX und führte 2021 zu einer siebenstelligen Seed-Runde unter Führung von IBB Ventures.

Memoresa

Das 2019 von Jörg Schädlich und Steffen Stundzig gegründete Leipziger Start-up hat sich der Ordnung des digitalen Chaos verschrieben. Ihr hybrides B2B2C-Modell bietet eine Plattform zur Verwaltung des digitalen Nachlasses. Der USP von Memoresa ist die tiefe API-Anbindung, wodurch im Todesfall Verträge vollautomatisiert gekündigt oder umgeschrieben werden können – ein Service, der für Banken und Versicherungen wie die Signal Iduna extrem wertvoll ist. Finanziert wurde das Start-up unter anderem durch Business-Angel-Netzwerke und den Inkubator cetup.INNOLAB der TU Dortmund.

TrostHelden

Das von Hendrik Lind und der ausgebildeten Sterbe-Amme Jennifer Lind 2019 ins Leben gerufene Start-up adressiert die isolierende Einsamkeit, die dem Tod folgt. Das B2C-Subscription-Modell basiert auf einem Smart-Matching-Algorithmus, der Trauernde mit exakt passenden Schicksalsschlägen und der gleichen Trauersprache verbindet. Der USP ist diese hochpräzise Logik, die echte, kuratierte Begegnungen schafft. TrostHelden wächst primär gebootstrappt, getragen von Impact-fokussierten Netzwerken, und wurde vom BMWK als herausragendes Social-Entrepreneurship-Modell ausgezeichnet.

Grievy

Dr. Nele Stadtbäumer, Daniel Bachmann und Aenis Chebil brachten 2021 eine technologisch skalierbare, psychologische Perspektive in den Markt. Grievy ist eine auf kognitiver Verhaltenstherapie fundierte App, die Nutzern therapeutische Impulse ausspielt. Der USP liegt in der klinischen Fundierung und der Skalierbarkeit der Trauerbegleitung. Das Team durchlief erfolgreich die Inkubation am Gateway Exzellenz Start-up Center Köln, sicherte sich das exist-Gründerstipendium und belegte 2022 den dritten Platz als Digitales Start-up des Jahres des Bundeswirtschaftsministeriums.

anfang.

Dieses reinrassige GriefTech-Start-up entstand im Wintersemester 2023/24 und wurde 2024 von den Studierenden Luisa Otto, Janek Voss und Pia Mauermann auf den Weg gebracht. Das B2C-Modell dreht sich um eine App als holistischen, digitalen Trauerbegleiter. Der USP ist die Kombination aus Reflexionsmodulen und einer geschützten Community. Eng begleitet wird das Team durch HIKE, den Hochschulinkubator für Entrepreneurship der Hochschule Nordhausen, wo aktuell die Strukturierung der Skalierungsphase im geschützten universitären Umfeld vorangetrieben wird.

Kreis & Raum

Im Jahr 2024 von der Architektin Eva Hartmann und der Projektmanagerin Miriam Becker in Berlin gegründet, schlägt dieses Start-up die Brücke zwischen physischer Bestattung und moderner Trauerbegleitung. Das hybride B2C-Modell bricht mit der starren Trennung von Beerdigungsinstitut und psychologischer Betreuung. Der USP ist ein radikal individueller Ansatz, der den Trauerprozess architektonisch neu designt. Begleitet von Science & Startups im Inkubator Mitte der Humboldt-Universität zu Berlin, validiert Kreis & Raum dieses hoch-emotionale Modell aktuell im städtischen Raum.

Lebewohl App

Als Ausgründung aus dem Umfeld der Lokalpioniere in Ostwestfalen-Lippe im Jahr 2024 attackiert dieses Team die überbordende Nachlass-Bürokratie. Die App fungiert als digitaler Assistent, der Hinterbliebene mit strukturierten Checklisten durch den Behörden-Dschungel manövriert. Der USP liegt in der enormen Kosteneffizienz für den Endnutzer, da automatisierte Dokumentenbeschaffung teure Rechtsberatungen flankiert oder ersetzt. Mit starkem organischen Wachstum im OWL-Netzwerk beweist Lebewohl App zugleich, dass Innovation im DeathTech nicht zwingend aus den Metropolen kommen muss

Internationaler Ausblick & Fazit

Blicken wir über den deutschen Tellerrand, zeigen sich globale Makro-Trends, die den europäischen Markt unweigerlich erfassen werden. Aus den USA schwappt die Welle der hyperpersonalisierten Generativen KI zu uns herüber; Start-ups trainieren dort bereits Large Language Models mit den digitalen Fußabdrücken von Verstorbenen, um interaktive Legacy-Avatare zu erschaffen. Asien, insbesondere Südkorea und Japan, forciert derweil die Verschmelzung von Trauer und dem Metaverse, wo physischer Platzmangel auf Friedhöfen durch immersive, digitale Gedenkstätten kompensiert wird. Israel wiederum bringt massive Impulse im Bereich der Cybersecurity in den DeathTech-Sektor ein, um posthumen Identitätsdiebstahl zu bekämpfen.

Für Gründer*innen und Investor*innen lautet das aktuelle Fazit: Der Tod ist kein Nischenthema mehr, sondern die ultimative Customer Journey. Wer in diesem drei Milliarden Euro schweren Markt bestehen will, benötigt nicht nur brillantes Tech-Know-how und wasserdichte Unit Economics, sondern vor allem eines: tiefgreifende, authentische Empathie, die im Code ebenso verankert ist wie in der Unternehmenskultur.

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