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Obdachlose als Reiseführer
Für Obdachlose ist es sehr schwer, wieder zurück ins geregelte Leben zu kommen. Viele wollen keine Almosen, sondern eine echte Chance. Doch selten bekommen sie auch die Möglichkeit, wieder selbst für den Lebensunterhalt zu sorgen. Solch eine Chance bietet Unseen Tours. Das Unternehmen bietet Stadtführungen durch London an, die von Obdachlosen durchgeführt werden.
Die Kosten pro Person liegen je nach Tour zwischen 5 und 8 Pfund. Dafür lernen die Touristen nicht nur die Attraktionen der Stadt kennen, sondern erfahren auch mehr über das Leben der Obdachlosen in der Stadt. So sollen Berührungsängste abgebaut und den Obdachlosen die Chance gegeben werden, wieder ein geregeltes Einkommen zu erzielen.
sockmobevents.org.uk/unseen-tours
Daniel Ek und die Spotify-Story
Wie der Schwede Daniel Ek Spotify aufbaute und die Angriffe von Apple und der Musikindustrie kontert.
„Eigentlich habe ich mich nie als Entrepreneur gesehen, sondern als jemand, der viele interessante Probleme in der Welt erkennt, und fortwährend davon genervt ist, dass es hierfür noch keine Lösung gibt. Und dann habe ich festgestellt, dass es noch mehr Leute gibt, die diese Defizite als störend empfunden haben. Ok, habe ich gesagt, was machen wir also? Und nachdem sonst niemand diese Dinge angepackt hat, dachte ich: Dann muss ich das eben selbst angehen.“ So äußerte sich Daniel Ek in einem Gespräch mit KPCB-Venture-Capitalist Chi-Hua Chien an der Stanford University im Mai 2012.
Im Jahr 1997, Daniel war 14 Jahre, und hatte gerade seine erste Firma in Ragsved, einem Stockholmer Arbeitervorort, gestartet, verlangten Beratungsfirmen in Europa bis zu 50.000 Dollar, um eine Webseite zu programmieren. Daniel dachte sich: Das ist nun wirklich nicht so schwer, und begann Webseiten für seine ersten Kunden zu bauen. Seinen Mitschülern, die gut in Mathe waren, brachte er HTML bei und jenen, die gut zeichnen konnten, Photoshop. Am Ende war fast die ganze Klasse nach Unterrichtsschluss damit beschäftigt, Webseiten für Daniels Kunden zu entwickeln. „Ich habe das gar nicht so sehr als Firma betrachtet, ich wollte nur gute Ergebnisse erzielen“, sagt Daniel heute. Gleichzeitig hatte er das erste Mal in seinem Unternehmerleben das gute alte Tom-Sawyer-Prinzip angewandt: Das Anstreichen von Gartenzäunen nicht mehr als Arbeit darzustellen, sondern als Privileg. Man könnte auch sagen: Daniel hat auf höchstem Niveau delegiert.
Daniels Gründermarathon
Eks Eckdaten genügen für eine lebenslange Unternehmer-Biographie, aber das erste große Kapitel spielt sich in weniger als zehn Jahren ab: Nach seiner ersten Firmengründung mit 14 Jahren, verkaufte er seine Webagentur mit 19 und stieg – bereits Millionär – mit 21 als CTO bei Stardoll ein, einem heute noch verbreiteten Dress-Up-Game für Teenies, die hier ihre virtuellen Puppen ankleiden. Im Alter von 22 wurde Daniel CEO von uTorrent, einer Filesharing- und Streaming-Technologie, die auch von Piratenportalen genutzt wurde. Dazwischen fielen noch die Gründung und der Verkauf von Advertigo, einer Online-Marketing-Firma. Für rund 1,2 Millionen Dollar ging das Unternehmen an Tradedoubler, dessen CEO Martin Lorentzon später Daniels Co-Founder bei Spotify wurde. Nicht zu vergessen, da gab es noch Tradera, eine Auktionsplattform, die später von Ebay übernommen wurde.
Tech-Veteran mit 23 Jahren
Als Daniel sich mit 23 Jahren, das war 2006, an Spotify machte, war er bereits Multimillionär – und quasi ein Tech-Veteran mit knapp zehn Berufsjahren auf dem Buckel. Dem US-Musikmagazin Billboard erzählte er: „Ich war eigentlich noch ein Kind, ließ den Champagner fließen, fuhr schnelle Sportwagen und machte einen Haufen unanständige Dinge. Eines Morgens wachte ich auf, neben mir eine Frau – ich wusste nicht, wer sie war – und ich hatte nicht die geringste Erinnerung an die letzten drei Tage. Ich fühlte mich völlig leer.“
Daniel musste wieder runterkommen, fokussieren und zog in ein kleines Haus in der Nähe seiner Mutter, die ihn allein erzogen hatte, spielte Gitarre und plante seinen nächsten Schachzug. Seine Gedanken drehten sich um Napster, das er ja selbst nutzte, um Metallica-Tracks zu suchen und seinen ersten Led-Zeppelin-Song zu hören, „Kashmir“. Napster hatte ihn schon mit 14 Jahren fasziniert. Auf der einen Seite erkannte er, wie sich der Musikkonsum immer mehr in Richtung Piraterie verschob, und dass bereits eine halbe Milliarde Menschen weltweit illegal Musik hörten. Gleichzeitig sah er, dass die Musiker ums Überleben kämpften, und nicht mehr von ihrer Musik leben konnten. Apple verkaufte damals im iTunes-Store kopiergeschützte Musikfiles mit einer Qualität von 160 kBit/sek, während man zu PirateBay oder Kazaa gehen konnte, und hier die gleiche Datei fast ebenso schnell ohne Qualitätseinschränkung und ohne Kopierschutz herunterladen konnte. Also war klar, dass erstmalig ein Piratenprodukt dem legalen Produkt überlegen war. Kein Wunder, dass die Leute Piratenseiten nutzten.
Der Weg zu Spotify
Daniels Idee: Einen Musik-Service zu entwickeln, der mindestens so groß und bedienungsfreundlich wie Napster sein sollte, der aber legal betrieben werden sollte und der für die Übertragung der Rechte Geld an die Musikindustrie bezahlt. „Mein Ziel war es, mit Spotify einen Service zu bieten, der besser war als all die Piratenprodukte. Es sollte einfacher sein, Musik zu entdecken und zu teilen. Ich erkannte, dass wir mit einem derartigen Service die Chance hatten, rund 500 Millionen Menschen zu erreichen. Und zwar alle die, die Musik illegal konsumierten. Gleichzeitig war es das Ziel, wieder Wachstum in die Musikindustrie zu bringen und den Künstlern damit die Chance zu geben, weiter ihre Musik zu machen, die uns allen Freude macht. Ich wollte mit der Musikindustrie arbeiten, nicht gegen sie.“
Das aber erwies sich als extrem schwer. Daniels Freemium-Geschäftsmodell, das vorsah, sämtliche Musik dieser Welt legal und kostenlos zur Verfügung zu stellen, löste größte Bedenken bei den Managern der großen Plattenlabels wie Universal Music Group, Warner oder Sony aus. Vergeblich versprach Daniel Einnahmen über Werbefinanzierung zu generieren und kostenpflichtige Premium-Accounts zu verkaufen. Vergeblich versprach er vor allem, die angeschlagene Musikindustrie mit diesem Konzept wieder auf Wachstumskurs zu bringen. Das Trauma des Niedergangs und der Umsatzhalbierung der gesamten Sparte zwischen 1997 und 2005 in Folge der digitalen Veränderung war längst noch nicht verarbeitet, und Daniels Karriere bei uTorrent, dem Anbieter für illegale Streaming-Software, natürlich bekannt. Es musste so kommen: Daniel erhielt bei den großen Labels in New York zunächst eine Absage nach der anderen. „Ich war 25 und fühlte mich, als wäre mein Leben zu Ende“, erzählte er in einem Radio-Interview des schwedischen Rundfunks.
Dass er es doch schaffte, kann Daniel auch seiner Herkunft verdanken: Der Start in Schweden, einem vergleichsweise kleinen Musikmarkt, erwies sich als Vorteil für Spotify. Die schwedische Musikindustrie hatte nicht viel zu verlieren, war quasi am Boden durch die Piraterie, und so konnte Daniel seinen Proof of Concept in diesem kleinen Testmarkt erbringen, bevor er zunächst das übrige Europa und den US-Markt ins Visier nahm, Märkte in denen es für Spotify allerdings viel zu verlieren gab. Tatsächlich konnte der schwedische Musikmarkt, der infolge der Musikpiraterie praktisch tot war, ab ca. 2010 wieder zulegen, und sogar an die goldenen Zeiten vor 2001 anknüpfen. „Mehr und mehr andere Märkte wollten uns jetzt“ so Daniel.
Glücksfall Schweden – es gab noch weitere Gründe, die Daniel einen Standortvorteil einbrachten: Zum einen die starke Engineering-Tradition des Landes, zum anderen war der frühe Breitband-Ausbau der Netzinfrastruktur in Schweden ein wichtiger Faktor. Schon 2001 stand Daniel eine 100-Mbit-Download-Leitung zur Verfügung, also eine selbst nach heutigen Maßstäben hervorragende Infrastruktur. Dies inspirierte Daniel, er fragte sich: Wofür können wir dies nutzen? „Das Laden einer Webseite dauerte zwei Sekunden, also fingen wir an, größere Sachen zu laden, wie Videos und Musik, und das war neu.“
Eks Rezept: 95 Prozent Ausführung – 5 Prozent Idee
Was ist das Geheimnis, wenn man in komplexen „alten“ Branchen wie der Musikszene mit einem neuen Geschäftsmodell erfolgreich sein will? „Wenn ich von einer Sache überzeugt bin, gebe ich nie auf“, sagt Daniel. Ganz viel Geduld ist nötig, vor allem in Branchen, die von traditionellen Platzhirschen dominiert sind. Auch dass er all dies in so jungen Jahren gestartet hat, betrachtet Daniel heute als wesentlich für den Erfolg. „Ich war naiv, als ich Spotify startete. Zum Beispiel wusste ich am Anfang nicht, dass man zum Streamen Lizenzen von den Plattenfirmen brauchte, das habe ich erst später verstanden. Also sah ich nur die Lösungen, nicht die Schwierigkeiten auf dem Weg dahin, und dachte: Hey, das kann ja nicht so schwer sein. Leute mit entsprechender Erfahrung sagen über viele innovative Geschäftsideen, das funktioniert nicht, und zwar aus den Gründen XYZ. Tatsächlich aber stellt sich dann oft heraus, dass die meisten Sachen doch irgendwie möglich sind.“
Als Visionär oder Genie sieht sich Daniel dennoch nicht. „Immer wieder kommen Leute zu mir und fragen mich nach neuen Geschäftsideen, die sie umsetzen könnten, und ich sage: Ganz ehrlich, ich habe keine Ahnung, was funktionieren wird und was nicht, ich bin nicht der Prophet, der voraussagt, was der nächste große Erfolg sein wird.“ Zum Beispiel hatte Daniel um 2004 die Chance, sich bei Skype zu engagieren, doch er dachte, das wird nie was und lehnte ab. Überzeugt ist er allerdings, dass die Ausführung alles ist, die Ideen hingegen fast nichts. 95 Prozent Ausführung gegenüber fünf Prozent Idee, so beschreibt Daniel die Verhältnisse.
Rasantes Streaming-Wachstum
Was macht ein Software-Produkt gut, nach welchen Grundsätzen werden Anwendungen bei Spotify entwickelt? „Ich habe zwar als Techniker gestartet, aber bin wohl heute eher ein lausiger Programmierer. Aber ich denke lösungsorientiert“, sagt Daniel. „Das half mir.“ Daniel äußert sich, wie er Interfaces beurteilt: „Ich frage mich: Wozu ist es da? Was ist der Zweck des Interfaces? Und ich denke viel darüber nach, welches der kürzeste Weg von Punkt A nach Punkt B ist.“ Das zwingt zu Iterationen, zu Wiederholungsschleifen im Design und zu Tests. Bei Spotify sind es oft drei bis vier Versionen, die den Usern vorgelegt werden, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Im Mittelpunkt steht die Frage: „Welches Problem will ich hier lösen, da muss man viel drüber nachdenken“, sagt Daniel.
Viele aktuelle Zahlen belegen, dass die meisten Überlegungen richtig waren. Der Wert von Spotify wird heute auf rund 8 Milliarden Dollar geschätzt. An den Standorten in neun Städten, u.a. London, New York und Stockholm, arbeiten knapp 1400 Leute und vor allem: Rund 75 Millionen Menschen in 58 Ländern nutzen den Streaming-Dienst, gut ein Viertel davon per kostenpflichtigem Abo zum Preis von 9,99 Dollar pro Monat. Von diesen Einnahmen sowie den Werbeerlösen aus den freien Accounts hat Spotify nach eigenen Angaben bislang mehr als drei Milliarden Dollar an die Musikindustrie ausbezahlt. Allein im ersten Jahresviertel 2015 betrugen demnach die Ausschüttungen für die Labels 300 Millionen Dollar.
Und so werden die Streaming-Umsätze für die Musikunternehmen immer wichtiger: Machten sie 2010 nur drei Prozent der globalen Gesamteinnahmen aus, stieg dieser Wert bis 2014 auf 15 Prozent. Gleichzeitig sank der Umsatz aus CD-Verkäufen von 54 Prozent auf 36 Prozent. Auch der Umsatz aus Downloads sinkt, wie eine Studie des Bundesverbands der Musikwirtschaft aus dem Jahr 2014 belegt. Hier heißt es: „Die Mutter des Digitalgeschäfts, der Downloadbereich, entwickelt sich tendenziell rückläufig.“ Streaming hingegen wächst rasant: In den letzten Wochen des Jahres 2014 wurden fast doppelt so viele Streams gezählt wie im Vergleichszeitraum des Vorjahres. Derzeit nutzen rund 11 Millionen Menschen in Deutschland Streamingdienste für ihren Musikkonsum, bis 2018 sollen es nach einer GfK-Studie 22 Millionen sein.
Schwarze Zahlen – Fehlanzeige!
Trotz glänzender Aussichten: Schwarze Zahlen hat Spotify noch nie geschrieben: Bei Einnahmen von rund 1,25 Milliarden Euro im Jahr 2014 verbuchte das Unternehmen 165 Millionen Euro Verlust. Und auch bei den Künstlern bleibt wenig Zählbares hängen: Pro Stream erhält ein Musiker im besten Fall nur 0,164 Cent ausbezahlt – dies rechnete der Hessische Rundfunk 2013 aus. Für ein gesamtes gestreamtes Album sind es zwei Cent, während die Erlöse für ein klassisch verkauftes Album durchaus drei Euro erreichen können. Das bedeutet: Das Album eines Künstlers muss etwa 150 Mal gestreamt werden, bis es Erlöse in der Höhe eines Verkaufs einspielt.
Manche Künstler spielen da nicht mehr mit. Prominentestes Beispiel ist die US-Sängerin Taylor Swift, Darling des amerikanischen Publikums, die ihr Portfolio Ende 2014 bei Spotify entfernen ließ: „Spotify feels to me like a grand experiment. I’m not willing to contribute my life’s work to an experiment that I don’t feel fairly compensates the writers, producers, artists and creators of this music.“ Das hat natürlich geschadet, mancher fragt sich: was bringt mir ein Streaming-Abo, wenn die aktuellen Hits nicht zu hören sind?
Ganz klar, Daniel Ek steht unter Druck. Der Typ, der immer in der Vorwärtsbewegung war, der die Musikbranche wie kein anderer zur Disruption zwang, der Offensivspieler im Strafraum dieser Industrie, er muss plötzlich Defensivaufgaben vor dem eigenen Tor übernehmen. Denn da wären noch mehr Fronten: Nicht nur die Künstler, auch die Musikindustrie macht Druck. Das Freemium-Modell ist vielen großen Playern ein Dorn im Auge. Und schließlich ist da seit Sommer 2015 ein noch mächtigerer Gegner, der mächtigste und reichste unserer Zeit: Apple mit seinem neuen Streaming-Dienst Apple Music.
Die mächtigen Spotify-Gegner
Keine Frage: Der Entrepreneur Daniel Ek muss sich neu beweisen. Nicht mehr Disruption, ganz andere Fähigkeiten sind gefragt. Wie macht er das, wird er das schaffen, und wenn ja, wie? Beginnen wir mit dem Problem Taylor Swift: Was schreibt Daniel Ek in seinem Blog? „Taylor Swift hat Recht. Musik ist Kunst, Kunst hat hohen Wert, und Künstler verdienen es, bezahlt zu werden. Wir starteten Spotify, weil wir Musik lieben und weil die Piraterie die Musik killte. Der Vorwurf, Spotify würde auf dem Rücken der Künstler Geld machen, regt mich auf.“ Und weiter, adressiert an alle Künstler: „Unser ganzes Business ist darauf ausgerichtet, den Wert Ihrer Musik zu maximieren.“ Dass Taylor Swifts Titel nach Löschung aus Spotify ganz oben in den Rankings von PirateBay und YouTube standen, war natürlich Daniels Killer-Argument zum Schluss dieser Apologie.
Nächstes Thema – die großen Player der Musikindustrie. Sony, Warner, UMG – sie alle halten mittlerweile ihre Anteile an Spotify, dank ihrer Verhandlungsposition als Rechteinhaber, kein Wunder. Doch das hindert sie nicht daran, Spotify offen in Frage zu stellen: Auf der Code/Media Konferenz im Frühjahr 2015 musste Spotify zwei vernichtende Urteile seiner wichtigsten Rechtelieferanten einstecken: Lucian Grainge, UMG-Chairman, sagte, auf lange Sicht sei das kostenlose, werbefinanzierte on-demand-Streaming nicht nachhaltig, und Sonys Music Entertainment CEO Doug Morris meinte gar: „In general, free is death.“
Freemium-Debatte und Börsengeflüster
Spotifys Umsätze aus Werbung sind nach wie vor gering, entsprechend auch die Tantiemen daraus für Labels und Künstler. Folglich drängen die großen Anbieter auf eine Beschneidung des Gratis-Services, etwa durch Drosselung von Qualität oder Nutzungszeit. Doch Spotify verteidigt das Freemium-Modell, in der Hoffnung Free-User noch zu Bezahl-Usern zu konvertieren. Daniels Entgegnung auf diesen Punkt: Die Freemium-Debatte gab es „von Anfang an. Glauben Sie, dass es künftig auch kein kostenloses Radio mehr gibt?“ Und dann kommt natürlich – gebetsmühlenartig – der Hinweis auf die Piraten, Daniels stärkste Waffe. Aber er hat noch ein anderes Ass im Ärmel: Den möglichen Börsengang von Spotify, über den immer wieder spekuliert wird. Vor allem seit Barry McCarthy im Sommer 2015 neuer Finanzvorstand von Spotify wurde, ein Spezialist für IPOs, der auch schon Netflix an die Börse gebracht hatte. Daniel weiß: Beim Börsengang wollen die großen Labels auch Kohle machen, ganz hart werden sie ihn vorher nicht fallen lassen.
Apple Music contra Spotify
Tja, und dann Apple. Apple Music, gelauncht Anfang Juli 2015, ist die Antwort auf sinkende Download-Zahlen in iTunes und auf den wachsenden Streaming-Markt. Es ist eine mächtige Replik. Denn auch Apples Streaming-Dienst bietet von Anfang an 30 Millionen Songs, ebenfalls zum Preis von 9,99 Dollar bzw. Euro pro Monat und für Familien sogar für nur 14,99 Dollar bzw. Euro. Die ersten drei Monate kann man kostenlos testen, ein Angebot, das nach einem Bericht der New York Post ca. 15 Millionen User weltweit angenommen haben und das für viele im Herbst 2015 ausläuft. Jetzt entscheidet es sich: Zwei bezahlte Streaming-Dienste parallel ergeben keinen Sinn, daher stellt sich die Frage: Gibt es eine Kündigungswelle für Spotify?
Letztlich stimmen die User ab, welche Plattform ihnen sympathischer ist. Apple kann eine Menge Argumente ins Feld führen: Spannend ist vor allem die kuratierte Musikauswahl, die sich genau an den Geschmack und die Hörgewohnheiten des Users anpasst. Außerdem: Die App ist auf Apple-Geräten vorhanden, man muss sie nicht mehr installieren, im Gegensatz zu Spotify. Doch Spotify besitzt einen ansehnlichen Vorsprung, und Jeff Levick, Chief Revenue Officer von Spotify, äußerte sich Anfang Oktober positiv, das gesteckte Ziel, nämlich 100 Millionen User, bis Ende 2015 zu erreichen.
Das ist auch die Haltung von Ek: Skandinavisch cool federt er den Angriff ab. Bereits legendär ist seine Reaktion auf Twitter zu Apple Music: „Oh, ok.“ Und auf der IAB MIXX Konferenz Anfang Oktober 2015 ergänzte er: „Für uns ist es wirklich großartig, dass Leute in diesen Bereich investieren, um die Musik nach vorn zu bringen, und dass wir nicht die einzigen sind, die sagen: Streaming ist die Zukunft.“ Und er fügte hinzu, dass es genug „Platz am Tisch gibt, weil das Streaming von Musik ganz am Anfang“ stehe. Außerdem, so Daniel in einem Videointerview mit Jason Calacanis: „Der einzige Weg in dieser sich schnell drehenden Welt zu gewinnen – und sie bewegt sich jeden Tag schneller, es gibt soviel Innovation weltweit – besteht darin, super-fokussiert auf ein bestimmtes Problem zu sein und das besser und schneller zu lösen als alle anderen.“ Allerdings: Dieses Statement steht in gewissem Widerspruch zu Daniels Aussage, am Tisch sei genug Platz für mehrere Anbieter ...
Spotify in allen Lebenslagen?
Zum Schluss der Ausblick, nur einige Details: Spotify setzt auf die Kombi Musik und Shows und bindet zunehmend Videos ein, dazu gehören auch Nachrichten, Unterhaltungsclips und Podcasts. Anwendungen wie Spotify Running wollen ein noch individuelleres Nutzererlebnis ermöglichen und machen Musikvorschläge, die sich genau dem Lauftempo des Users anpassen. Auch das Auto spielt bei Spotifys Plänen eine große Rolle. In Apple CarPlay und Android Auto ist Spotify bereits integriert. Nun kommt eine Kooperation mit Uber hinzu. Als Fahrgast hörte man bislang die Musik, die der Fahrer hörte. In Uber-Autos soll der Fahrgast mit Spotify-Account seinen eigenen Sound auflegen. Überhaupt, das ist Daniels Vision: Spotify soll für uns alle zum Bestandteil des täglichen Lebens werden. Wir werden mit Spannung verfolgen, ob Daniels Plan aufgeht und ob tatsächlich genug Platz am Tisch für alle ist.
Die digitalen Verbraucherschützer
Das 2016 gegründete LegalTech-Start-up RightNow ist ein Vorreiter bei der Modernisierung des Verbraucherschutzes.
as mit einer simplen Idee im Jahr 2016 begann, ist heute – vier Jahre später – eines der europaweit führenden LegalTech- Start-ups. Das erste Kapitel der RightNow-Erfolgsgeschichte wurde im nordrhein-westfälischen Aachen geschrieben: Phillip Eischet und Dr. Benedikt Quarch hatten dort bereits in der gemeinsamen Schulzeit die ersten Schritte in Richtung Gründertum gewagt und eigenständige Pilotprojekte gestartet. Bewusst für die Selbständigkeit und gegen einen klassischen Berufsweg entschieden haben sie sich jedoch erst während des Studiums. Benedikt ist promovierter Jurist und absolvierte sein Studium der Rechts- und Wirtschaftswissenschaften in Wiesbaden und Montréal. Sein Schulfreund Phillip studierte BWL in Vallendar und St. Gallen. Dort lernte er auch Dr. Torben Antretter kennen – damit war das heutige Unternehmertrio komplett.
Vom Flugausfall zur Gründung
Während der Studienzeit hat sich aus einem anfänglich privaten Problem die lukrative Geschäftsidee der drei Gründer entwickelt. Die passionierten Reisenden standen plötzlich vor einer für sie gravierenden Problematik: Ein gebuchter Flug konnte nicht angetreten werden, trotzdem musste der Flugpreis vollständig bezahlt werden. Die Fluggesellschaft (AirBerlin) ließ verlauten, dass dies dem üblichen Prozedere entspreche. Damit wollten sich die drei jedoch nicht so einfach zufriedengeben. Die Tatsache, dass sie mit diesem Umstand nicht alleine waren, bestärkte sie in ihrem Vorhaben, im wahrsten Sinne des Wortes etwas zu unternehmen.
Nach diversen Nachtschichten und mehreren Gläsern Rotwein entstand die erste Klage gegen AirBerlin, die nicht nur erfolgreich gewonnen wurde, sondern auch der Start der Idee zu RightNow war. Nach und nach wurden weitere Klagen gegen die damalige Fluggesellschaft AirBerlin eingereicht und damit zugleich das Fundament des heutigen digitalen Verbraucherschutzes geschaffen.
Recht per Knopfdruck
Als die erste Klage gewonnen war, hatten die drei Gründer Feuer gefangen. Aus der Idee wurde ein Versuch und schließlich ein ganzes Konzept, als ihnen bewusst wurde, ein Nischenprodukt aufgedeckt zu haben. Im Freundes- und Familienkreis gingen die drei auf die Suche nach weiteren Fällen nicht angetretener oder stornierter Flüge und zahlten den Betroffenen vorab eine anteilige Rückerstattung des Ticketpreises. Mit jedem weiteren realisierten Kundenanspruch wurde ihnen klar: Es wird ein Plan mit einem entsprechenden Geschäftsmodell benötigt. Seit Tag eins war die Grundlage für das Vorgehen des Gründertrios der Gedanke, dem Verbraucher quasi „auf Knopfdruck“ zu seinem Recht zu verhelfen. Mit jedem gekauften Case wuchs dieser Gedanke – und somit das Potenzial. „Du siehst jeden Tag die Ergebnisse und kannst spannende und innovative Sachen selbst voranbringen“, so Mitgründer Benedikt.
Mittlerweile können die Kunden ihre Reiseunterlagen, wie zum Beispiel eine Flugstornierung oder das Flugticket, online auf der Website von RightNow hochladen. Dort wird innerhalb kürzester Zeit der Rückerstattungsanspruch geprüft und eine Rückmeldung darüber gegeben, ob und inwiefern Geld erstattet werden kann. Dabei kommt es stets auf die Höhe der Steuern, Gebühren und Zuschläge an, denn das sind jene Teile des Flugpreises, die erstattet werden müssen, wenn ein gebuchter Flug nicht stattfindet. Anschließend meldet das System von RightNow automatisiert die Forderung bei der Airline an. Findet keine Zahlung seitens der Airline statt, wird ein Anwalt eingeschaltet. Reagiert die Fluggesellschaft immer noch nicht, ist eine Klage der letzte Schritt. „Um den Aufwand gering zu halten, poolen wir dabei hunderte Fälle und machen Sammelklagen“, so Mitgründer Phillip. Seit der Gründung hat RightNow unter eigenem Namen oder als „Geld für Flug“ deutlich mehr als 100.000 Fälle bearbeitet.
Die Nachfrage stimmt, die Umsetzung stimmt. Aber wie sieht es mit den Finanzen aus? Zu den Investoren von RightNow zählen unter anderem die Trivago-Gründer sowie Carsten Maschmeyer mit seinem VC-Fonds Seed & Speed. Das Potenzial zu wachsen und der Wunsch zu expandieren sind somit da. Die nötige Unterstützung, sowohl finanziell als auch rechtlich, ist ebenfalls vorhanden. Das Ziel des LegalTech-Start-ups ist es, zusammen mit seinem 30-köpfigen Team in Düsseldorf und Kiew, den Investoren und kooperierenden Anwälten auf internationaler Ebene als der zentrale Ansprechpartner für Verbraucherschutzthemen zu agieren und wahrgenommen zu werden.
Consumer Claims Purchasing
Was Benedikt Quarch, Phillip Eischet und Torben Antretter auf die Beine gestellt haben, nennt man Consumer Claims Purchasing. Doch was verbirgt sich dahinter? RightNow kauft den Verbrauchern ihre Rechtsansprüche ab, d.h. die Verbraucher erhalten sofort ihr Geld und können dieses in jedem Fall behalten. RightNow übernimmt das volle Risiko der Durchsetzung und kümmert sich um alles weitere. Inzwischen macht man das nicht mehr nur bei nicht angetretenen Flügen, sondern auch in vielen anderen Bereichen, wie z.B. bei Mietnebenkosten, stornierten Pauschalreisen und falsch regulierten Kfz-Haftpflichtschäden. Die RightNow Group hat damit eine bislang weitgehend analog aufgestellte Branche innovativ umgekrempelt. Die Vision der Gründer ist es, diese Wende des digitalen Verbraucherschutzes weiter aktiv mitzugestalten, sodass das gesellschaftliche Umdenken im Sinne des digitalen Fortschritts forciert werden kann.
Tipps und To Do‘s für andere Gründer
Seit September 2020 sind Benedikt und Phillip auch in die Podcast-Welt eingetaucht. Unter dem Namen „Quarch & Phil. Der Founders-Podcast. Von Gründern für Gründer und für alle, die es noch werden wollen!“ geben sie ihre eigenen Erfahrungen weiter. „Wir wollen den Zuhörern berichten, was wir jeden Tag erleben, welche Erfahrungen wir in den unterschiedlichen Bereichen gemacht haben – von der Personalführung über die Finanzierung eines Start-ups bis hin zu neuen Produkt- Launches. Mit unserem Podcast werfen wir einen ungeschönten Blick auf die Ups und Downs des Founders Life“, erläutert Benedikt das Projekt. Und Philipp ergänzt abschließend: „Wir wollen junge Gründerinnen und Gründer dazu ermutigen, den Weg in Richtung Gründertum einzuschlagen.“
Fairtrade-Sprachkurse
Im Zeitalter des Internets muss man Sprachkurse nicht mehr persönlich vor Ort besuchen. Das ist nicht neu. Durchaus neu ist allerdings, dass man auf www.glovico.org Sprachkurse buchen kann, die von muttersprachlichen Lehrern aus Südamerika oder Afrika gehalten werden.
Der Frontalunterricht erfolgt über den Internettelefonanbieter Skype. Man sieht den Sprachlehrer in Echtzeit per Videoübertragung und kann sich über ein PC-Headset mit ihm unterhalten. Die Lehrer legen individuell ihren Preis fest, der derzeit im Schnitt bei sieben bis acht Euro pro Stunde liegt. Glovico erhält eine Vermittlungsprovision von zwei Euro pro Stunde.
Für den Unterricht greifen die Lehrer auf eigenes Unterrichtsmaterial zurück oder bauen die Stunden als Konversationskurse auf. Nach dem Unterricht kann der Schüler eine Bewertung vornehmen, die andere Interessierte einsehen können.
Glovico versteht sich als Social Business, d.h. es geht primär darum, Lehrern aus Lateinamerika und Afrika die bestmögliche Plattform zu bieten, um sich durch die Sprachkurse ein Einkommen zu verdienen. Das Ziel ist nicht, die Ärmsten der Armen zu erreichen, sondern vielmehr eine globale Mittelschicht zu unterstützen.
BETTER BE BOLD - Für glückliche Glatzen
Gründer Dennis Baltzer hat mit BETTER BE BOLD die erste Premium Marke für Menschen mit Glatze entwickelt und will nun in der Höhle der Löwen auf Investor*innen-Jagd gehen.
Die Mission hinter BETTER BE BOLD geht unter die Haut, denn sie sprechen damit offen das Tabu-Thema Haarausfall an, welches so viele Männer belastet. Denn Dennis Baltzer (35) hatte selbst Haarausfall und hat nach der schweren Entscheidung für eine Glatze hat er eine spezielle Pflege für Menschen mit Glatze kreiert, die Glatzenträgern zu neuen Pflege Routinen verhilft.
Allein in Europa gibt es rund 41 Millionen Glatzenträger, so auch Dennis Baltzer. „Trockene Kopfhaut, Hautirritationen aufgrund der ständigen Rasuren und das starke Fetten der Kopfhaut sind allerdings Begleiterscheinungen, die niemand möchte. Und Sonnenbrand auf der Glatze wünscht man nicht mal seinen ärgsten Feind”, spricht der Gründer aus eigener Erfahrung. Denn die Kopfhaut gehört mit ihren 2.500 Rezeptoren und den drei dünnen Hautschichten zu eine der sensibelsten Stellen des gesamten Körpers. Da er keine passenden Produkte auf dem Markt fand, hat er mit BETTER BE BOLD die 1. Premium Marke für Menschen mit Glatze (0 bis 6mm) entwickelt. 40 Prozent der kaufenden Kund*innen sind Frauen, denn diese schenken es ihren „geliebten Glatzköpfen“ daheim.
Zum Portfolio gehören u.a. eine mattierende Glatzencreme, ein spezieller Sonnenschutz, und ein 2in1 After-Shave-Balm.
Dennis Baltzer: „Mit der 1. Glatzen-Brand der der Welt, haben wir auf dem Kosmetikmarkt eine völlig neue Produktkategorie erschaffen. Sheabutter und Jojobaöl sorgen für die feuchtigkeitsspendende Pflege, das Magnolienextrakt beruhigt die Kopfhaut unmittelbar nach der Rasur und Kürbiskernextrakt sorgt für einen matten Look.”
Als Produkttester stellt sich kein geringerer als "Die Höhle der Löwen"-Moderator und langjähriger Glatzenträger Amiaz Habtu zur Verfügung. Investorin Tijen Onaran trägt die besondere Creme bei ihm auf.
Wird die Löwin auch die Gelegenheit zu einem Deal beim Schopf packen und in das Beauty-Start-up investieren? Das Angebot der Gründer: 15 Prozent Firmenanteile für 400.000 Euro. Mehr dazu gibt‘s am Montag, 27. Mai, auf VOX zu sehen.
Finizio – die Zukunft der Toilette
Mit Finizio veredelt Gründer Florian Augustin menschliche Ausscheidungen zu fruchtbarer Erde – hygienisch, geruchsneutral und effizient.
Wie sieht die Toilette der Zukunft aus? Eine mögliche Antwort darauf bietet Finizio-Gründer Florian Augustin. Der 31-Jährige stellt seine innovativen Trockentoiletten vor, die weder Chemie noch Abwasseranschluss benötigen. Stattdessen produzieren die nachhaltigen "Örtchen" einen Recyclingdünger aus den gesammelten Ausscheidungen. "Wir Deutschen spülen jedes Jahr über eine Milliarde Kubikmeter Wasser die Toilette hinunter. Das entspricht dem Volumen von 400.000 Olympia-Schwimmbecken. Gleichzeitig beinhalten unsere Ausscheidungen alle Nährstoffe, die die Landwirtschaft benötigt, um ihre Felder zu düngen. Die Herstellung künstlicher Düngemittel dagegen verbraucht absurde Mengen an Energie", erklärt der Gründer. Hinzu kommt, dass in den Klärwerken die Nährstoffe nicht recycelt, sondern mit noch mehr Energieaufwand vernichtet werden. Das möchte Florian Augustin ändern.
Die Finizio Trockentoiletten benötigen kein Wasser und keinen Kanalisationsanschluss. Der Clou: Aus den Ausscheidungen wird ein wasser- und nährstoffspeichernder Humusdünger produziert, "der so ziemlich für alle großen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts wie Klimawandel, Energie- und Wasserknappheit eine handfeste Lösung bietet". Der Bestseller ist aktuell die Festival-Toilette – die Kabinen sind falt- und stapelbar, sodass in einem LKW bis zu 200 Stück zum Festivalgelände transportiert werden können.
In Eberswalde befindet sich die Recyclinganlage, dort werden die Feststoffe in einem qualitätsgesicherten Verfahren behandelt, so dass in wenigen Wochen ein hochwertiger Humusdünger entsteht. "Der ist absolut geruchsfrei und hygienisch unbedenklich und kann künstlichen Dünger auf dem Acker ersetzen", so der studierte Forstwirt. Neben der Festival-Toilette entwickelt das Unternehmen auch barrierefreie öffentliche Toiletten, die von immer mehr Kommunen genutzt werden.
Finizios neueste und wichtigste Entwicklung sieht der Gründer aber in der Rohrpost-Toilette: "Damit wollen wir es auch in die privaten Haushalte und in Mehr-Etagen-Wohnungen schaffen. Das Geniale ist, dass sie höheren Komfort und Hygiene im Vergleich zum Wasserklosett bietet, aber keinerlei Abwasser produziert, sondern die Humuswerke der Zukunft mit Rohstoffen versorgt." Um Finizio zu skalieren, benötigt Florian Augustin 500.000 Euro und bietet acht Prozent der Firmenanteile. Ob ihm dieser Deal gelingt, kannst du am 29. April 24 in der TV-Show „Die Höhle der Löwen“ auf Vox sehen.
Lebensmittelretter Motatos startet in Deutschland
Ab sofort ist das schwedische E-Commerce-Unternehmen Motatos auch in Deutschland vertreten. Die Mission: Lebensmittel aus Überproduktionen vor der Entsorgung zu retten, indem sie online zu vergünstigten Preisen weiterverkauft werden.
Ein Drittel aller Lebensmittel landet im Müll - Motatos tritt an, um diese Verschwendung zu bekämpfen. Das 2014 von Karl Andersson, Erik Södergren und Ulf Skagerström unter dem Namen Matsmart gegründete Start-up digitalisiert den Ausverkauf: Kunden können online Lebensmittel bestellen, die aus Überproduktionen vor der Verschwendung gerettet und zu vergünstigten Preisen angeboten werden. Dazu gehören auch solche, die saisonalen Trends zum Opfer fallen oder durch beschädigte oder falsch bedruckte Verpackungen nicht in den Verkauf gebracht werden können. Es handelt sich dabei ausschließlich um ungekühlte, haltbare Produkte, wie Konserven, Süßwaren, Getränke oder auch Drogerieartikel. Die Nahrungsmittel werden dabei vor der eigentlichen Verkaufsphase in Supermärkten und Discountern angekauft - es handelt sich also um solche Güter, die gar nicht erst in den Verkauf gekommen wären.
Zum Deutschlandstart eröffnet Motatos ein Büro in Berlin; das Warenlager befindet sich südlich der Hauptstadt, in Großbeeren. Mit zehn internationalen Konsumgüterherstellern wie z.B. der METRO Group wurden vor dem Deutschlandstart bereits Rahmenverträge geschlossen. Darüber hinaus arbeitet Motatos mit über 300 Lieferanten von Verbrauchermarken wie Coca Cola, Dr. Oetker oder Unilever zusammen. Ziel ist es, die Waren aus Über- und Fehlproduktionen abzuschöpfen, den Kunden vergünstigt zum Kauf anzubieten und damit vor der Entsorgung zu bewahren.
Allein 2019 konnte Motatos so bereits 5 Millionen Kilogramm Lebensmittel vor der Tonne retten. Je näher die Produkte an das Mindesthaltbarkeitsdatum kommen, desto günstiger werden sie angeboten. Dadurch können Verbraucher von überdurchschnittlichen Rabatten profitieren. Genau wie andere Konzepte zur sozialen Lebensmittelvergabe hat auch Motatos das Ziel, Nahrung vor der Entsorgung zu retten und zu teilweise stark reduzierten Preisen anzubieten, sie setzen in der Wertschöpfungskette jedoch später an. So steht auch etwa „Die Tafel“ in keiner Konkurrenz zu Motatos, da sie nicht verkaufte Lebensmittel aus dem am Ende der Wertschöpfungskette stehenden Einzelhandel als Spende empfängt und an Bedürftige weitergibt - der Onlinehändler aber schon viel früher ansetzt und solche Lebensmittel erwirbt, die gar nicht erst in den Verkauf gegangen sind.
Ein weiterer Vorteil: Kleine und große Händler gewinnen durch Motatos einen zusätzlichen bzw. alternativen Absatzmarkt hinzu. Insbesondere in Krisenzeiten, wenn herkömmliche Abnehmer wie Restaurants oder Kinos wegfallen, kann dieses Prinzip kleinere Manufakturen und Produzenten vor dem Konkurs retten.
OnlineDoctor: Blickdiagnose online
Auf dem Weg zum digitalen Hautarzt: OnlineDoctor ist Europas führender Anbieter von Tele-Dermatologie.
Ob Schnappschüsse von Zeckenbissen, Wunden oder Brandblasen: Als Hautarzt am Kantonsspital Baden bekam Paul Scheidegger nahezu täglich Fotos von Kollegen, Assistenzärzten, Freunden und Bekannten zugesandt. Doch die Anfragen via WhatsApp, SMS oder E-Mail waren nicht nur chaotisch und unvollständig, sondern vor allem nicht datenschutzkonform. „Ich dachte, dass man das professionalisieren müsse“, so Scheidegger, der auch in seiner Praxis begann, mit Fotos zu arbeiten: „Es wurde deutlich, dass Patienten viel selbstverständlicher auf (neue) Technologien zurückgreifen als Ärzte und hier ein echter Bedarf besteht.“
Von St. Gallen nach Hamburg
Aus dieser Erkenntnis heraus gründete er gemeinsam mit Tobias Wolf und Philipp S.F. Wustrow 2016 OnlineDoctor. Im Oktober 2017 ging die Plattform online. Noch in demselben Jahr war die App bereits bei mehr als 20 Prozent der Schweizer Dermatologen im Einsatz und bewährte sich bei mehreren tausend Behandlungen. Nun ist der Telemedizin-Pionier auch in Deutschland gestartet. Von Hamburg aus will Leonie Sommer mit der OnlineDoctor 24 GmbH den übrigen deutschsprachigen Raum erobern. Bereits im Frühling sollen in Deutschland mehr Hautärzte auf OnlineDoctor setzen als in der Schweiz. Die große Herausforderung: „Die deutsche Gesundheitsversorgung findet zum größten Teil noch analog statt. Der benötigte und auch schon angestoßene Strukturwandel wird nicht von heute auf morgen stattfinden. Damit sich die Telemedizin langfristig durchsetzt, müssen alle Stakeholder überzeugt werden – Patienten, Ärzte, Reha- und Alterszentren, Apotheken und viele mehr“, so die Deutschland-Chefin.
Ergänzung und Entlastung per Telemedizin
Die ehrgeizigen Wachstumsziele sollen unter anderem durch die Partnerschaft mit dem Berufsverband der Deutschen Dermatologen (BVDD) erreicht werden, in dem 90 Prozent der deutschen Hautärzte organisiert sind. „Der Fachbereich eignet sich wie kaum eine andere medizinische Disziplin für eine ärztliche Einschätzung per Bild. Sehr viele Hautkrankheiten lassen sich per Blickdiagnose erkennen, zudem sind im Gegensatz zu anderen Fachrichtungen meist keine Blutproben oder Ähnliches notwendig“, so Sommer. Das bietet enorme Vorteile und Potenziale für beide Seiten: „Einen Termin beim Hautarzt zu bekommen, ist nicht immer einfach. Zudem haben immer mehr Orte und Regionen keine ausreichende Versorgungsstruktur an niedergelassenen Ärzten. Hier kann OnlineDoctor eine ideale Entlastung und Ergänzung des Systems sein“, so Leonie Sommer.
Arzt wählen, Bild hochladen, online beurteilen lassen
Und so funktioniert das Konzept: Auf OnlineDoctor.de können Patienten ihren Wunschdermatologen auswählen. Mithilfe eines eigens entwickelten Chatbots werden im nächsten Schritt Informationen zum Hautproblem abgefragt. Nachdem der Nutzer drei Bilder des Hautproblems hochgeladen und die Gebühr von 39 Euro bezahlt hat, wird die Anfrage abgeschickt. Innerhalb von 48 Stunden kommt eine erste Einschätzung samt Handlungsempfehlung. Die erhobenen Daten werden über SSL/TLS verschlüsselt und auf deutschen Servern gespeichert. Größtmögliche Sicherheit garantiert dazu eine aus dem E-Banking bekannte Zwei-Faktor-Authentifizierung: Patienten erhalten sowohl eine E-Mail mit einem Link, der die Handlungsempfehlung enthält, als auch einen sechsstelligen SMS-Code, mit dem diese herunterladen werden kann.
Erstattungsfähigkeit im Fokus
Privatversicherte können die Rechnung bei ihrer Krankenversicherung einreichen. Gesetzlich Versicherte müssen die Kosten der Online-Konsultation (noch) selbst tragen. Ziel ist aber eine Kostenübernahme durch alle Krankenkassen: „Wir wünschen uns natürlich die Erstattungsfähigkeit für all unsere Nutzer. Wir sind sicher, dass die Krankenkassen die enormen Vorteile schnell erkennen werden“, sagt Leonie Sommer. Auf die neutral gehaltene Namensgebung OnlineDoctor angesprochen, verrät sie abschließend: „Wir haben den Namen bewusst offen gehalten, weil wir glauben, dass das Erfolgsmodell auch auf andere Fachbereiche übertragen werden kann.“
KI-Trends
Künstliche Intelligenz: viel diskutiert, oft bewertet, täglich im Einsatz – doch wohin geht die Reise? Die 6 wichtigsten KI-Trends und wie Start-ups davon profitieren können.
Kaum ein Thema wird in Medien, Wirtschaft und Gesellschaft so kontrovers diskutiert wie die Künstliche Intelligenz (KI) und deren Einsatz im Business. Von völliger Ablehnung über vorsichtiges Herantasten und durchdachtes Einsetzen bis hin zur „Heiligsprechung“ ist bei den KI-Ansichten deutscher Unternehmer alles dabei. Gerade große Unternehmen sind hier die Vorreiter, wie aktuelle Studien – unter anderem der Digital Atlas Deutschland oder der Digital Index des Instituts der deutschen Wirtschaft (IdW), Datalovers und bedirect – belegen.
Kleine Unternehmen und oft auch Start-ups hingegen liegen oft noch weit unter den Durchschnittswerten ihrer Branche und laufen Gefahr, den Anschluss zu verpassen. Doch Künstliche Intelligenz ist vielmehr als Chance denn als Risiko zu sehen: In kleinen Unternehmen fehlen oft schlicht die Kapazitäten, um sich beispielsweise aktiv in sozialen Netzwerken zu bewegen oder eigene Marktdaten zu erheben, doch in vielen Bereichen können diese gut auf „Software-as-a-Service“ zurückgreifen und so mit den „Großen“ Schritt halten.
Der Trend geht also bei weitem nicht in die Richtung „alles machen, was irgendwie geht“, sondern dahin abzuwägen, welche Komponenten im Unternehmen von KI unterstützt oder erweitert werden könnten und wo ein Einsatz eher nicht zielführend, zu aufwändig oder schlicht unnötig ist. Gerade in kleineren und jungen Unternehmen ist es eher „trendy“, sich eingehend mit dem Thema zu befassen und mit fachkundiger Unterstützung genau die Einsatzfelder für KI auszuloten, die wirklichen Gewinn versprechen. KI ist heutzutage bereits so weit, dass im Grunde alles geht, was man will. Die Frage ist jedoch: Braucht man das auch alles für sein Unternehmen? Ist es rentabel? Oder doch nur eine Spielerei? Ein intelligenter Umgang mit den bestehenden Möglichkeiten von KI bringt gerade Start-ups weit nach vorn.
Die Top-6-KI-Trends
App Marketing - Tipps und Tricks
Warum Engagement-Data so wertvoll für Targeting ist.
Beim App Marketing ging es lange Zeit nur um Volumen: Mit so geringen Kosten wie nötig so viele Nutzer wie möglich für eine App zu generieren. Doch die Technik hat sich weiterentwickelt und dementsprechend auch der Wettbewerb. Mit mehr als drei Millionen Anwendungen in den App-Stores scheint sich die Haltung Qualität vor Quantität zu bewähren.
User nutzen nur wenige Apps regelmäßig. Eine Umfrage von Millward Brown Digital ergab, dass nur 28 Prozent aller Mobile-Nutzer mehr als vier bis sechs Apps pro Tag verwenden, auch wenn durchschnittlich über 40 Apps auf Smartphones installiert sind.
Dabei verlangen Kunden nach einem immer besseren App-Erlebnis. Gleichzeitig erwarten sie auch ein besseres Kundenerlebnis, wenn es um Werbung geht. Der Nielsen Connected Device Report von Q1 2016 fand heraus, dass 65 Prozent der befragten Nutzer Mobile Anzeigen unangemessen und aufdringlich finden, insbesondere, wenn diese irrelevant sind. Werbetreibende und App-Entwickler verfolgen daher beide das gleiche Ziel: Die einschlägigen Anzeigen an die richtigen Nutzer bringen und somit ein besseres Targeting. Werbetreibende streben nach Kunden mit einer hohen Lifetime Value (LTV) und Entwickler wollen Ads, die relevant für die App-Nutzer sind und so zu einer höheren Konvertierungsrate führen.
Während Targeting auf seinem Höhepunkt ist, sollten Entwickler und Advertiser über den Tellerrand hinausblicken, um weitere starke, ungenutzte Möglichkeiten anzugehen. Viele Entwickler und Werbetreibende konzentrieren sich nur auf Targeting-Kriterien wie Alter, Geschlecht und Ort. Während diese Methode die Zielgruppe zwar eingrenzt, sagt sie nichts über die Qualität dieser aus. Hier kommt das Verständnis für Engagement Level ins Spiel.
Wie werden Engagement Level gemessen?
Klicks und Installationen
Die Engagement Level für Werbekampagnen werden hauptsächlich über Klick- und Download-Raten gemessen. Je mehr Nutzer auf eine Werbung klicken und die beworbene App installieren, desto stärker scheint ihre Nutzerbindung zu dieser spezifischen Kampagne oder diesem Produkt zu sein.
Diese Nutzer reagieren auf Anzeigen auf eine dieser Arten:
- Durch einen Klick auf einen Banner zeigen User, dass sie entweder an diesem beworbenen Produkt interessiert sind, oder an einem ähnlichen Produkt aus derselben Kategorie.
- Eine App-Installation, nachdem die Anzeige gesehen wurde, impliziert, dass der User an den Inhalten der App interessiert ist. Darüber hinaus zeigt dies, dass der Nutzer außerdem an ergänzenden Produkten interessiert ist, die die Kundenbindung an die installierte App verstärken.
In-App Aktivität
Außerdem ist es möglich, das Engagement anhand des Nutzerverhaltens in der App zu analysieren. Dies bedarf keiner weiteren Klicks auf Anzeigen oder Downloads. Allein die Tatsache, dass das Gerät signalisiert, dass Werbung angezeigt werden könnte, indem durch die App navigiert wird, macht die Interaktion des Nutzers deutlich. Dazu offenbaren Informationen, die nach der Installation eingeholt werden, wie zum Beispiel ergänzende Messgrößen zum User Engagement, bezogen auf In-App-Käufen und anderen Aktionen. Beispiele sind das Erreichen neuer Levels in einem Spiel, Produkte in den Warenkorb zu schieben oder andere Infos zur Customer Journey.
Diese Aktivitätsdaten können aggregiert werden, um eine differenzierte Persona für jedes Gerät zu schaffen – somit eine detaillierte Quelle an Targeting-Informationen für sowohl Werbetreibende als auch Entwickler. Dies hilft dabei, High-Value Kunden zu identifizieren und anzusprechen und so die App-Monetarisierung und Umsatzgenerierung zu steigern.
Targeting je nach Kundenbindungslevel
Die richtige Erfassung von Daten ist der Schlüsselfaktor: Demographische Attribute wie Geschlecht, Altersgruppe und Ort ändern sich selten, wenn überhaupt. Im Gegensatz zu diesen relativ statischen Infos ist das User Engagement Level dynamisch: Es baut sich über die Zeit auf und ist variabel. Eine hochentwickelte Daten-Management-Plattform (DMP) ist nötig, um diese Daten zu verstehen und im Laufe der Zeit zu revalidieren und anzupassen.
Advertiser können das User-Engagement-Level als ein zusätzliches Targeting-Kriterium verwenden, um die potentielle Qualität eines neu gewonnenen Nutzers zu bewerten. Ein Beispiel: Eine Fashion-App möchte junge Frauen ansprechen. Mit passenden Daten zum User Engagement kann über den Aspekt des Geschlechts hinaus speziell die Zielgruppe erreicht werden, die ein spezifisches Interesse an Fashion zeigt – sichtbar durch hohe Klickraten auf Fashion-Anzeigen oder eine hohe Aktivitätsrate mit anderen Mode-bezogenen Apps. Zusätzlich zu einem User-spezifischen Targeting können Entwickler ihre bestbezahltesten Anzeigen den aktivsten Nutzer anzeigen und so das Monetarisierungspotenzial der App verstärken.
Indem bereits existierende Targeting-Methoden intelligent erweitert werden, können durch User-Engagement-Level auch andere Indikatoren bestimmt werden, zum Beispiel die Absprungrate. Solche Messgrößen ermöglichen es Entwicklern, den User-Lifecycle in der App zu verstehen und neue Kunden zum richtigen Zeitpunkt zu akquirieren.
Daten-Management-Plattformen sind zusammen mit dynamischen Daten, wie User-Engagement-Level, zu einem unverzichtbaren Tool in der zielgenauen Ausspielung von Werbung geworden. Entwickler und Werbetreibende verstehen immer mehr, dass Quantität out ist und Qualität in. Bei den erfolgreichsten Apps kommen DMPs bereits weitreichend zum Einsatz, um Kunden so gezielt wie möglich anzusprechen. Wer nicht bald auf diese Welle aufspringt, wird es im Big-Data-Meer schwer haben.
Über den Autor: Freddy Friedmann arbeitet als Chief Product Officer bei der Glispa Global Group.
Gründen mit einer App, Teil 4: Die Umsetzung
Die Tipps der vergangenen Beiträge zur App-Idee, Refinanzierung sowie zum rechtlichen Schutz waren eigentlich nur das Warm-up. Jetzt heißt es: Ärmel hoch und los geht’s mit praktischen Tipps zum Projektmanagement und zur Umsetzung.
Wasserfall, Scrum, nativ, hybrid – Das klingt wie App-Kauderwelsch für Fortgeschrittene, sind aber wichtige Begriffe, mit denen Sie sich bei der Umsetzung Ihres App-Projektes auseinander setzen sollten. Welche Technologien eigenen sich wofür? Wie finde ich die passende Agentur? Welche Formen des Projektmanagements kommen in Frage? Ein Großteil der Entscheidungen hängt natürlich vom Inhalt Ihrer Anwendung ab. Genauso bedingen sich einige Punkte gegenseitig. Aber dazu später mehr.
Die Qual der Technologie-Wahl
In Deutschland kommen drei Betriebssysteme auf die größten Marktanteile: Android ist mit 74 Prozent führend, iOS folgt mit 17 Prozent und WindowsPhone verlor ein wenig, liegt jedoch trotzdem bei knapp 8 Prozent.
Falls Sie ein App-Konzept entwickelten, dass auf einer breiten und heterogenen Nutzermasse basiert, sollten Sie Ihre App entsprechend für alle gängigen Betriebssysteme bereitstellen. Hierzu eignen sich Hybrid-Apps, die mithilfe von Webtechnologien rund um HTML5 entwickelt werden. Die Anwendungen laufen mit einer Codebasis auf mehreren Betriebssystemen und können trotzdem auf native Funktionen wie Kamera, Bewegungssensor oder lokalen Speicher zugreifen.
Native Programmierung ist ein weiterer Entwicklungsansatz. Er bietet sich an, wenn Sie sich auf ein Betriebssystem spezialisieren möchten. In Unternehmen beispielsweise sind Apple-Geräte oft in der Mehrzahl, weshalb viele Business-Anwendungen direkt für iOS programmiert werden. Die Entwickler programmieren dann direkt in der für das Betriebssystem spezifischen Sprache, „der Muttersprache“.
Gründen mit einer App, Teil 2: Die App als Einnahmequelle
In dieser Serie geben wir Gründern, die sich mit einer App selbständig machen wollen, Tipps und Tricks - von der Ideenfindung bis zur Vermarktung. Der erste Teil handelte von der Ideenfindung. In diesem Teil zeigen wir, welche Möglichkeiten Sie haben, die Entwicklungskosten Ihrer App wieder einzuspielen und darüber hinaus Geld einzunehmen.
Die Entwicklungskosten für eine mobile Anwendung bewegen sich in einem großen Rahmen: Mit Autos verglichen ist je nach Komplexität vom Corsa bis zum Cadillac alles drin. Doch zu Gunsten Ihrer späteren Nutzer und des Mehrwerts, den Sie mit Ihrer Anwendung bieten wollten, sollten Sie nicht an wichtigen Funktionalitäten sparen. Das könnte im Umkehrschluss wiederum einen negativen Einfluss auf Ihre Nutzerzahlen ausüben. Aus diesem Grund zeigen wir Ihnen auf, welche Möglichkeiten bestehen, mit denen Sie die Entwicklungskosten refinanzieren und darüber hinaus Geld einnehmen.
Laut einer Befragung des Unternehmens Millennial Media („State of the Apps, 2015 Industry Snapshot“) wollen 85 Prozent der befragten App-Entwickler und App-Herausgeber Geld mit der eigenen Anwendung verdienen.
Mit 82 Prozent setzt ein Großteil auf einen Klassiker des Mobile Marketing:
Anzeigen innerhalb der App
Neben Bannern, sind Display-füllende Anzeigen, Videos und auch native Werbung möglich. Damit Sie Ihre Nutzer allerdings nicht verärgern, sollten Sie auf seriöse Werbung achten, die nicht zu aufdringlich erscheint.
In-App-Käufen
Knapp die Hälfte der von Milennial Media Befragten bauen das Finanzierungskonzept auf In-App-Käufen auf. Hierbei ist die Basisversion der Anwendung kostenlos.
Freemium
Um zusätzliche Features oder Updates zu erhalten, fallen für den Nutzer Kosten an. Dieses Konzept wird auch als Freemium bezeichnet, was die Spanne zwischen kostenlos (free) und der Premium-Version verdeutlicht. Da die Nutzer ungern Geld für eine App ausgeben, die sie zuvor nicht testen konnten, sind In-App-Käufe sehr beliebt. Das macht sich auch in den Umfrage-Ergebnissen der „State of the Apps“-Studie bemerkbar: Nur gut ein Drittel möchte kostenpflichtige Apps in den Stores anbieten, um so Geld einzunehmen.
Neben diesen drei Möglichkeiten existiert eine Reihe alternativer Reinvestitionsmodelle, die Sie allerdings genau auf Ihr App-Konzept anpassen sollten.
Affiliate-Netzwerke
Affiliate-Netzwerke sind ein Beispiel dieser Kategorie. Sie verbinden App-Inhalte mit passenden Online-Shops und zeigen den Nutzern ähnliche Artikel zum Kauf an. Die Abrechnung erfolgt schließlich mittels Provisionen für die Vermittlung. Geht es in Ihrer App beispielsweise um Mode und Styling, so kann der Nutzer über die Affiliate-Schnittstelle zu geeigneten Artikeln und Shops weitergeleitet werden. Klickt er auf einen bestimmten Produkt-Link, so wird ihm ein Cookie angehangen. Damit wird der Kauf über Ihre App erfasst.
Provisionsmodell App Jobber
Ein ähnliches Provisionsmodell lässt sich umsetzen, falls Ihre App beispielsweise Dienstleistungen vermittelt. Die Plattform App Jobber vermittelt kleine Jobs zwischen Auftraggebern und -nehmern. Für jeden zustande gekommenen Auftrag behält sich die Plattform einen bestimmten Prozentsatz der Gage ein. Für diesen Zweck sind jedoch komplexere Buchungssysteme notwendig, da der gesamte Bezahlprozess über die App abgewickelt wird.
Lizenzverträge
Falls Sie mit Ihrer App eine Branchen-Lösung etabliert haben, die für viele Unternehmen wertvoll sein kann, lässt sich das Vertriebsmodell auf Lizenzverträgen aufbauen. Je nachdem, ob Sie über die eigentliche Anwendung hinaus noch Service- oder Support-Dienstleistung anbieten, gestalten sich die Preise-Modelle: ob Einmal-Zahlung, monatliche oder jährliche Beträge.
White-Label-Lösungen
Eine ähnliche Form sind White-Label-Lösungen. Hierbei bieten Sie ihre App anderen Firmen zur Nutzung an, die es jeweils in Ihrem eigenen Design verwenden und ihren Kunden auch als hauseigene App anbieten.
Für alle zuvor genannten Einnahmequellen gilt: Achten Sie bei der Auswahl auf ein stimmiges Gesamtkonzept: von der Thematik, dem Inhalt, der Zielgruppe bis hin zum Refinanzierungsmodell Ihrer App.
"Gründen mit einer App" - Inhaltsverzeichnis
Die 6P-Checkliste für neue Ideen
Wer seine Geschäftsidee vorab gründlich prüft, erkennt frühzeitig mögliche Schwachstellen und kann dadurch seine Erfolgschancen erhöhen. Ein Tool, das dabei hilft, ist die „6P-Checkliste", die wir im Folgenden vorstellen.
Die beiden Autoren haben die „6P-Checkliste“ entwickelt, um Studenten und Mitarbeitern an der Universität Magdeburg zu helfen, ihre Start-up-Ideen zu beurteilen. Sie haben damit sehr gute Erfahrungen gemacht, da mit Hilfe der Checkliste Stärken und Schwächen schnell entdeckt und entsprechende Maßnahmen vorgeschlagen werden können. Die Liste hat sechs Einträge, die im Englischen mit dem Buchstaben „P“ beginnen. Jeder der Einträge umfasst viele, teilweise schwierige Fragen. Wir zeigen hier eine vereinfachte Darstellung der Checkliste:
1. PROBLEM: Das Kundenproblem, das wir lösen wollen
Die besten Start-up-Ideen lösen ein Kundenproblem. Es lohnt sich, eine Lösung für ein Kundenproblem zu entwickeln, wenn es die folgenden fünf Eigenschaften hat:
- Unsolvable (unlösbar): Der Kunde kann sein Problem selbst nicht lösen.
- Unavoidable (unausweichlich). Der Kunde kann dem Problem nicht aus dem Weg gehen.
- Untenable (unhaltbar): Der Kunde kann das Problem nicht einfach aussitzen – er muss es lösen.
- Urgent (dringend): Das Problem ist schmerzhaft – Der Kunde muss eine Lösung schnell finden.
- Underserved (unterversorgt): Es gibt derzeit keine – oder keine ausreichend gute – Lösung auf dem Markt.
Kundenprobleme, die in allen fünf Kategorien hoch punkten, sind sehr selten. Andererseits wäre es aber für ein Start-up sehr schwierig, mit einem Kundenproblem, das in allen Kategorien schwach abschneidet, erfolgreich zu werden. Das File-Sharing-Unternehmen Dropbox (siehe StartingUp Ausgabe 02/16) machte es zum ersten Mal möglich, Dateien zwischen verschiedenen Computern und Menschen auf komfortable Weise zu teilen und hat damit ein sehr wertvolles Problem gelöst. Das Unternehmen aus Silicon Valley wird derzeit mit etwa 10 Milliarden Dollar bewertet.
2. PRODUCT: Die Lösung, die wir dem Kunden anbieten wollen
Nachdem ein gutes Kundenproblem gefunden worden ist, muss natürlich auch eine gute Lösung her. Was macht ein gutes Produkt aus? Die Antwort ist einfach:
- Es muss eine einzigartige und einfache Lösung sein.
- Es muss einen wesentlich höheren Kundennutzen bieten als alles, was es bisher gab.
- Es begeistert seine Early Adopters und kann mit Hilfe von viralen Marketing-Strategien schnell wachsen.
Auch hier ist Dropbox Vorbild – der Software-Dienst erfüllt alle drei Kriterien in hohem Maße.
3. POTENTIAL: Wie viel können wir verdienen?
Je größer der Markt und der eigene Anteil daran sind, desto attraktiver ist ein Start-up für Investoren. Fragen Sie sich daher:
- Wie groß ist der Markt für unser Produkt insgesamt?
- Wer sind unsere Konkurrenten und worin genau wollen wir besser sein als sie?
- Welche Alternativen stehen unseren Kunden zur Verfügung?
Für Start-ups, die Venture Capital suchen, sind die Anforderungen an der Marktgröße außerordentlich hoch.
4. PROFITABILITY: Können wir gewinnbringend arbeiten?
Gewinn ist ja der Unterschied zwischen Erlösen und Kosten. Wird das Start-up profitabel arbeiten können? Beantworten Sie folgende Fragen:
- Welchen Verkaufspreis können wir für unsere Lösung erzielen?
- Können wir alles, was wir zukaufen müssen (Rohstoffe, Teile ...) kostengünstig beschaffen?
- Können wir alle Aktivitäten (produzieren, liefern usw.) effizient ausführen?
Gründer unterschätzen oft die Kosten für Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören, wie Infrastruktur, Kundensupport, oder Forderungsausfälle.
5. PATH: Wie kommen wir zum gewünschten Erfolg?
Der Weg zum Erfolg ist lang und birgt viele Herausforderungen. Ein Start-up muss plausibel zeigen können, wie es ans geplante Ziel kommen will. Wichtig ist hierbei zu erfragen:
- Finanzierung: Was wird Wachstum kosten und wie wollen wir die notwendigen Finanzmittel bekommen?
- Skalierbarkeit: Lässt sich unser Geschäftsmodell skalieren, oder enthält es einen Flaschenhals, der uns irgendwann bremsen wird?
- Wer werden unsere Early Adopters sein – begeisterte Kunden, die über uns sprechen und unser Produkt weiterempfehlen?
Dieser Aspekt wird von den Gründern in der Aufregung des Starts am wenigsten beachtet, aber Investoren wollen ein überzeugendes Konzept hierfür sehen!
6. PEOPLE: Auf die Gründerpersönlichkeiten kommt es am meisten an
Auch die Gründer selbst sind ein Teil der Gründungsidee. Der berühmte israelische Start-up-Investor Yossi Vardi sagt über seine Strategie: „Das Wichtigste sind die Menschen.“ Gründen ist anspruchsvoll – nicht jeder hat das Zeug dazu.
Das Akronym DRIVER beschreibt die wichtigen Persönlichkeitseigenschaften eines Gründers:
- Driven (getrieben): Er/sie drängt ständig nach vorn.
- Resourceful (findig): Er/sie findet immer eine Lösung.
- Initiative: Er/sie ergreift immer die Initiative und sitzt nie still.
- Visionary (visionär): Er/sie hat ein großes Bild von der Zukunft, das auch andere motiviert.
- Energetic (energisch): Er/sie wird nie müde, wenn es darum geht, das Start-up nach vorn zu bringen.
- Relentless (unaufhaltsam): Er/sie überwindet jeden Widerstand.
Erfolgreiche Gründer müssen wie olympische Athleten sein: Sie sind bereit, jahrelang Tag und Nacht zu arbeiten, um ihre Ziele zu erreichen. Hier dürfen sich Gründer auch nichts vormachen – wer der Aufgabe nicht gewachsen ist, sollte es nicht versuchen.
Über die Autoren:
Graham Horton ist Professor für Informatik an der Universität Magdeburg, wo er die Startup Engineering-Kurse für gründungsinteressierte Studenten hält.
Jana Görs ist Teamleiterin in der Gründerbetreuung der Universität Magdeburg.
Die beiden Autoren haben vor 10 Jahren die Zephram GbR gegründet, die Unternehmen bei ihren Innovationsprojekten unterstützt.
Wie Phantominds Innovationen vorantreibt
Mut für neue Impulse, für neue Wege fehlt vielen Unternehmen. Genau diesen Mut brauchen sie aber um sich den Herausforderungen des digitalen Wandels zu stellen. Die Innovationszyklen werden immer kürzer. Mehr als Zweidrittel aller neuen Produkte scheitern am Markt – und dies oftmals trotz Marktforschung. Deshalb haben Mirko Bendig und Alexander Peter Phantominds gegründet.
„Es ist Zeit für eine neue, unkomplizierte Innovationskultur. Nur ein radikales Umdenken in der Innovationskultur der Unternehmen sichert deren Zukunft,“ sagt Mirko Bendig, 34, Gründer von Phantominds.
So funktioniert Phantominds: Die eigene Community entwickelt neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle für Unternehmen via Crowdsourcing. D.h. die Mitglieder der Phantominds-Community erarbeiten gemeinsam Lösungen für Herausforderungen der Unternehmen mit dem Ziel, eine oder mehrere umsetzbare Innovationen zu entwickeln.
Zum Beispiel ist gerade auf der Plattform ein Projekt des Reiseveranstalters Robinson angelaufen. Ziel ist es, interdisziplinär eine digitale Innovation mit den Phantominds-Experten und eigenen Kunden zu entwickeln. Innerhalb von drei Wochen soll eine neue Art der Reisesuche kreiert werden, um potentielle Kunden bei ihrer Auswahl im Internet anders abzuholen. Jeder von uns hat ein Bild von seinem Traumurlaub im Kopf und genau damit möchte Robinson in Zukunft seine Kunden gewinnen. Wie muss also eine solche Reisesuche gestaltet sein?
Die Antworten und die Lösungen lassen sich von vielen Seiten denken und diskutieren. Perfekt für die interdisziplinäre Community von Phantominds, die viele Perspektiven, Nutzer und Experten aus den unterschiedlichsten Fachrichtungen vereint. Wer als Nutzer bzw. „Phantomind“ mitmacht, hat die Chance auf eine Prämie. In diesem Fall bekommen die drei besten Ideen jeweils einen Geldpreis.
Welche Motivation hat ein Unternehmen wie Robinson für ein derartiges Crowdsourcing-Projekt? Wichtige Stichpunkte sind dabei: Mutig sein, Innovationen mit externen Nutzern, Kunden und Experten entwickeln und damit eine offene Innovationskultur nach innen und außen zu zeigen. Aber auch Neuerungen voranzutreiben, um die eigene Zukunft abzusichern. Denn oft bleibt für Innovationen keine Zeit im operativen Unternehmensalltag. Man kann es auch so zusammenfassen: Die digitale Transformation proaktiv anzugehen, um mit neuen digitalen Lösungen die bestehenden Märkte abzusichern und neue Märkte zu erobern. Aber die Innovationen werden hier nicht nur entwickelt, sondern sogar hinsichtlich ihrer Marktrelevanz anhand von definierten Kriterien bewertet, d.h. die Innovationen sind inklusive Marktforschung, die sich das Unternehmen im Anschluss sparen kann. Auf Unternehmensseite muss sicherlich auch noch Arbeit geleistet werden und vor allem Mut und Veränderungswille und manchmal die Begeisterung entsprechender Leitungsebenen, um die Innovationen ins Unternehmen zu tragen und final umzusetzen. Um einer „not invented here“ Haltung entgegenzuwirken ist, moderiert und bringt sich Robinson auf der Plattform über eigene Nutzerprofile und eine Art Moderatorenfunktion mit ein. Damit wird schon in der Entwicklung sichergestellt, dass unternehmensinternes Know-How sogleich mit einfließen kann. Letztendlich erhöht dies das Umsetzungspotential der so gebauten Lösungen und ermöglicht einen direkten Dialog zwischen Robinson und der Phantominds-Community.
Wir drücken Phantominds die Daumen zum Launch der Plattform und werden sicherlich noch viel von ihnen hören.
Die ZAUBER-Formel
Erfolgreiche neue Geschäftsideen haben mit Hokuspokus natürlich nichts zu tun. Aber viel mit bewusstem Beobachten und Denktechniken zur Ideenfindung. Das können Sie mit Hilfe unserer ZAUBER-Formel anwenden und trainieren. Zum Auftakt unseres mehrteiligen Workshops über Ideenmanagement stellen wir Ihnen die ZAUBER-Formel vor.
Wenn Sie sich selbständig machen wollen oder gerade gemacht haben, kennen Sie bestimmt Ratschläge wie „Geschäftsideen liegen doch auf der Straße“ oder „Man muss nur die Augen offen halten“. Falls Sie an diesen gut gemeinten Ratschlägen schon verzweifelt sind, hier ein kleiner Trost: Diese Ratschläge sind falsch. Oder – besser gesagt – nur eingeschränkt richtig. Es ist richtig, dass viele Geschäftsideen unmittelbar greifbar sind. Aber es genügt nicht, nur die Augen offen zu halten. Ihre Beobachtungen und Wahrnehmungen sind nur der erste Schritt zur Ideenfindung. Der wichtigere Teil folgt danach: Sie müssen die Ideen bewerten, analysieren und hinterfragen. Erst daraus entstehen verwertbare Ideen.
So wie viele andere auch, die auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen sind, fragen Sie sich vielleicht: „Gibt es nicht irgendeine Zauberformel, mit der ich ganz einfach auf neue Geschäftsideen komme?“ Nun, eine Zauberformel in dem Sinne, dass Sie anschließend nichts mehr tun müssen, existiert nicht. Aber es gibt eine ZAUBER-Formel, zu verstehen als Denktechnik für neue Geschäftsideen, die Sie anwenden und trainieren können. Wie das funktioniert, lesen Sie hier.
Die Grundlage des Zauberns: der Chancenblick
Sie sind zu Gast bei einer Bekannten, die Sie stolz ins Zimmer ihrer zwei kleinen Töchter führt. Dort sitzen die siebenjährige Amelie und die fünfjährige Henriette und malen Blumen. „Zwei richtige kleine Künstlerinnen“, schwärmt die Mutter. Sie lächeln freundlich, aber leicht gequält. Denn im Gegensatz zu Ihrer Bekannten, können Sie in den Blumen, die die zwei Kleinen aufs Papier kritzeln, nichts Besonderes entdecken. So verlassen Sie – nach zwei echten und gefühlten 30 Minuten – wieder das Kinderzimmer. Und sind an mindestens fünf neuen Geschäftsideen vorbeigelaufen.
Hätte Ihnen die Mutter gesagt: „Wenn es doch in der Stadt eine Galerie geben würde, wo ich die Bilder ausstellen könnte ...“ oder „Wenn es doch einen Nachwuchswettbewerb für Künstler von morgen bei uns gäbe ...“, wären Sie vielleicht darauf gekommen. Oder wenn Ihre Bekannte Sie mit der Nase drauf gestoßen hätte: „Hey, Du suchst doch nach einer Geschäftsidee. Lass uns doch mal einen Businessplan für einen bundesweiten Kinder-Mal-Contest machen, den wir dann als Konzept beim Kinderkanal einreichen. Ich kenne auch einen Merchandising-Spezialisten und jemanden, der uns die Lizenzrechte für die Expansion in andere europäische Märkte sichert.“ Aber genau das passiert im wahren Leben nicht. Das müssen Sie selbst tun.
Mit der ZAUBER-Formel können Sie aus solchen scheinbar belanglosen und alltäglichen Beobachtungen neue Geschäftsideen entwickeln. Die Grundlage dafür sind der oben geschilderte Chancenblick und Ihre Fähigkeit, zu beobachten. Beides lässt sich trainieren.