Jochen Schwill ist einer der prägendsten Köpfe der deutschen Energiewende. 2009 gründete er Next Kraftwerke, baute eines der größten virtuellen Kraftwerke Europas auf und machte das Unternehmen zum viertgrößten Direktvermarkter von Ökostrom in Deutschland – bevor Shell es 2021 für rund 100 Mio. Euro übernahm.

2023 meldete sich Schwill mit SpotmyEnergy zurück im operativen Maschinenraum – und zeigte sofort, wie sich die Spielregeln ändern, wenn ein bewiesener Serial Entrepreneur erneut an den Start geht. Innerhalb von nur zwölf Monaten nach der Gründung strukturierte Schwill ein Finanzierungspaket von rund 60 Millionen Euro. Der Clou dabei: Anstatt das Gründungsteam durch eine massive Equity-Runde unnötig zu verwässern, sicherte er sich für den kapitalintensiven Hardware-Rollout neben 10,5 Millionen Euro Venture Capital clevere 50 Millionen Euro an Fremdkapital. Parallel bewies er durch die frühe Übernahme des Mitbewerbers Zählerhelden, dass M&A-Strategien nicht erst für Scale-ups, sondern bereits in der Seed-Phase ein massiver Wachstumshebel sein können.

Doch was passiert psychologisch, wenn man eigentlich gar nicht mehr gründen müsste? Wie radikal anders verhandelt man Term Sheets, wenn man finanziell völlig unabhängig ist? Und ab wann wird die Fallhöhe des ersten Erfolgs zum Ballast für das zweite Unternehmen? Ein ehrliches Gespräch über den „Day After“ eines Exits, das Ego von Gründer*innen und den schmalen Grat zwischen VC-Due-Diligence und reiner Investor*innen-FOMO.

StartingUp: Jochen, was raubt einem nachts mehr den Schlaf: die Due-Diligence mit Shell für einen 100-Millionen-Exit oder die Formulare für den deutschen Messstellenbetrieb?

Jochen Schwill: Haha, ich kann eigentlich immer gut schlafen. Die Due Diligence mit Shell war eine besondere und intensive Phase, aber das gehört natürlich der Vergangenheit an. Jetzt treibt mich der Smart-Meter-Rollout voran, damit unsere aktuellen und potenziellen Kunden ihre Großverbraucher effizient und flexibel steuern können.

Die Lücke nach dem Verkauf

StartingUp: Wie tief ist das emotionale Loch am berüchtigten „Day After“, wenn man sein Lebenswerk nach über einem Jahrzehnt verkauft hat und die dominierende Aufgabe plötzlich wegfällt?

Jochen Schwill: Ja, das ist für jeden Gründer eine Herausforderung, denke ich. Wir brauchen alle eine Aufgabe oder das Gefühl, nützlich zu sein.

Die Illusion des Business Angels

StartingUp: Viele erfolgreiche Exits enden in einer Rolle als Investor*in oder Board-Member. Wann hast du gemerkt, dass dir reine Ratschläge vom Seitenrand nicht reichen und du wieder operativ tätig werden musst?

Jochen Schwill: Ich hatte, glaube ich, genau den gleichen Gedanken wie viele Gründer und habe auch manchmal während meiner Zeit bei Next Kraftwerke neidisch auf die andere Seite des Tisches – auf die der Investoren und Board-Member – rübergeschaut. Ich habe auch schon einige Angel-Investments gemacht und mache das heute noch. Aber gerade nach meiner Zeit bei Next Kraftwerke und vor der Gründung von SpotmyEnergy habe ich gemerkt, wie sehr mir die operative Arbeit fehlt. Ich bin gerne im Büro und arbeite mit Kollegen zusammen am Whiteboard. Das ist das, was mich antreibt und mir Energie gibt.

Der Fluch des Erfolgs

StartingUp: Nach einem dreistelligen Millionen-Exit ist die Fallhöhe gigantisch. Wie gehst du mit der Erwartung um, dass SpotmyEnergy ein Einhorn werden muss, und erlaubt man sich als Serial Entrepreneur gedanklich überhaupt noch das Scheitern?

Jochen Schwill: Die Erwartung habe ich bei SpotmyEnergy jetzt natürlich auch. Aber ich bin mir auch ganz sicher, dass SpotmyEnergy ein Meisterstück wird.

Der „Jochen-Schwill-Bonus“

StartingUp: Ihr habt in kürzester Zeit rund 60 Millionen Euro eingesammelt. Findet bei einem bewiesenen Namen auf dem Pitchdeck noch eine kritische Due Diligence statt, oder treibt die VCs reines FOMO, um die Runde um jeden Preis zu gewinnen?

Jochen Schwill: Ganz so einfach ist es dann leider nicht. Ich denke, mit Investoren und VCs ins Gespräch zu kommen, ist definitiv einfacher mit einem Exit im Rücken. Aber das alleine reicht natürlich nicht aus. Da muss die nächste Geschäftsidee auch inhaltlich stark sein. SpotmyEnergy überzeugt durch ein Produkt, das jetzt einfach im Markt gebraucht wird. Wir haben über 13 Gigawatt Batterieleistung in den Kellern deutscher Haushalte, die aktuell noch nicht vollständig für den Strommarkt genutzt werden. Mit unserer Komplettlösung für Haushalte aus Hard- und Software, die diese Leistung an den Markt bringt, um Strom zu sparen und gleichzeitig das Netz flexibel und nachhaltig zu unterstützen, haben wir das richtige Produkt zur richtigen Zeit aufgesetzt.

Verhandlungen auf Augenhöhe

StartingUp: Wie radikal anders verhandelt man Term Sheets, wenn man finanziell völlig unabhängig ist? Und was können Erstgründer*innen von dieser Verhandlungsdynamik lernen?

Jochen Schwill: Für mich persönlich kann ich zumindest sagen, dass ich über die Jahre eine große Lernkurve durchlaufen habe. Aber gleichzeitig hat sich der Markt auch sehr verändert: Wir haben heute viel mehr Venture Capital im Bereich Pre-Seed- und Seed-Investment-Runden als noch zu Zeiten von Next Kraftwerke. Das macht die Verhandlungen natürlich etwas einfacher, wenn es viele Fonds gibt.

Smarte Kapitalstruktur (Equity vs. Debt)

StartingUp: Mit 10,5 Millionen Euro Equity und über 50 Millionen Euro Fremdkapital ist eure Seed-Finanzierung sehr untypisch strukturiert. Ist dieser Weg ein replizierbarer Hebel für andere Gründer in kapitalintensiven Märkten, um die eigene Verwässerung zu stoppen?

Jochen Schwill: Das gilt sicherlich nicht für jedes Geschäftsmodell. Für SpotmyEnergy eignet sich eine Fremdkapital-Fazilität, weil wir eben in Hardware involviert sind. Das gibt uns überhaupt erst die Möglichkeit. Es kommt also immer stark auf das Produkt an.

Die Wohlstands-Asymmetrie

StartingUp: Heute bist du finanziell abgesichert, baust aber wieder ein Team auf, das für den Erfolg brennen soll. Wie erzeugt man diesen „Hunger“ im Unternehmen, wenn die finanzielle Realität des Gründers eine völlig andere ist als die der Angestellten?

Jochen Schwill: Haha, der Hunger ist immer da! Und Nudeln gibt es übrigens auch immer noch regelmäßig. Bei mir war der innere Antrieb immer schon mehr als ein finanzieller Anreiz. Das ist ein bisschen wie die Lust am Gewinnen. Wir haben eine Strategie, bauen ein Team auf und entwickeln ein super Produkt. Der Lohn ist es dann vielmehr, zu sehen, dass das entwickelte Produkt auch wirklich funktioniert. Wir sind alle super motiviert und hungrig – und ich bin es auch.

Das „Ocean’s Eleven“-Prinzip

StartingUp: Neigt man als Serial Entrepreneur beim zweiten Mal dazu, einfach die alte Gang vom vorherigen Start-up wieder zusammenzutrommeln? Oder ist das brandgefährlich, weil man so unbewusst alte Muster in das neue Unternehmen kopiert?

Jochen Schwill: Ich habe, glaube ich, eine gute Mischung gefunden aus einigen langjährigen Wegbegleitern und vielen neuen, jungen Leuten, die Lust haben, die Energiewende mitzugestalten. Aber wenn man merkt, dass etwas aus alten Erfahrungen funktioniert, warum sollte man darauf nicht zurückgreifen?

Die „Unlearn“-Kurve

StartingUp: Welchen Ratschlag, den du nach deinem Exit als Mentor an First-Time-Founder weitergegeben hast, empfindest du heute – zurück im operativen Geschäft – als totalen Bullshit?

Jochen Schwill: Gute Frage, das weiß ich gar nicht so genau. Ich habe sicherlich den einen oder anderen Tipp hinsichtlich der Unternehmenskultur gegeben. Aber die Kultur ist eben immer sehr unterschiedlich. Da gibt es keine Blaupause. Ein Beispiel, das mir dazu einfällt, ist Remote Work. Für mich ist das noch nie etwas gewesen und ist es auch heute nicht. Ich sehe aber auch sehr viele erfolgreiche Firmen, die komplett remote funktionieren. Heute würde ich da deutlich individueller auf die Kultur und Strukturen im Unternehmen schauen, bevor ich Ratschläge dazu gebe.

M&A als Wachstumshebel

StartingUp: Ihr habt extrem früh das Portfolio von Zählerhelden übernommen. Welchen strategischen Rat gibst du anderen Gründern: Ab wann ist es sinnvoll, Marktanteile der Konkurrenz zuzukaufen, anstatt sich rein auf organisches Wachstum zu verlassen?

Jochen Schwill: Dieser konkrete Fall war für uns viel mehr eine Gelegenheit als ein struktureller Buy oder eine Build-Strategie. Dafür ist der Markt auch noch zu jung. Wir sind aktuell bei einer Penetration von 5,5 Prozent an Smart Metern deutschlandweit. Da gibt es noch gar nicht so viel aufzukaufen. Ich denke, diese Marktphase kommt etwas später.

David gegen (alte) Goliaths

StartingUp: Mit SpotmyEnergy greift ihr nun direkt das Kernrevier der etablierten lokalen Stadtwerke an – das Privatkundengeschäft. Sind die Stadtwerke heute wachsamere und härtere Gegner, als es die großen Energieversorger vor 15 Jahren waren?

Jochen Schwill: Aktuell spüren wir eher noch zu wenig Wettbewerb. Der Markt ist neu und riesig. Wir brauchen viele Player, die den Markt aktivieren. Die Stadtwerke sehen wir übrigens nicht nur als Wettbewerber, sondern auch als Partner.

StartingUp: Danke, Jochen Schwill, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

ConstructionTech ist 2026 ein knallharter Wirtschaftsfaktor. Marktbeobachter*innen und spezialisierte VCs prognostizieren, dass sich die Investitionssummen in europäische ConstructionTech-Start-ups nach den Übertreibungen der vergangenen Jahre auf einem gesunden, konsolidierten Niveau stabilisieren werden. Als unangefochtene technologische Haupttreiber zeichnen sich für die nahe Zukunft die künstliche Intelligenz sowie Blockchain-Anwendungen für das lückenlose ESG-Tracking ab.

Die Bauwirtschaft, traditionell das weltweite Schlusslicht der Digitalisierung, wird durch reale Fakten wie extreme Materialengpässe, anhaltenden Fachkräftemangel und die unerbittlichen Klimaziele der Europäischen Union zum massiven Umdenken gezwungen. Wer heute nicht digital plant und baut, verliert nicht nur seine Marge, sondern seine Daseinsberechtigung am Markt.

Die neuen Treiber jenseits der bloßen Bauzeitenpläne

Blickt man tiefer in die Maschinenräume der Branche, offenbaren sich in diesem Jahr drei hochspezifische Sub-Sektoren, die das Marktgeschehen fernab der rudimentären Projektmanagement-Software dominieren.

An erster Stelle steht Generative KI für das Building Information Modeling, kurz BIM. Hier übernehmen komplexe Algorithmen die Kollisionsprüfung von Bauplänen und Statik in Echtzeit, lange bevor der erste Bagger auf das Grundstück rollt.

Ein weiterer massiver Treiber sind CO2-neutrale und biobasierte Baustoffe, unaufhaltsam angetrieben von der Circular Economy. Die Wiederaufbereitung von Abbruchmaterialien und die Entwicklung von „grünem Beton“ sind längst keine idealistische Liebhaberei mehr, sondern ein millionenschweres Industriegeschäft, das von etablierten Pionieren wie Alcemy oder Schüttflix bereits vor Jahren mutig angestoßen wurde.

Der dritte essenzielle Sektor umfasst die Baustellen-Robotik und das automatisierte On-Site-Monitoring. Von autonomen Vermessungsdrohnen bis hin zu Kran-Kameras, die Baufortschritte vollautomatisch mit den digitalen Zwillingen abgleichen, wird die physische Ausführung zunehmend maschinell überwacht und unterstützt.

Reality Check: Die Lektionen der gefallenen Modulbau-Giganten

Doch der Weg ins Jahr 2026 war zweifelsohne gepflastert mit den Trümmern gescheiterter Hypes. Das prominenteste Beispiel der jüngeren Geschichte bleibt der dramatische Absturz der gigantischen, kapitalintensiven Modulbauer. Inspiriert vom legendären Kollaps des US-Riesen Katerra mussten zwischen 2023 und 2025 auch in Deutschland diverse Hoffnungsträger im Holzmodulbau Insolvenz anmelden oder drastisch redimensionieren. Die Vision, ganze Häuser als standardisierte Produkte am Fließband zu drucken, scheiterte letztlich an der Realität.

Aus diesen Ruinen lassen sich vier fatale Fallstricke für heutige Gründer*innen ableiten:

Erstens: Die Unit Economics im Hardware-Bereich. Der enorme Vorab-Kapitalbedarf für eigene Produktionshallen erdrückt Start-ups augenblicklich, sobald Zinsen steigen und der Cashflow stockt.

Zweitens: Der gnadenlose Regulatorik-Dschungel. Wer in Deutschland seriell bauen will, kämpft mit 16 verschiedenen Landesbauordnungen, was die Skalierung eines einzigen Produkts massiv ausbremst.

Drittens: Die Illusion des B2C-Marktes. Viele Plattformen verbluteten an den astronomischen Kundenakquisitionskosten für private Endverbraucher, während die wirklich lukrativen, wiederkehrenden Budgets ausschließlich im reinen B2B-Geschäft liegen.

Viertens: Die Tech-Ignoranz auf der Baustelle. Die brillanteste Cloud-Software ist völlig wertlos, wenn der Polier im Regen steht, sie wegen eines überladenen User Interfaces auf dem Tablet nicht bedienen kann und letztlich frustriert wieder zum Klemmbrett greift.

Das deutsche Netzwerk: Die Schmieden der Innovation

In Deutschland hat sich mittlerweile ein polyzentrisches Ökosystem herausgebildet, das auch global den Ton angibt.

Die absolute Speerspitze bildet München. Befeuert durch das TUM Venture Lab Built Environment, die unmittelbare räumliche Nähe zum Software-Giganten Nemetschek sowie die Strahlkraft der Weltleitmesse Bauma entsteht hier ein einzigartiger Nährboden, insbesondere für KI- und Robotik-Gründungen.

Gleichauf liegt die Region Aachen und Köln. Die RWTH Aachen liefert mit ihrem renommierten Center Construction Robotics tiefe ingenieurswissenschaftliche DNA, während die starke lokale Bauindustrie Nordrhein-Westfalens als perfektes, großflächiges Testbett fungiert.

Berlin hingegen behauptet sich unverändert als führende Hauptstadt der B2B-SaaS-Schmieden und Plattform-Ökonomien. Hier bündeln Acceleratoren und internationale Investoren wie Pi Labs oder PropTech1 ihre Hubs, um digitale Marktplätze und Energy-Tech-Lösungen rasant zu skalieren.

Komplettiert wird das mächtige Netzwerk durch die südliche Achse Stuttgart-Karlsruhe. Die Universität Stuttgart mit ihrem renommierten Exzellenzcluster IntCDC (Integratives computerbasiertes Planen und Bauen) und das Karlsruher Institut für Technologie (KIT) treiben hier den architektonischen Technologietransfer an der direkten Schnittstelle zu Weltkonzernen wie Peri und Züblin voran.

Investor*innen-Radar: Die Geldgeber*innen des Wandels

Das Kapital, das diese innovativen Hotspots befeuert, agiert im Jahr 2026 höchst professionell und ist scharf segmentiert. An vorderster Front stehen spezialisierte VCs, die nicht nur Geld, sondern extrem tiefes Domänenwissen mitbringen. Fonds wie Foundamental um Patric Hellermann, PropTech1 Ventures oder der paneuropäische Investor noa (ehemals A/O PropTech) haben in den letzten Jahren die Architektur für das moderne ConTech-Funding gebaut.

Ihnen dicht auf den Fersen sind die Top-Tier Generalisten der Venture-Capital-Szene. Renommierte Adressen wie Earlybird, HV Capital und Creandum scheuen sich längst nicht mehr, zweistellige Millionenbeträge in hochskalierbare B2B-Lösungen am Bau zu pumpen.

Flankiert werden sie von den enorm wichtigen Corporate VCs der Industrie, die vor allem strategische Innovationen absichern wollen. Peri Ventures, Cemex Ventures, Holcim MAQER und die Investmentarme der Nemetschek Group treten dabei nicht nur als reine Geldgeber, sondern als essenzielle Türöffner für den Weltmarkt auf.

Der eigentliche Motor der Frühphase sind heute jedoch gut vernetzte Business Angels. Hier syndizieren sich erfolgreiche Founder aus der Software-Welt, wie etwa Personio-Gründer Hanno Renner, mit Immobilien-Veteranen und ehemaligen Gründer*innen von Start-ups wie Schüttflix oder Capmo, um den Newcomer*innen das so wichtige erste Startkapital und ein unbezahlbares Netzwerk zur Verfügung zu stellen.

Die Top Start-ups 2026: Das Must-Watch Radar

Die nachfolgende Liste der absoluten Must-Watch Start-ups wurde nach strikten journalistischen und analytischen Kriterien kuratiert. Wir fokussieren uns ausschließlich auf deutsche Unternehmen mit einem Gründungsjahr ab 2020. Die Auswahl basiert auf der aktuellen Marktrelevanz, der nachweisbaren technologischen Tiefe, dem Reifegrad des Geschäftsmodells (Traction) sowie dem starken Vertrauen hochkarätiger Investoren aus den jüngsten Finanzierungsrunden.

Plancraft | Gegründet: 2020 | Modell: B2B-SaaS | Hub: Hamburg

Unter der Leitung von Julian Wiedenhaus hat sich Plancraft zur führenden digitalen Schaltzentrale für das Handwerk entwickelt. Das präzise B2B-SaaS-Modell digitalisiert den gesamten Büroalltag von Bau- und Handwerksbetrieben – von der Angebotserstellung bis zur Rechnungsstellung. Der USP liegt in der extrem nutzerfreundlichen Cloud-Infrastruktur gepaart mit neuen KI-Features zur automatischen Dokumentenanalyse, die den administrativen Aufwand auf ein Minimum reduzieren. Dieses tiefe Verständnis für den Handwerksbetrieb überzeugte zuletzt ein Konsortium aus Headline, Creandum und dem HTGF bei einer massiven Series-A-Finanzierung.

Koppla | Gegründet: 2020 | Modell: B2B-SaaS | Hub: Potsdam

Lasse Hausmann und sein Team bringen mit Koppla die Prinzipien des Lean Management direkt auf die Großbaustelle. Das B2B-Software-Modell ermöglicht eine dynamische und interaktive Taktplanung für alle Gewerke in Echtzeit. Der entscheidende technologische USP ist die nahtlose Verbindung zwischen der groben Generalunternehmer-Planung im Büro und der kleinteiligen Ausführung durch Subunternehmer vor Ort – bei Verzögerungen berechnet das System sofort neue Taktungen für alle Beteiligten. Als Lead-Investor fungiert der Top-Tier Generalist Earlybird, der früh das immense Skalierungspotenzial erkannte.

Conxai | Gegründet: 2020 | Modell: AI-Plattform (PaaS/SaaS) | Hub: München

Gegründet von Sharique Husain, liefert Conxai die erste branchenspezifische No-Code-KI-Plattform für die AEC-Industrie (Architecture, Engineering, Construction). Das Geschäftsmodell zielt darauf ab, unstrukturierte Daten aus Plänen, Bildern und Sensoren in wertvolle Insights zu übersetzen. Der technologische USP basiert auf fortschrittlicher Computer Vision und generativer KI, die es Bauunternehmen erlaubt, ohne eigene Data Scientists sicherheitsrelevante und prozessoptimierende Algorithmen für ihre Baustellen zu konfigurieren. Zu den maßgeblichen Lead-Investoren zählt der spezialisierte Fonds noa (A/O PropTech).

Enter | Gegründet: 2020 | Modell: B2B2C-Plattform | Hub: Berlin

Max Schroeren und sein Mitgründer-Team greifen mit Enter eines der dringendsten Probleme der Dekade an: die energetische Sanierung des Gebäudebestands. Das Geschäftsmodell kombiniert digitale Energieaudits für Hausbesitzer mit einer nahtlosen Überleitung an qualifizierte Handwerksbetriebe. Der USP ist die proprietäre Technologie zur Erstellung vollumfänglicher digitaler Sanierungsfahrpläne aus der Ferne, die den extremen Flaschenhals an zertifizierten Energieberater*innen umgeht. Vertrauen in diese grüne ConTech-Lösung bewiesen Target Global und Foundamental als Lead-Investoren.

Vestigas | Gegründet: 2021 | Modell: B2B-Plattform / Supply Chain | Hub: München/Aachen

Vestigas, ins Leben gerufen von Paul Kaiser, Julian Blum, Yannick Gehring und Nicolas Blum, digitalisiert die völlig archaische Lieferkette von Schüttgut und Baumaterialien. Das Plattform-Modell vernetzt Lieferanten, Spediteure und Bauunternehmen. Der USP ist die rechtssichere, vollautomatisierte Abwicklung von digitalen Lieferscheinen in Echtzeit, wodurch auf Baustellen Tonnen von Papier, manuelle Abtippfehler und massive Abrechnungsverzögerungen eliminiert werden. Die hohe Relevanz für den Tief- und Straßenbau lockte Investoren wie den High-Tech Gründerfonds (HTGF) und branchenerfahrene Business Angels als treibende Geldgeber an.

Oculai | Gegründet: 2021 | Modell: AI-SaaS & Hardware-Integration | Hub: München

Constantin Kauffmann und sein Gründungsteam revolutionieren mit Oculai die Baufortschrittskontrolle von oben. Das Geschäftsmodell kombiniert hochauflösende Kamerasysteme an Baukränen mit einer intelligenten B2B-SaaS-Auswertungsplattform. Der herausragende USP ist die KI-gestützte Bilderkennung, die Bauprozesse, Materialbewegungen und Personalressourcen auf der Baustelle automatisch trackt und mit dem ursprünglichen Bauzeitenplan abgleicht – völlig autonom und DSGVO-konform. Finanziert wird das tiefe Tech-Start-up unter anderem vom HTGF und Bayern Kapital.

Specter Automation | Gegründet: 2021 | Modell: B2B-SaaS (BIM-Fokus) | Hub: Köln

Aus dem Herzen Nordrhein-Westfalens bringt Specter Automation, gegründet von Oliver Eischet, Niklas Beese, Emanuel Groh, Moritz Cremer und Max Gier, das 3D-Modell endlich dorthin, wo es gebraucht wird: in den Schlamm der Baustelle. Das SaaS-Modell übersetzt komplexe BIM-Modelle (Building Information Modeling) in verständliche, ausführbare Aufgaben für Vorarbeiter. Der USP liegt in der intuitiven Verknüpfung von Bauteildaten mit Zeit- und Kostenparametern, wodurch materialbestellungen und Ressourcenplanung direkt aus dem 3D-Modell getätigt werden können. Backing erhält das ambitionierte Team unter anderem vom Kölner Accelerator xdeck und dem HTGF.

Varm | Gegründet: 2023 | Modell: B2B-SaaS & Franchise | Hub: Berlin

Christian Gruenler und sein Team haben mit Varm ein hochspannendes Hybridmodell aus Tech-Plattform und operativer Ausführung geschaffen, um die Einblasdämmung in Deutschland zu skalieren. Das Geschäftsmodell liefert Handwerkern als eine Art digitales Franchise alles, was sie zur effizienten Umsetzung von Dämmprojekten benötigen – von der Software-Planung bis zur Materiallogistik. Der USP ist die extreme Beschleunigung von Klima-Retrofits im Bestand, indem handwerkliche Einstiegshürden technologisch minimiert werden. Angeführt wird die Liste der Unterstützer von prominenten Playern wie dem Climate-Tech-Fonds Extantia Capital, dem Energiekonzern E.ON sowie Foundamental.

Smalt | Gegründet: 2023 | Modell: Tech-Enabled Services / EdTech | Hub: Berlin

Um den dramatischen Fachkräftemangel im Bereich der erneuerbaren Energien zu lösen, hat Khurram Masood mit Smalt eine „Tech-Enabled Workforce“ gegründet. Das Modell ist eine smarte Kombination aus EdTech-Plattform zur schnellen Ausbildung von Quereinsteigern und einem B2B-Service für Installationsbetriebe (z. B. für Solar und Wärmepumpen). Der USP liegt im datengetriebenen Matching und Blended-Learning-Ansatz, der ungelernte Arbeitskräfte in Rekordzeit bau- und montagefähig macht. Auch hier sicherte sich das Team hochkarätiges Startkapital durch Lead-Investor noa.

Crafthunt | Gegründet: 2022 | Modell: HR-Tech & B2B-Marketplace | Hub: München

Als unverzichtbarer Newcomer im Kampf gegen den massiven Fachkräftemangel hat sich Crafthunt positioniert. Gegründet von Jonas Stamm und seinem Team, liefert die Plattform das größte europäische Karrierenetzwerk speziell für gewerbliche Bauarbeiter. Das Modell verbindet Bauunternehmen direkt mit verifizierten Handwerkern und Fachkräften in ganz Europa. Der entscheidende USP ist das mobile-first und KI-gestützte Matching, das auf die Bedürfnisse einer Zielgruppe zugeschnitten ist, die keinen klassischen Lebenslauf auf LinkedIn pflegt. Mit starkem Traction-Wachstum sicherte sich das Team namhaftes Backing aus der Industrie und der VC-Szene.

Internationaler Ausblick & Fazit

Wer den europäischen Markt verstehen will, muss den Blick zwingend über die Grenzen hinausrichten, denn globale Makro-Trends werden die hiesige Bauwirtschaft in den kommenden Jahren massiv umpflügen. Aus den USA schwappt mit Unternehmen wie ICON die Serienreife des 3D-Drucks für ganze Wohnquartiere herüber – eine Technologie, die durch neue Materialzulassungen bald auch den deutschen Markt aufmischen wird. Aus Asien, insbesondere Japan, importieren wir hochpräzise Robotik, die den physischen Mangel an Maurer*innen und Gerüstbauer*innen durch Exoskelette und vollautonome Schweißroboter ausgleicht. Israel positioniert sich derweil als der Pionier im Bereich des intelligenten Wasser- und Ressourcenmanagements für die Baustellenlogistik, angetrieben von Start-ups aus dem DeepTech-Militärumfeld.

Für Gründer*innen und Investor*innen gilt eine Erkenntnis, die ebenso hart wie vielversprechend ist: „Bauen am Limit“ ist nicht länger nur ein warnender Spruch, sondern die unumstößliche Realität. Wer jetzt in smarte, dekarbonisierende und KI-gestützte ConTech-Lösungen investiert, legt nicht weniger als das stabile Fundament für das gesamte nächste Jahrzehnt der europäischen Wirtschaftsgeschichte.

Start-ups lieben das Wort „Purpose“. Wer für eine gemeinsame Vision brennt, leistet mehr und trägt das Unternehmen auch durch Krisen – so die gängige Gründer*innenlogik. Doch was passiert, wenn die Identifikation mit der eigenen Arbeit so absolut wird, dass fachliche Kritik am Projekt plötzlich als persönlicher Angriff auf das eigene Ego verstanden wird?

Dr. Till Wahnbaeck kennt beide Extreme dieser Skala. Als langjähriger Manager bei Procter & Gamble erlebte er eine Konzernwelt, die oft händeringend um die Identifikation ihrer Mitarbeitenden kämpfen muss. Als er später den CEO-Posten der Deutschen Welthungerhilfe übernahm, erfuhr er das genaue Gegenteil: so viel Identifikation, dass Feedback zwangsläufig persönlich genommen wird. Heute verbindet Wahnbaeck mit der von ihm gegründeten Organisation Impacc beide Welten: Er sammelt Spenden, investiert diese jedoch wie ein Venture-Capital-Fonds in afrikanische Start-ups, um lokales Wirtschaftswachstum und nachhaltige Arbeitsplätze zu schaffen.

Ein Gespräch über das Spannungsfeld zwischen Leidenschaft und Selbstaufopferung, die Schattenseiten einer reinen Sinnkultur und die Frage, was die Businesswelt und NGOs dringend voneinander lernen müssen.

Das Interview

StartingUp: Till, du kennst die Konzernwelt von Procter & Gamble und warst CEO der Welthungerhilfe. Wo ist Führung unterm Strich anspruchsvoller: im Business oder in einer NGO?

Till Wahnbeack: Ich denke, dass Führung in NGOs anspruchsvoller ist, und zwar aus zwei Gründen. Erstens fehlt die objektivierbare Erfolgsmessung. In der Wirtschaft gibt es Umsatz, Kunden, Profitabilität – das ist in Zahlen messbar. NGOs arbeiten mit einer viel diffuseren Wirkungslogik. Du kannst zählen, wie viele Sack Reis du verteilt hast, aber sobald es um echte Veränderung geht, wird es unscharf.

Zweitens die Motivationslage. In der Wirtschaft ziehst du Leute an, die – zumindest auch – persönlichen Erfolg wollen. Und da kannst du als Führungskraft an Eigeninteresse und Ehrgeiz andocken. In der NGO-Welt kommen viele mit einer sehr starken eigenen Identität und moralischen Vorstellung – und damit vielleicht auch einer genauen Vorstellung, was „gute“ Arbeit ausmacht. Effizientes oder innovatives Arbeiten im Sinne der Organisationsziele steht da nicht unbedingt im Fokus, weil es eben auch schwer zu messen und zu sehen ist. Das anzusprechen ist schwierig. Denn wer sich sehr stark mit seinem Job identifiziert, wird eine sachliche Rückmeldung schnell als Angriff empfinden.

StartingUp: Viele Start-ups werben aggressiv mit ihrer Mission. Ab welchem Punkt kippt gesunde Leidenschaft für eine Sache in eine toxische Verschmelzung mit dem Job?

Till Wahnbeack: Der soziale Sektor ist grundsätzlich stark von Selbstausbeutung geprägt. Die Leute geben unglaublich viel emotionale Energie hinein. Denn wenn du Waschmittel verkaufst, ist eine verkaufte Flasche weniger eben eine Flasche weniger. Das ist blöd fürs Business, aber mehr auch nicht. Wenn du Menschen in Not hilfst, kannst du schlecht sagen: 900 habe ich heute satt bekommen, die anderen 100 hatten Pech. Und doch muss man auch im sozialen Sektor Nein sagen können, Feierabend machen, Pausen einlegen, um selbst nicht auszubrennen. Das Abgrenzen fällt so schwer, weil immer Menschenleben dranhängen.

StartingUp: Wenn Arbeit zur Identität wird, mutiert Kritik schnell zum persönlichen Angriff. Wie setzt man als Führungskraft Korrekturen durch, ohne dass das Gegenüber seine moralische Integrität bedroht sieht?

Till Wahnbeack: Die Trennung zwischen Rolle und Person ist im Privatsektor viel selbstverständlicher als in den sozialen Berufen, die berühren einfach anders, und die Motivationen sind, wie geschildert, persönlicher. Sich das als Führungskraft, aber auch als Mitarbeitende(r), bewusst zu machen, ist der erste Schritt. Gerade von Führungskräften braucht es mehr Behutsamkeit, wenn Feedback gegeben wird. Und einen längeren Atem, da die Person es für sich dekodieren und übersetzen muss. Ich selbst bin daran immer wieder auch gescheitert.

StartingUp: Was tun, wenn absolute Identifikation den Wandel blockiert und ein notwendiger Pivot am emotionalen Widerstand des bzw. der Gründenden oder des Teams scheitert?

Till Wahnbeack: Wer gründet, muss sich ins Problem verlieben, nicht in die Lösung. Wenn dein Antrieb das Problem ist, das du lösen willst, suchst du automatisch immer das beste Werkzeug dafür. Bist du in die Lösung verliebt, fällt der Pivot schwer. Deshalb sollten sich Gründer*innen immer fragen: Was wollte ich eigentlich erreichen, und funktioniert mein Weg noch oder gibt es einen besseren? So bleibt das Problem im Vordergrund.

StartingUp: Mit Impacc investierst du Spenden wie ein VC-Fonds in afrikanische Start-ups. Warum stößt klassische Entwicklungshilfe an Grenzen – und was macht euer unternehmerischer Ansatz besser?

Till Wahnbeack: Klassische Entwicklungshilfe wird in der Krisenhilfe immer notwendig bleiben. Bei Naturkatastrophen etwa braucht es schnelle, direkte Hilfe. Bei der eigentlichen Entwicklungshilfe – Klassiker: Brunnenbau – sieht es anders aus. Da wird leicht Abhängigkeit geschaffen. Was passiert denn, wenn so ein Brunnenbau-Projekt endet und der Motor für die Spule kaputt geht oder das Grundwasser verschwindet? Dann wird ein neues Projekt gestartet oder aber das Problem bleibt. Natürlich sind auch wir bei Impacc extrem sinngetrieben: Wir wollen extreme Armut bekämpfen. Aber ich denke, wir sollten die Menschen in den Ländern Afrikas dafür in ihrer Selbständigkeit unterstützen. Und eine oft vernachlässigte Art der Selbständigkeit ist ganz im Wortsinn die unternehmerische, denn Unternehmertum löst Probleme mit eigenen Ideen und Lösungen.

Deshalb agieren wir bei Impacc als ein VC-Fonds. Wir investieren in Start-ups in Ostafrika, die Arbeitsplätze schaffen und auf eigenen Beinen stehen. Das Regenauffang- und Bewässerungs-Start-up IrriHub wird hoffentlich auch noch in zehn oder zwanzig Jahren existieren, wenn es unsere Unterstützung nicht mehr braucht.

StartingUp: Der Markt ist im Umbruch, Investor*innen schauen primär auf harte Rendite. Wie verkauft man eine Impact-Mission heute noch als wasserdichten Business Case?

Till Wahnbeack: Die besten Renditen liegen gerade bei KI oder Verteidigung, nicht bei sozialen Komponenten. Vermutlich ist auch das wieder eine zyklische Entwicklung und – hoffentlich – lässt sich mit einem sozialen oder Klima-Start-up bald wieder gut Geld einsammeln. Bis dahin hat es die Impact-Investment-Branche wirklich schwer, und die Teams dort brauchen keine schlauen Ratschläge von mir.

Denn wir als gemeinnützige Spendenorganisation versprechen keine Rendite. Wir sagen: Bei uns bekommst du sehr viel soziale Wirkung pro gespendetem Euro. Das ist eine klare, ehrliche Botschaft, die übrigens auch viele Menschen überzeugt, die gründen oder aus einer Unternehmerfamilie kommen. Sie sind der wichtigste Förderkreis von Impacc, weil sie es gut finden, mit ihren Spenden skalierende Wirkung zu erzielen.

StartingUp: Du forderst von afrikanischen Gründer*innen echtes Wachstum in schwierigen Märkten. Welches Mindset können sich europäische Start-ups von ihnen abschauen?

Till Wahnbeack: Die afrikanischen Gründer*innen wollen wirklich ein Problem lösen, nicht möglichst schnell Geld machen und dann raus. Ein gutes Beispiel ist TIBU Health in Kenia. Das Unternehmen hat erkannt, dass ein Großteil der Erkrankten zuerst in die Apotheke geht, weil es in Kenia viele Apotheken, aber wenige Praxen gibt. Also bietet TIBU medizinische Beratung direkt in den Apotheken an – also genau dort, wo die Menschen ohnehin Hilfe suchen. Das verbindet echte Problemorientierung mit unternehmerischer Findigkeit unter schwierigen Marktbedingungen.

Davon kann die europäische Gründerszene viel lernen, denn auch hierzulande gibt es genügend Probleme, die ernsthaft angegangen werden müssen. Wer das Problem in den Mittelpunkt stellt und nicht die Frage des größtmöglichen Exits, baut am Ende häufig das tragfähigere Unternehmen und tut auch noch was für die Gesellschaft.

StartingUp: Du pendelst seit 20 Jahren zwischen Profit und Purpose. Wie ziehst du persönlich die Linie zwischen Beruf und Identität, um nicht auszubrennen?

Till Wahnbeack: Ich habe lange gebraucht, um meinen Nordstern zu finden. 20 Jahre freie Wirtschaft, immer mit einem eher spielerischen Ansatz, weil ich das Gefühl hatte, dass es noch nicht hundertprozentig mein Ding ist. Das hat mich paradoxerweise erfolgreicher gemacht, weil ich nicht so verkrampft war. Dann der Wechsel in den sozialen Sektor: die richtigen Ziele, aber nicht die coolen Werkzeuge von früher. Erst in dem, was ich heute mache, bringe ich beides zusammen. Diese Erfahrung sorgt dafür, dass mich nicht jede Krise gleich umhaut. Ich weiß mittlerweile, dass sich viele Probleme auch morgen noch lösen lassen.

Dazu kommt Disziplin. Ich habe mal ein Praktikum bei McKinsey gemacht. Da gab’s dann semi-produktive Abendschichten mit Pizza. Ich habe gemerkt: In den Abendstunden schaffe ich so viel wie morgens in einer Viertelstunde, also bin ich früher gekommen. Den Job habe ich danach zwar nicht angeboten bekommen. Aber die Erkenntnis ist geblieben: Man muss sich nicht totarbeiten, wenn man diszipliniert ist. Deshalb denke ich viel darüber nach, was ich nicht mache. Und Hobbys helfen enorm. Ich koche gern und baue Trockensteinmauern. Ein Leben neben der Arbeit zu haben, ist die beste Versicherung gegen das Ausbrennen.

Danke, Till Wahnbaeck, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Der Markt für Erneuerbare Energien ist hart umkämpft und stark reguliert. Dennoch hat die Evergreen Energiesysteme GmbH aus dem niedersächsischen Wallenhorst im Jahr 2023 einen bemerkenswerten Markteintritt vollzogen. Das Besondere an diesem Fall: Das Gründerduo bringt keinerlei handwerkliche Vorerfahrung mit. Vanessa Schulte hat einen Hintergrund im Pflegemanagement, Igor Lang ist Kaufmann. Ihr Ansatz zeigt, wie sich traditionelle Branchen durch konsequente Prozessoptimierung, strategische Pivots und eine smarte Positionierung erschließen lassen.

Startkapital versus Umsatzwachstum

Während der Markt stark von hochfinanzierten, überregional agierenden „Solar-Einhörnern“ geprägt ist, wählte Evergreen einen Bootstrapping-Ansatz. Die finanzielle Grundlage bildete ein branchenuntypisches Startkapital von lediglich 100.000 Euro. Mit diesem verhältnismäßig geringen Seed-Kapital gaben die Gründer*innen 2023 ihre bisherigen Jobs auf. Die Kapitaleffizienz dieses Modells zeigt sich in den Zahlen: Bereits im ersten vollen Geschäftsjahr 2024 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von 5 Millionen Euro.

Regulatory Hacking und HR-Strategie im Handwerk

Für Gründer*innen ohne eigenen Meistertitel stellt der regulatorische Marktzugang im deutschen Handwerk eine hohe Barriere dar. Evergreen löst dieses Problem durch eine strikte Trennung von kaufmännisch-vertrieblicher Führung und technischer Ausführung. In einer Branche, die händeringend nach Fachkräften sucht, ist es dem Duo gelungen, am niedersächsischen Standort innerhalb kurzer Zeit ein Team von rund 30 Mitarbeitenden aufzubauen. Der strategische Hebel im Recruiting: Das Unternehmen positioniert sich als digital affiner, regionaler Akteur mit flachen Hierarchien und grenzt sich damit bewusst von den oft starren Strukturen etablierter lokaler Meisterbetriebe ab.

Der Pivot: Warum Fokus Breite schlägt

Die ursprüngliche Go-to-Market-Strategie von Evergreen sah vor, als All-in-One-Anbieter aufzutreten und auch das Dachdeckergewerk intern abzudecken. Diese Hypothese wurde jedoch schnell revidiert: Das Dachdeckerhandwerk gehört heute nicht mehr zum Betrieb. Dieser strategische Pivot ermöglichte es dem Unternehmen, komplexe und schwer skalierbare Ballastbereiche abzuwerfen. Durch die Trennung von unprofitablen oder personalintensiven Gewerken gewann Evergreen an Agilität und fokussiert sich heute rein auf die Planung und Installation von Photovoltaik-Anlagen sowie Wärmepumpen.

Unit Economics und Marktanpassung

Das schnelle Wachstum von Evergreen fällt in eine Phase, in der sich der historische Boom bei Solaranlagen und Wärmepumpen in Deutschland spürbar abkühlt. Planungsunsicherheiten bei Förderprogrammen und kurzfristige Gesetzesänderungen führen zu Investitionszurückhaltung bei den Kund*innen und sorgen für ein politisches „Stop-and-Go“ im Markt.

Trotz dieses Gegenwinds peilt das Start-up für sein viertes Geschäftsjahr eine Umsatzsteigerung auf über zehn Millionen Euro an – eine Marke, die durch das bisherige Wachstum realistisch erscheint: Bereits heute hat Evergreen über 1.000 Anlagen realisiert. Als Zielmarke formuliert das Unternehmen rund 500 verkaufte PV-Anlagen sowie 150 bis 200 Wärmepumpen pro Jahr. Analysiert man diese „Unit Economics“, ergibt sich ein stimmiges Bild: Eine PV-Anlage erzielt im Schnitt zwischen 14.000 und 18.000 Euro Nettoumsatz, eine Wärmepumpe zwischen 25.000 und 30.000 Euro. Zusammengenommen ergibt sich daraus ein rechnerisches Umsatzpotenzial von rund 12 Millionen Euro – was die formulierte Zielmarke von über zehn Millionen Euro als konservativ und gut erreichbar erscheinen lässt. Dies deutet strategisch darauf hin, dass Evergreen auf ein ausgewogenes Portfolio aus volumenstarkem PV-Geschäft und margenstarken Wärmepumpenprojekten setzt.

Learnings für die Praxis

Die Entwicklung von Evergreen Energiesysteme liefert drei zentrale Erkenntnisse für Start-ups in traditionellen Märkten:

• Vertrieb vor Handwerk: Ein starker Vertrieb füllt die Auftragsbücher, zwingt aber zu einer ebenso schnellen und prozesssicheren Skalierung der internen Abläufe.
• Agilität durch Outsourcing: Wer in komplexen Märkten wachsen will, muss Kernkompetenzen definieren. Das Abstoßen des Dachdeckergewerks war entscheidend für das qualitative Wachstum.
• Resilienz in volatilen Märkten: In politisch getriebenen Märkten (wie den Erneuerbaren Energien) müssen Gründer*innen vor allem als Krisenmanager*innen agieren, die flexibel auf regulatorische Änderungen reagieren können.

BlueHabits ist ein noch junges Unternehmen in der deutschen Start-up-Szene. Erst im Spätsommer 2025 wurde das Unternehmen mit Sitz in Düsseldorf offiziell ins Handelsregister eingetragen. Dennoch legt das Unternehmen ein beachtliches Tempo vor, was vor allem an der Erfahrung des Gründerteams liegt, das eine interessante Brücke zwischen Wissenschaft und kommerzieller Skalierung schlägt. Auf der wissenschaftlichen Seite steht Dr. Eike Buabang, kognitiver Neurowissenschaftler am renommierten Trinity College in Dublin. Seine Forschung fokussiert sich auf die neuronalen Mechanismen von Gewohnheiten.

Den unternehmerischen Gegenpol bildet Arnd Jäger, der als Serial Entrepreneur bereits Erfahrung im digitalen Gesundheitsmarkt gesammelt hat – unter anderem als Gründer und CEO der Online-Gruppen-Psychotherapie-Plattform webPRAX. Komplettiert wird das Führungsteam durch die Mitgründer Markus Meißner und Marco Oevermann, die technologische und operative Expertise in die Waagschale werfen. Der Launch der Lösung wurde flankiert von der Auszeichnung als „Young Innovator“ durch das Bundeswirtschaftsministerium auf der vergangenen Fitnessmesse FIBO 2026.

Doch wie findet ein Neurowissenschaftler aus Dublin überhaupt mit einem Serial Entrepreneur aus Deutschland zusammen? „Arnd hat nach einem renommierten Gewohnheitsforscher aus der EU unter 35 gegoogelt – und ich stand wohl ganz oben im Ranking“, erinnert sich Dr. Eike Buabang schmunzelnd. Nach einer ersten E-Mail und einem einstündigen Call auf Englisch fiel schließlich der Groschen: Beide stammen aus dem Rheinland. „Wir hätten eigentlich auch gleich Deutsch sprechen können“, lacht der Forscher. „Der Rest ist Geschichte.“

Dieses pragmatische Tempo spiegelt sich auch in der Finanzierung wider. Das Team wählte einen unkonventionellen Weg und verzichtete beim Seed-Investment komplett auf institutionelle Geldgeber. „Wir halten wenig davon, nur im Konjunktiv zu sprechen“, betont Buabang. „Wir wollen gleich am Anfang zeigen, dass unser Modell funktioniert.“ Die erste offizielle VC-Runde wolle man erst starten, wenn der erste große B2B-Kunde an Bord sei.

Produkt & Geschäftsmodell: Ein zweigleisiger Ansatz

Im Kern entwickelt BlueHabits einen KI-Begleiter, der Nutzer*innen hilft, neue Routinen im Alltag zu verankern. Statt auf Motivation und reine Willenskraft – die laut Buabang chronisch fehleranfällig sind – setzt die App auf einen individuellen „Habit Blueprint“. Die KI erkennt Hürden frühzeitig und passt die Routinen dynamisch an. Es geht nicht um den reinen Trainingsplan an sich, sondern um das System davor und danach: Wie kommt man überhaupt ins Gym und wie bleibt man langfristig am Ball?

Wie das jenseits der üblichen Branchen-Buzzwords funktioniert, erklärt Mitgründer Markus Meißner: „Wir arbeiten unter anderem mit GPS, um orts- und zeitabhängig intervenieren zu können.“ Statt auf Standard-Push-Nachrichten setze das System auf tief personalisierte Trigger. Meißner veranschaulicht das am klassischen Feierabend-Tief: Droht die Couch nach einem langen Arbeitstag zu gewinnen, kreiert die KI eine kurze, maßgeschneiderte Meditation. „Diese wird mit Musik unterlegt, die Hormone wie Dopamin, Oxytocin und Endorphine freisetzt. So erzeugen wir positive Emotionen, die helfen, dem Sofa Lebewohl zu sagen“, verspricht der Tech-Experte. Unabhängige klinische Studien, die diese gezielte hormonelle Wirkung der App-Musik belegen, liegen der Redaktion jedoch nicht vor.

Kämpft ein(e) Nutzer*in hingegen mit dem Zeitmanagement oder Rückschlägen, schlüpft die KI in die Rolle eines individuellen Mentors. Den wahren USP sieht das Team jedoch in der Perspektive auf das Problem. „Das Neue an unserer Idee ist, dass wir uns gar nicht so sehr mit der Ausführung der eigentlichen Gewohnheit auseinandersetzen, sondern das Drumherum im Fokus haben“, fasst Meißner zusammen – unabhängig davon, ob es um das Gym, die Ernährung oder gar ein Change-Management-Projekt in einem Großunternehmen geht.

Während die im April 2026 in den App Stores gestartete Anwendung das B2C-Schaufenster des Start-ups ist, liegt der wahre wirtschaftliche Hebel im B2B-Modell. BlueHabits bietet eine technologische Plattform an, die sich als White-Label- oder Integrationslösung in bestehende digitale Angebote von Fitnessketten, Krankenversicherungen oder dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) einbetten lässt.

Monetarisierung & Fitnessstudio-Paradoxon

So vielversprechend der wissenschaftliche Ansatz klingt, so kritisch muss die Monetarisierung betrachtet werden, insbesondere im Hinblick auf das klassische Fitnessstudio-Paradoxon. Es ist ein offenes Geheimnis der Branche, dass Betreiber*innen wirtschaftlich stark von sogenannten Karteileichen profitieren. Warum sollte ein Studio für eine Software zahlen, die genau diese lukrative Zielgruppe mobilisiert und damit die Auslastung sowie den Verschleiß der Geräte signifikant erhöht?

Arnd Jäger kontert diesen Vorbehalt mit einer klaren wirtschaftlichen Differenzierung: „Bei einem Beitrag von 15 Euro kündigen weniger Mitglieder als bei einem Beitrag von 80 Euro im Monat. Wir wissen, dass bei hochpreisigen Studios mehr als 30 Prozent der Neumitglieder in den ersten drei Monaten wieder kündigen. Da kommt einiges zusammen.“

Dass eine bessere Retention (Kund*innenbindung) lukrativer ist als eine hohe Fluktuation, untermauert das Start-up derzeit akademisch. Nach eigenen, von der Redaktion bisher nicht verifizierten Angaben, führen die Gründer derzeit eine groß angelegte „Real-World-Evidence“-Studie mit der Uniklinik Eppendorf, der Oxford University und der McGill Universität durch, um belastbare Daten zur nachhaltigen Verhaltensänderung zu sammeln. Den deutlich größeren Hebel sieht Jäger ohnehin außerhalb der klassischen Muckibuden: in der Integration der Plattform in bestehende Online-Größen wie Peloton, Zwift oder Les Mills. „Da verfolgen wir konsequent den integrativen Stripe-Ansatz nach dem Baukasten-Prinzip“, erläutert der CEO. „Eine zusätzliche Applikation als Stand-alone-Lösung neben der eigentlichen Fitness-Anwendung will doch keiner mehr nutzen.“

Ein weiterer potenzieller Absatzkanal ist der Markt für das BGM. Dieser Sektor ist zwar finanziell äußerst lukrativ, aber gleichzeitig berüchtigt für hochkomplexe Entscheidungsprozesse. Zudem kommt hier die sensible Frage des Datenschutzes ins Spiel: Arbeitgeber und Versicherungen sind beim Thema Gesundheitsdaten extrem vorsichtig.

Auf die kritische Frage, wie BlueHabits bei intimsten Verhaltensdaten die Hoheit der Nutzerinnen garantieren will, beteuert Mitgründer Marco Oevermann eine strikte Trennung: „Wir behandeln Verhaltensdaten strikt als persönliche Daten der Nutzerinnen, nicht als B2B-Datenbestand. Arbeitgeber oder Versicherer erhalten keinerlei Zugriff.“ Auf konkrete Nachfrage zur genauen algorithmischen Datenverarbeitung bleibt Oevermann jedoch vage und versichert lediglich auf Management-Ebene die Einhaltung hoher Sicherheitsstandards: „Für unsere KI gilt: nur notwendiger Kontext, keine direkten Identifikatoren und keine automatisierten Entscheidungen.“ Man nehme das Thema durch Vorerfahrungen im Bereich zertifizierter Videosprechstunden aus tiefster Überzeugung ernst.

Markt & Wettbewerb: Schwimmen im Red Ocean

Der Markt für digitale Habit-Tracker ist gnadenlos übersättigt. Im Endkundensegment tritt BlueHabits gegen etablierte Player wie Habitify, Streaks oder die App Fabulous an, während US-Giganten wie Noom die Standards setzen. Die B2C-Kund*innengewinnung dürfte angesichts dieser Konkurrenz eine Herkulesaufgabe werden.

Angesprochen auf diesen Kampf gegen Goliath, winkt Arnd Jäger jedoch gelassen ab. „Der B2C-Markt war hinsichtlich unseres Geschäftsmodells für uns nie interessant“, stellt der Serial Entrepreneur klar. Dass die App nun überhaupt für Privatpersonen kostenfrei in den Stores landet, diene einem anderen Zweck: „Wir haben sie lediglich dorthin gebracht, um unseren Proof of Concept zu erreichen und unsere Methode ohne Umwege direkt am Markt zu verbessern“, räumt Jäger ein.

Fazit

Trotz des rauen Umfelds wählt BlueHabits strategisch einen klugen Weg. Anstatt sich nur im teuren App-Store-Kampf aufzureiben, positioniert sich das Team als Infrastruktur-Anbieter für den Gesundheitsmarkt. Die Kombination aus tiefer neurowissenschaftlicher Evidenz und handfester Start-up-Erfahrung ist das stärkste Asset der Düsseldorfer. Der finale Erfolg wird jedoch allein von der Vertriebsexekution im Geschäftskund*innenbereich abhängen. Gelingt es den Gründern, große Ketten oder Krankenkassen davon zu überzeugen, dass der „Habit Blueprint“ den Customer Lifetime Value erhöht, hofft das Team, BlueHabits als Hidden Champion der Branche zu positionieren.

Mit der FIBO 2026 ist ein wichtiges Etappenziel erreicht, doch die eigentliche Arbeit beginnt erst jetzt. „Es ist nun essenziell, unsere ersten Kunden zufriedenzustellen und ein kontextunabhängiges SDK (Software Development Kit) für den B2B-Markt zur Verfügung zu stellen“, skizziert Markus Meißner die harte Roadmap für die kommenden zwölf Monate. Auch beim Thema Risikokapital bleibt das Team vorerst unaufgeregt: „Die erste große Finanzierungsrunde werden wir erst starten, wenn unsere Studie unter Dach und Fach ist und unser System bei unseren ersten Kunden erfolgreich läuft.“

Das Langenfelder GreenTech-Start-up paXos Solar hat mit seinem „Multi-Energie-Dach“ den Green Product Award 2026 in der Kategorie Building Design gewonnen. Das Konzept verspricht, das Dach vom bloßen Witterungsschutz zum integrierten Kraftwerk für Strom und Wärme zu transformieren. Für das Hardware-Start-up markiert dieser renommierte Preis einen Meilenstein auf dem Weg zur nächsten Finanzierungsrunde. Dennoch zeigt ein tieferer Blick auf das Geschäftsmodell, die tiefen Wurzeln des Teams im Engineering und die hochkomplexe Wettbewerbslandschaft, dass der Markt für gebäudeintegrierte Photovoltaik (BIPV) weit mehr verlangt als gutes Design.

Die Auszeichnung als Momentum

Ende Mai 2026 wurde im Berliner Colosseum der Green Product Award verliehen. Unter 1.200 Einreichungen aus 54 Ländern setzte sich das Multi-Energie-Dach von paXos durch. Die Jury lobte insbesondere den ganzheitlichen Ansatz, der Aspekte wie Verarbeitung, Lebenszyklus, Langlebigkeit und die Kreislauffähigkeit der Materialien berücksichtigt. Für paXos kommt die Auszeichnung genau zur rechten Zeit, da das Start-up in rund einem Monat eine Skalierungsrunde über die Crowdinvesting-Plattform FunderNation starten will.

Warum man sich in einer solch kapitalintensiven Hardware-Phase für die Crowd und gegen klassisches Venture Capital (VC) entschieden hat? „Wir sehen Crowdinvesting nicht als Ersatz für professionelle Investoren, sondern als sehr passenden Baustein für unsere aktuelle Skalierungsphase“, erklärt CFO Guido Schumacher. Über die Plattform könne man Kapital aufnehmen, ohne die Gesellschafterstruktur zu früh und zu stark zu verwässern.

Zudem gehe es um Reichweite und Community-Aufbau. Schumacher betont: „Unser Produkt lebt von Vertrauen, Sichtbarkeit und Weiterempfehlung. Eine Crowdinvesting-Kampagne bringt uns mit Menschen zusammen, die die Energiewende im Gebäudesektor aktiv unterstützen, selbst bauen oder im Handwerk tätig sind.“

„Klassisches VC-Geld schließen wir für spätere, größere Skalierungsschritte nicht aus“, räumt er ein. Doch zunächst liege der Fokus auf dem aktuellen Ausbau. „Für den nächsten Marktausbau planen wir ein Finanzierungsziel von bis zu 1,5 Millionen Euro“, kündigt der CFO an. „Damit wollen wir insbesondere Material und Projekte vorfinanzieren sowie unser Vertriebs- und Verarbeitungspartnernetzwerk ausbauen.“

Die Wurzeln im Engineering: Ein Corporate Spin-off mit langem Atem

Hinter paXos Solar steckt kein klassisches Hochschul-Spin-off in den frühen Zwanzigern. Das Kernteam um CEO Karsten Birkholz und CFO Guido Schumacher verbindet eine über 30-jährige gemeinsame berufliche Vorgeschichte, stark verwurzelt in der Automobilindustrie und dem klassischen Engineering. Zusammen mit Erfinder Peter Hakenberg bauten sie ab 2015 zunächst das erfolgreiche Ingenieurbüro paXos Consulting & Engineering auf.

Bereits im Jahr 2017 sorgte die Truppe auf der Hannover Messe für Schlagzeilen, als erste Prototypen in den Medien voreilig als deutsche Antwort auf das Tesla Solar Roof gehandelt wurden. Guido Schumacher relativiert diesen frühen Hype heute: „Der Tesla-Vergleich war damals natürlich aufmerksamkeitsstark, aber 2017 standen wir nicht kurz vor einem fertigen Marktstart.“

Bis das hardwareintensive Produkt vollends marktreif war, vergingen fast sieben Jahre. Erst Ende 2024 startete das Unternehmen voll in den operativen Betrieb. „Ein Solardach ist kein klassisches Tech-Produkt, das man nach einem funktionierenden Demonstrator einfach skaliert“, gibt Schumacher zu bedenken. „Es muss über Jahrzehnte dicht, sicher, belastbar und wirtschaftlich funktionieren – und es muss auf der Baustelle von Dachdeckern verarbeitet werden können.“

Dass paXos diese enorm lange und risikoreiche Vorlaufzeit überstand, lag auch an der eigenen Entstehungsgeschichte. „Ein wesentlicher Teil der frühen Entwicklung konnte über paXos Consulting & Engineering querfinanziert werden“, verrät der CFO. Die wahre Hürde sei eine andere gewesen: „Die größte Herausforderung lag weniger in der Technik als im mentalen Wechsel“, blickt er zurück. „Als Ingenieurdienstleister denkt man in individuellen Kundenprojekten. Als Produktunternehmen muss man in Standards, Wiederholbarkeit, Lieferketten und Marge denken.“

Technologie und Lieferkette: Das Doppelkraftwerk auf dem Prüfstand

Das Kernprodukt von paXos ersetzt konventionelle Dachziegel vollständig. Auf einem soliden Unterdach aus gewöhnlichem Stahltrapezblech werden werkzeuglos Solarmodule eingehängt. Der technologische Clou: Ein Kamineffekt zwischen Blech und Modul sorgt für eine kontinuierliche Hinterlüftung, was einen leistungsmindernden Hitzestau verhindert. Die warme Luft wird zudem abgesaugt und einer Wärmepumpe zugeführt, was deren Energiebedarf laut Unternehmensangaben um bis zu 20 Prozent senken kann.

Auf die kritische Frage nach der Resilienz der globalen Lieferketten antwortet CEO Karsten Birkholz entwaffnend ehrlich: „Unsere Glas-Glas-Solarmodule werden aktuell in Asien nach unseren Spezifikationen gefertigt.“ Er verteidigt diesen Schritt selbstbewusst: „Dort finden wir derzeit die beste Kombination aus hoher Fertigungsqualität, technologisch führender Zelltechnologie und wirtschaftlicher Skalierbarkeit.“

Dennoch versichert Birkholz, sich nicht von Standard-Importen abhängig zu machen. „Wir kaufen keine Standardmodule von der Stange. Die paXos-Qualität entsteht durch unser spezifisches Moduldesign und die Integration in unser Dachsystem“, betont der CEO. Die eigentliche Wertschöpfung des Start-ups liege in der Systemintegration und der Logik des Dachaufbaus.

Der Markt und seine kritischen Hürden

Obwohl der Markt für energetische Dachsanierungen gigantisch ist, muss sich paXos in einem dicht besiedelten Umfeld gegen Anbieter wie Autarq, Ennogie oder traditionelle Ziegelhersteller behaupten. Die größte Skalierungshürde liegt jedoch oft nicht in der Technologie, sondern in der Schnittstelle zum traditionellen Handwerk. Ein Indach-System verwischt häufig die Grenzen zwischen dem/der Dachdecker*in und dem/der Elektriker*in – was in der Praxis regelmäßig zu Gewährleistungsängsten führt.

PaXos begegnet diesem Flaschenhals mit einer strikten konzeptionellen Trennung. „Unser wichtigstes Argument ist: Es bleibt im Kern ein Dachsystem“, stellt Karsten Birkholz klar. „Wir trennen die Funktionen bewusst: Das Unterdach übernimmt die Wasserführung und den Wetterschutz, die PV-Ziegel bilden die energieerzeugende Ebene darüber.“ Das reduziere die Sorgen der Handwerker*innen massiv.

Zudem punkte man mit hoher Reparaturfreundlichkeit, verspricht der CEO: „Bei uns können einzelne Module vergleichsweise einfach ausgetauscht werden, ohne das gesamte Dach öffnen zu müssen. Das ist für Dachdecker ein starkes Argument, weil es die langfristige Verantwortung beherrschbarer macht.“ Sein Fazit zum Schnittstellen-Problem ist entsprechend deutlich: „Wir verwischen die Gewerke nicht, sondern strukturieren sie sauber. Der Dachdecker verantwortet den Dachaufbau und die Montage, der Elektriker verantwortet Verschaltung und Inbetriebnahme.“

Einordnung für die StartingUp-Community

Für Gründer*innen und Investor*innen im GreenTech-Sektor liefert paXos Solar eine wertvolle Fallstudie. Der Case untermauert, dass physische Hardware im CleanTech-Bereich zwar langwierig ist, aber das unverzichtbare Rückgrat der realen Energiewende bildet.

Darüber hinaus bedient die intelligente Verschmelzung der klassischen Gebäudehülle mit moderner Stromerzeugung und thermischer Unterstützung exakt das ganzheitliche Denken, das heute von modernen ESG-Investor*innen gefordert wird. Der anstehende Schritt hin zum Crowdinvesting ist dabei ein strategisch kluger Schachzug, um bei einem emotional aufladbaren Produkt Kleininvestor*innen direkt zu Markenbotschafter*innen zu machen. Ob das erfahrene Team nach den Design-Jurys nun auch das traditionelle deutsche Bauhandwerk in der Breite überzeugen kann, wird sich in der anstehenden Wachstumsphase zeigen müssen.

Gegründet wurde die BlueActivity GmbH im Jahr 2021 von Lars Havighorst und Michael Simon. Die Vision der Gründer: Die industrielle Wasserbehandlung für Verdunstungskühlanlagen grundlegend zu verändern und dabei Ökonomie und Ökologie in Einklang zu bringen. Anstatt potenziell umweltgefährdende Chemikalien – insbesondere toxische Biozide – in die Kühlkreisläufe der Industrie zu leiten, setzt das Startup auf funktionelle Mikroorganismen und Biopolymere.

Der innovative, patentierte Ansatz hat am Kapitalmarkt überzeugt: Bis heute konnte BlueActivity ein Gesamtinvestment von 8,5 Millionen Euro einsammeln. Zu den Geldgebern gehören neben Business Angels auch Branchen-Investoren wie Venture Stars, Wind VC und Angel Invest. Mit den Mitteln soll vor allem die Skalierung und Durchdringung europäischer Industriemärkte vorangetrieben werden.

Das Geschäftsmodell – Klares Wertversprechen mit technischer Hürde

BlueActivity verspricht seinen Industriekunden durch die patentierte Technologie signifikante Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen. Die Leistungsdaten lauten gemessen an den herkömmlichen Verfahren wie folgt (Unternehmensangaben):

• Reduzierung des Wasserverbrauchs um bis zu 40 %.
• Senkung der direkten Betriebskosten (OPEX) um bis zu 32 %.
• Performance-Steigerung von Kühlanlagen um bis zu 29 %.
• Vollständiger Verzicht auf umweltgefährdende Biozide.

Kritisch hinterfragt

Das ökologische und ökonomische Wertversprechen ist hoch, doch das biologische Verfahren birgt verfahrenstechnische Herausforderungen. Biologische Prozesse reagieren naturgemäß sensibler auf äußere Einflüsse als etablierte chemische Verfahren. Während herkömmliche Biozide verlässlich und rigoros sämtliches mikrobielle Leben (darunter auch gefährliche Legionellen) im Kühlwasser abtöten, erfordert der probiotische Ansatz von BlueActivity eine kontinuierliche, präzise Überwachung. Das Überleben und die Wirksamkeit der eingesetzten Mikroorganismen müssen auch bei starken industriellen Temperaturschwankungen und variierenden Wasserqualitäten lückenlos garantiert werden. Die größte Hürde für das Start-up bleibt es daher, den Nachweis absoluter Prozessstabilität im Dauereinsatz bei Großkund*innen zu erbringen.

Der Markt und der Wettbewerb

Der Markt für industrielle Kühlwasserbehandlung ist ein globales Seriengeschäft, das traditionell von finanzstarken Großkonzernen wie Ecolab, Kurita oder Solenis dominiert wird. Diese etablierten Akteure verfügen über jahrzehntelange Kundenbeziehungen und setzen im Kern auf bewährte, biozidbasierte Behandlungsprogramme.

Für BlueActivity spielt jedoch das sich verschärfende regulatorische Umfeld eine entscheidende Rolle. Die gesetzlichen Vorgaben für Abwassereinleitungen und den Umgang mit Gefahrstoffen steigen europaweit kontinuierlich an. BlueActivity garantiert hier die Compliance mit den strengen Vorgaben der VDI 2047 sowie der 42. BImSchV (Bundes-Immissionsschutzverordnung). Zudem wächst durch ESG-Kriterien und die CSRD-Berichterstattung der Druck auf Industrieunternehmen, nachhaltige Lieferketten nachzuweisen. Dass dieser Ansatz an Relevanz gewinnt, zeigt auch die Anerkennung der Technologie durch den Verein Deutscher Ingenieure (VDI) als zukunftsweisende Technologie im Jahr 2026.

Der nächste Meilenstein: Zertifiziertes Vertrauen im B2B-Sektor

Um in der eher konservativen Industrie als junges Unternehmen Vertrauen aufzubauen, hat BlueActivity einen wichtigen formalen Schritt vollzogen: Im April 2026 erhielt das Unternehmen die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2015.

Die international anerkannte Norm bestätigt dem Startup die erfolgreiche Einführung eines strukturierten Qualitätsmanagementsystems, das vom Vertrieb über die Inbetriebnahme bis hin zum Service greift. CEO Lars Havighorst ordnet den Schritt ein: „Die ISO-Zertifizierung ist für uns ein wichtiger Meilenstein. Sie zeigt unseren Kunden und Partnern, dass wir nicht nur technologisch innovativ sind, sondern auch in unseren Prozessen höchste Standards einhalten.“ Für das CleanTech-Unternehmen, das nach eigenen Angaben bereits einen Jahresumsatz im siebenstelligen Bereich erwirtschaftet, bildet diese Professionalisierung das fundamentale Sprungbrett für das weitere nationale und internationale Wachstum.

Was Gründer*innen von BlueActivity lernen können

Für die Start-up-Szene liefert die Entwicklung von BlueActivity wichtige Learnings im B2B- und DeepTech-Segment:

• Regulatorik als Hebel nutzen: Wer strenge gesetzliche Vorgaben (wie die 42. BImSchV) antizipiert, kann aus regulatorischem Druck ein funktionierendes B2B-Geschäftsmodell formen.
• Prozesssicherheit schlägt reine Innovation: In traditionellen Industriezweigen reicht ein gutes Produkt allein nicht aus. Zertifikate wie die ISO 9001:2015 fungieren als geschäftskritische Türöffner, um das inhärente Risiko der Zusammenarbeit mit einem Start-up zu minimieren.
• Investor*innen-Fokus auf harten Impact: Das Gesamtinvestment von 8,5 Millionen Euro belegt, dass Venture-Capital-Gesellschaften bereitwillig in hardware- und prozessorientierte CleanTech-Lösungen investieren, sofern ein klar bezifferbarer wirtschaftlicher Nutzwert (OPEX- und Wasserreduktion) für den Endkund*innen nachweisbar ist.

Die Macher hinter der Resilens UG sind in der europäischen ClimateTech-Szene keine Unbekannten. CEO und Mitgründer Dr. Oliver Marchand hat mit seinem vorherigen Start-up Carbon Delta – das 2019 erfolgreich vom Finanzdienstleister MSCI übernommen wurde – bereits bewiesen, wie man wissenschaftlich fundierte Klimamodelle kommerzialisiert. Das Team vereint gezielt Technologie und Vertrieb: Neben Marchand treiben Stephan Heuel als CTO und Christian Schmelter als CCO die Entwicklung voran.

Doch warum wagt das Team rund sieben Jahre nach dem MSCI-Exit eine neue Gründung? Gegenüber unserem Magazin betont Marchand, dass sich der Markt in der Zwischenzeit fundamental gewandelt habe. Bei Carbon Delta habe man noch Pionierarbeit geleistet und Klimarisiken für Finanzmärkte überhaupt erst messbar gemacht. „Heute stehen wir vor dem nächsten Schritt: Wir müssen aus Risikoanalysen konkrete Investitionsentscheidungen machen“, erklärt der Gründer.

Städte und Betreiber kritischer Infrastruktur wüssten heute sehr wohl, dass sie handeln müssen, könnten aber oft nicht systematisch beantworten, welche Maßnahmen den größten Nutzen bringen und wirtschaftlich sinnvoll sind. Klimaanpassung sei kein reines Zukunftsthema mehr, sondern harte operative Realität. „Damals haben wir Risiken messbar gemacht. Jetzt geht es darum, aus diesen Daten echte Entscheidungen abzuleiten“, so Marchand.

Binationale Strategie: Zwischen Finanzplatz und Klimaforschung

Auffällig bei Resilens ist die binationale Aufstellung mit Standorten in Zürich und Potsdam. Für Marchand ist das strategisches Kalkül: Zürich diene mit der Nähe zur ETH, dem Technopark und einem starken Finanzökosystem als Brutstätte. Potsdam wiederum sei durch die Universität und das Institut für Klimafolgenforschung ein bedeutender wissenschaftlicher Hotspot. Zudem sei der deutsche Markt für den öffentlichen Sektor zentral, da Klimaanpassung dort gerade zur operativen Daueraufgabe wird.

Finanziert wird das junge Unternehmen durch Eigenmittel und das Kapital des strategischen Investors Karl Gutbrod. Dieser hat mit meteoblue einen der renommiertesten Anbieter für Klimadaten aufgebaut. Das sei weitaus mehr als reines Risikokapital, unterstreicht Marchand: „Es ist ein klares Signal aus dem Klimadatenmarkt, dass der nächste logische Schritt jetzt die Übersetzung dieser Daten in Entscheidungen ist.“

Die Plattform ist seit Anfang Mai live und durchläuft aktuell die ersten Praxisphasen. Der ehrgeizige Fahrplan für die nächsten Monate steht: Zunächst startet die Software mit dem Thema Hitze, zur Jahresmitte folgen Überschwemmungen, danach Sturm und Trockenheit. Der geografische Fokus liege zunächst auf dem deutschsprachigen Raum, Benelux und den nordischen Ländern, so der CEO, schiebt jedoch mit Nachdruck hinterher: „Langfristig denken wir global. Klimaanpassung ist kein europäisches Spezialthema.“

Der AdaptationReturn als künftiger Branchenstandard?

Das klassische Problem der Klimaanpassung ist finanzieller Natur: Während sich der Return on Investment (ROI) bei der CO₂-Reduktion verhältnismäßig leicht messen lässt, bleibt die wirtschaftliche Rendite von Schutzmaßnahmen schwer fassbar. Anstatt nur Gefahrenzonen farblich zu markieren, will Resilens Kommunen und Unternehmen softwarebasiert helfen, Maßnahmen standortbezogen zu bewerten und belastbare Pläne zu priorisieren. Das Herzstück dieser Kalkulation ist der neue KPI „AdaptationReturn“.

Der Paradigmenwechsel im Überblick:

Doch wie belastbar kann eine solche Metrik angesichts hochvolatiler Wetterextreme wirklich sein? Auf die kritische Nachfrage, ob das Tool womöglich nur theoretische Best-Case-Szenarien produziere, um Investor*innen zu beruhigen, räumt Marchand unumwunden ein: „Die Volatilität ist real, und genau deshalb bauen wir AdaptationReturn so, wie wir ihn bauen.“ Man verkaufe ganz bewusst keine rosigen Szenarien, sondern eine konservative, prüfbare Entscheidungsgrundlage, die auf etablierten ökonomischen Methoden basiere.

Die Software setze auf maximale Transparenz. „Nehmen Sie ein begrüntes Dach: Es kühlt das Gebäude, speichert Regenwasser, schafft Lebensraum für Insekten und verlängert die Lebensdauer der Dachkonstruktion“, veranschaulicht Marchand das Prinzip. Jeder dieser Vorteile werde einzeln und ohne versteckte Blackbox ausgewiesen, sodass Anwender selbst entscheiden können, welche Faktoren in die Rechnung einfließen.

Das System rechne dabei konsequent konservativ mit wissenschaftlich kaum bestreitbaren Mindestpreisen und warne explizit auch vor Fehlinvestitionen. „Ein belastbarer Business Case zeigt nicht nur, was funktioniert, sondern auch, was nicht funktioniert“, kontert der Gründer.

Bewährungsprobe im B2G-Sektor und die leeren Kassen

Dass die Theorie auch im harten Alltag standhält, zeigt ein Pilotprojekt mit der Stadt Worms, eingebettet in das EU-Programm Pathways2Resilience. Derartige Best-Practice-Beispiele sind überlebenswichtig. Denn Kommunen sind wegen ihrer langwierigen Vergabeverfahren (B2G) berüchtigt und fordern von Start-ups einen extrem langen finanziellen Atem.

Neben dem öffentlichen Sektor bedient Resilens aber auch Industrieunternehmen. Was diese völlig unterschiedlichen Zielgruppen vereint, ist ein neues Berufsbild: das des Klimaanpassungsmanagers. Diese Fachkräfte hätten zwar viele Daten, aber kaum standardisierte Tools. In Worms, wo ein Pilot zum Hitzeschutz für 55 Kitas läuft, zeige sich das Dilemma deutlich. „Die zentrale Frage ist dort nicht, ob Hitze ein Problem ist. Die Frage ist: Welche Einrichtung zuerst, welche Maßnahme, in welcher Reihenfolge“, unterstreicht Marchand. Entscheidend sei, dass Analysen standortbezogen und extrem schnell – in Tagen statt Monaten – vorliegen und sich leicht gegenüber der Politik kommunizieren lassen.

Selbst der perfekt kalkulierte Plan stößt jedoch an Grenzen, wenn am Ende das städtische Budget für die Schutzbauten fehlt. Dem realen Problem knapper Kassen weicht Marchand nicht aus, ordnet es aber anders ein: Geld sei zwar knapp, doch es fließe heute meist einfach nicht systematisch in die effektivsten Projekte.

Zudem verbiete es sich, Klimaanpassung als reine Kostenstelle abzutun. Marchand verweist auf eine Auswertung des Schweizer Bundesamts für Umwelt anhand von 81 Piloten: „Das durchschnittliche Nutzen-Kosten-Verhältnis lag bei 4,7. Kein einziges Projekt lag unter 1,0 und war somit unwirtschaftlich.“ Die Krux liege also nicht in der mangelnden Rentabilität, sondern an deren schwieriger Darstellbarkeit. Gelinge der saubere Business Case, würden sich auch alternative Finanzierungen wie PPP-Modelle oder Versicherungsgelder auftun.

Fazit

Mit Resilens drängt kein naiver Newcomer auf den Markt. Das erfahrene Team adressiert zielgenau einen der größten Schmerzpunkte der ClimateTech-Branche: Die fehlende Übersetzungsleistung zwischen dem nackten Risiko und dessen finanzierbarer Lösung. Zwar ist die Etablierung eines völlig neuen, globalen Standards wie dem AdaptationReturn politisch wie wirtschaftlich ein extrem dickes Brett. Gelingt es dem schweizerisch-deutschen Start-up jedoch, die zähen Vertriebszyklen im öffentlichen Sektor zu überstehen, könnte es im boomenden Markt der Klimaanpassung künftig eine zentrale Schlüsselrolle spielen.

Der Schreckmoment ist fast jedem/jeder Autofahrer*in bekannt: Einmal beim Ausparken unaufmerksam gewesen, und schon prangt eine hässliche Delle im Kotflügel. Was folgt, ist meist eine zeitraubende Odyssee durch Werkstätten, um Kostenvoranschläge zu vergleichen. Das 2025 in Berlin gegründete Start-up Kai Karosse will diesen Prozess nun radikal verkürzen. Die Gründer David Schmeußer und Rico-Thore Kauert verfolgen eine klare Vision: Die Bewertung eines Karosserieschadens soll künftig so einfach funktionieren wie ein Online-Einkauf.

Die 3.000-Euro-Delle und das Versprechen der Transparenz

Die Idee zum Unternehmen entsprang laut David Schmeußer klassischem Alltagsfrust. Vor einer Leasingrückgabe fuhr der Gründer wegen zwei kleiner Dellen in der Tür bei drei verschiedenen Werkstätten vor. „Die Angebote variierten damals zwischen 300 und 3.000 Euro“, erinnert er sich. „Ich fragte mich: Wie kann das sein? Warum ist dieser Markt so intransparent? Warum muss ich als Kunde überall vorstellig werden?“

Den entscheidenden Anstoß gab schließlich seine Frau mit der Frage, warum man nicht einfach eine künstliche Intelligenz nach einem realistischen Preis frage. Eine Marktrecherche ergab zudem, dass jährlich rund eine Million Suchanfragen allein zu Smart Repair und verwandten Themen gestellt werden. Die Lösung der Berliner: Ein virtueller Werkstattmeister, der Kostenschätzungen binnen 30 Sekunden erstellt.

Aus redaktioneller Sicht klingt das nach einer perfekten Lösung für genervte Verbraucher. Allerdings rühren eklatante Preisunterschiede in der Praxis nicht nur von mangelnder Transparenz her, sondern oft von völlig unterschiedlichen Reparaturwegen: Wo die eine Werkstatt spachtelt und beilackiert (Smart Repair), kalkuliert die markengebundene Vertragswerkstatt den strikten Austausch der kompletten Tür nach Herstellervorgaben. Eine KI muss also nicht nur den Schaden erkennen, sondern auch den gewählten Reparaturweg transparent machen.

Domänen-Intelligenz vs. schmutziger Lack

Wie verhindert man, dass der Algorithmus eine teure Erneuerung empfiehlt, wo eine Politur gereicht hätte? Kai Karosse setzt auf eine Analyse-Pipeline, in der das Sprachmodell nur ein Baustein ist. Da Fotos keinen natürlichen Maßstab besitzen, nutzt die KI „Skalenanker“ wie Türgriffe oder Münzen, um die exakte Größe des Schadens zu berechnen.

Doch das Risiko von KI-Halluzinationen – etwa durch Schmutz, Regentropfen oder Spiegelungen im Metalliclack – ist hoch. „Wir nutzen verschiedene Verfahren, um Halluzinationen bestmöglich auszuschließen“, erklärt Schmeußer und nennt sogenannte Confidence-Werte als Instrument. „Wir fragen die KI also: ‚Wie sicher bist du, dass deine Analyse stimmt?‘“ Ist sich der Algorithmus unsicher, wird seine Aussage geringer gewichtet. Zudem muss die KI ihre Entscheidungsfaktoren textlich ausgeben und wird aufgefordert, sich quasi selbst zu überprüfen. „Das ist so, als stelle man die Frage: ‚Bist du ganz sicher? Bitte durchlaufe den Prozess erneut und prüfe, ob dein Ergebnis wirklich valide ist‘“, so der Gründer.

Das Start-up macht hier vieles richtig, indem es dem Algorithmus misstraut. Dennoch: Eine KI, die sich selbst prüft, operiert letztlich nur innerhalb ihrer eigenen Systemgrenzen. Ist das Ausgangsmaterial – das Foto des Kunden bzw. der Kundin – schlecht, nützt auch die beste Selbstprüfung wenig. Das weiß auch Schmeußer und räumt ein, dass der „Faktor Mensch“ oft das größte Hindernis sei. Werden nur verschwommene Nahaufnahmen hochgeladen, fehlen Kontext und Bauteil-Zuordnung.

Der harte Realitätscheck in der Werkstatt

Unter der Haube gleicht das System den Schaden mit einer Eignungsmatrix ab und empfiehlt Smart Repair, konventionelle Reparatur oder Austausch. Die Preise kalibriert das System dabei anhand der Daten einer bundesweit tätigen Werkstattkette mit über 550 Filialen. Hier liegt ein kritischer Flaschenhals des Geschäftsmodells: Die Datenbasis einer einzelnen – wenn auch großen – Kette reicht kaum aus, um das hochkomplexe, regional schwankende Preisgefüge des gesamten deutschen Reparaturmarktes abzubilden.

In der Werkstatt-Zunft regt sich entsprechend Widerstand. „Ja, den gab und gibt es, und er ist sicherlich auch teilweise berechtigt“, gibt sich Schmeußer selbstkritisch. Karosseriebauer warnen vehement davor, dass scheinbare Bagatellschäden oft strukturelle Probleme wie gebrochene Halterungen oder sicherheitsrelevante Airbag-Schäden verbergen. Auch die Preisspannen bei Originalteilen seien für die KI „noch schwer zu berücksichtigen“, gibt der Gründer zu.

Man übermittle bei jeder Schätzung daher transparent die zugrunde liegenden KI-Annahmen. „Ähnlich wie ein erfahrener menschlicher Gutachter wird Kai Karosse solche Risiken mit der Zeit immer besser einschätzen können, je mehr Daten zur Verfügung stehen“, argumentiert Schmeußer. Das System solle künftig lernen, dass etwa bei einer tiefen Delle am Stoßfänger oft auch die Aufhängung beschädigt ist.

Trotz dieser Lernkurve bleibt ein strukturelles Problem bestehen: Wenn die KI vorab 500 Euro prognostiziert, der Meister auf der Hebebühne aber verborgene Schäden für weitere 1.000 Euro entdeckt, droht massiver Kund*innenfrust. Die KI weckt Erwartungen, die die Werkstatt am Ende vielleicht nicht halten kann. Schmeußer sieht das naturgemäß positiver: „Die Hebebühne bleibt natürlich die letzte Instanz, doch der Kunde hat bereits vorab einen Wissensvorsprung. Das ist ein entscheidender Unterschied.“

David gegen die Software-Goliath

Der Markt ist ein Haifischbecken, dominiert von Konzernen wie der Allianz und etablierten Branchenstandards wie Audatex oder DAT, die über jahrzehntelange Datenhistorien verfügen. Wie will ein gebootstrapptes Start-up hier bestehen?

Man wolle Fahrzeugbesitzer*innen einen Weg völlig losgelöst von Versicherungsvorgaben oder Werkstattbindungen bieten, kontert Schmeußer. Gleichzeitig positioniert sich Kai Karosse als B2B-Lösung: „Wir möchten unsere Anwendung Werkstätten zur Verfügung stellen, die ihren Kunden eine einfache und zeitgemäße Lösung anbieten wollen.“

Der Prozess solle radikal vereinfacht werden: „Bild hochladen, Angebot erhalten, Termin buchen, Vorfahren und Schaden beheben lassen. Fertig!“, skizziert Schmeußer seine Idealvorstellung. „Davon ist die Branche derzeit weit entfernt.“

Fazit: Geniales Lead-Tool oder echtes Gutachten?

Das Potenzial für die Software ist unbestritten vorhanden, insbesondere als Lead-Generierung für Werkstätten oder zur groben Vorfilterung im Flottenmanagement. Auf die Frage nach der Entwicklung in den nächsten drei Jahren gibt sich Schmeußer bodenständig: „Wäre Kai Karosse in drei Jahren die erste Anlaufstelle für die Behebung von Karosserieschäden und das Mittel der Wahl für Werkstattwebsites und Flottenanbieter, wäre das ein sehr großer Erfolg.“

Ob dieser Erfolg eintritt, hängt von einer zentralen Frage ab: Kann die Software das Erwartungsmanagement der Nutzer*innen kontrollieren? Kai Karosse liefert aktuell kein belastbares Gutachten, sondern eine smarte Erstindikation. Schafft es das Unternehmen, diese technologische Grenze gegenüber den Autofahrer*innen transparent zu kommunizieren, könnte die Berliner KI tatsächlich viel Frust aus dem Schadensprozess nehmen. Verlässt sich der/die Kund*in aber blind auf die 30-Sekunden-Rechnung des Algorithmus, folgt die Ernüchterung auf dem Fuß – spätestens an der Hebebühne.

Eine EY-Umfrage vom März 2026 zeigt deutlich: 78 Prozent der befragten Führungskräfte geben zu, dass die KI-Einführung in ihren Unternehmen schneller voranschreitet, als sie die damit verbundenen Risiken beherrschen können.

Das ist kein Zufall. Im Laufe des Jahres 2025 haben viele Unternehmen den Schritt gemacht – vom Experiment hin zur skalierbaren Nutzung von KI im operativen Alltag. Die Ausgaben für generative KI sind im selben Zeitraum auf rund 37 Milliarden US-Dollar gestiegen. Doch nicht das schnelle Wachstum des KI-Ökosystems hat die Debatte in Richtung Kontrolle verschoben, sondern eine neue Generation von Systemen: agentische KI.

Was agentische KI wirklich ist – und warum 2026 ihr Jahr ist

Klassische KI-Systeme funktionieren nach einem einfachen Prinzip: Eingabe rein, Antwort raus. Agentische Systeme gehen deutlich weiter. Sie sind Plattformen oder Programme, die:

• ein übergeordnetes Ziel entgegennehmen,
• es in Teilaufgaben zerlegen,
• passende Werkzeuge auswählen,
• einen Plan eigenständig ausführen,
• und ihr Vorgehen laufend anpassen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen – und das alles innerhalb eines definierten betrieblichen Rahmens.

Was nach außen wie ein einzelner KI-Agent wirkt, ist in der Praxis meist ein Netzwerk spezialisierter Systeme, die jeweils einen Teil eines Workflows übernehmen und von einer Orchestrierungsebene koordiniert werden.

Gerade weil diese Systeme weitgehend autonom arbeiten, steigt ihr wirtschaftlicher Nutzen deutlich. Prozesse wie Vertriebsrecherche, Pipeline-Management oder Compliance-Prüfungen – für die früher ganze Teams nötig waren – lassen sich heute automatisieren.

Der Fortschritt ist messbar: Die Bandbreite an Aufgaben, die agentische KI mit einer Erfolgsquote von rund 80 Prozent bewältigt, verdoppelt sich etwa alle sieben Monate. Gleichzeitig sind die Kosten stark gesunken. Der Betrieb eines Systems auf dem Niveau von GPT-3.5 ist heute rund 280-mal günstiger als noch 2022. Auch Hardwarekosten sinken jährlich um etwa 30 Prozent. In diesem Tempo wird es für Unternehmen zunehmend schwer, gute Gründe gegen den Einsatz agentischer KI zu finden.

Die Governance-Lücken, über die kaum jemand spricht

Die Diskussion über Risiken konzentriert sich häufig auf das Offensichtliche: Datenlecks, Prompt Injection oder Modellschwächen. Die eigentlichen Herausforderungen liegen tiefer.

Agentische KI ist kein Projekt mit einem klaren Endpunkt. Sie ist ein laufender Betrieb, der kontinuierliche Überwachung, Anpassung und klare Verantwortlichkeiten erfordert. Genau hier liegt die Schwachstelle vieler Unternehmen: Sie behandeln KI wie ein Software-Feature – einmal einführen und dann weitermachen. Genau dort beginnen die Probleme – oft unbemerkt.

Hinzu kommt ein weiteres Risiko: Open-Source-Modelle. Wenn die zugrunde liegende Architektur beliebig verändert werden kann, wird der Datenschutz schwer kontrollierbar – besonders für Unternehmen, die mit Kund*innendaten arbeiten.

Damit verbunden ist ein grundlegendes Problem: Agentische KI ist nur so zuverlässig wie die Logik, auf der sie basiert. Wer nicht systematisch alle Grenzfälle testet, riskiert, dass das System genau dort Lücken findet und nach seiner eigenen Logik handelt – nicht im Sinne der tatsächlichen Prozesse im Unternehmen. KI ist keine Wunderwaffe. In bestimmten Fällen ist klassische Automatisierung mit fest definierten Regeln deutlich verlässlicher, wenn Prozesse zu 100 Prozent korrekt ablaufen müssen.

Wenn KI keine Wunderwaffe ist: Reale Fälle

Die beschriebenen Risiken sind längst Realität – manchmal sichtbar, manchmal kaum wahrnehmbar. Im Januar 2024 musste der Paketdienstleister DPD seinen KI-Kundenservice abschalten, nachdem ein Systemupdate die Schutzmechanismen entfernt hatte. Ein Kunde brachte den Bot dazu, zu fluchen, Gedichte über seine eigene Nutzlosigkeit zu schreiben und DPD als „schlechtesten Paketdienst der Welt“ zu bezeichnen. Das Unternehmen sprach von einem Fehler. Tatsächlich zeigte der Vorfall, was passiert, wenn KI ohne ausreichende Tests und Aufsicht eingesetzt wird. Innerhalb weniger Stunden verbreitete sich der Fall über soziale Medien und führte zu erheblichem Reputationsschaden.

In anderen Fällen bleibt das Ganze weitgehend unsichtbar. Im September 2025 berichtete Press Gazette über mehrere PR-Agenturen, die Journalist*innen systematisch mit KI-generierten Pressemitteilungen versorgten – inklusive erfundener Expert*innen. Die zitierten Personen ließen sich online nicht nachweisen, dennoch wurden Inhalte in großen Medien veröffentlicht.

Unterschiedliche Branchen, gleiche Ursache: fehlende Governance, fehlende Verantwortlichkeit und niemand, der im entscheidenden Moment die Kontrolle übernimmt.

Der hybride Ansatz: Was er ist – und was nicht

Die Antwort auf die Governance-Lücke ist nicht, die Einführung von KI zu verlangsamen. Es geht darum, KI nicht länger als Ersatz für menschliches Urteilsvermögen zu behandeln – sondern Systeme zu schaffen, in denen beide das tun, was sie am besten können.

Ein echtes hybrides Modell bedeutet, ein Setup zu schaffen, in dem KI das Volumen übernimmt – Routineanfragen, sich wiederholende Aufgaben, vorhersehbare Interaktionen – während sich menschliche Mitarbeitende auf das konzentrieren, was KI nicht zuverlässig leisten kann: komplexe Fälle und Ausnahmefälle, bei denen Ergebnisse stark von Einschätzung und Kontextverständnis abhängen.

Genauso wichtig ist, was ein hybrides Modell nicht ist. Einen Chatbot in einen bestehenden Workflow einzubinden, ist kein hybrides Modell, sondern nur ein zusätzliches Feature. Und Mitarbeitende, die KI-Ergebnisse lediglich passiv überwachen, arbeiten nicht wirklich hybrid – das ist bloße Aufsicht ohne aktive Beteiligung.

Im Alltag ist die Grenze zwischen „das lässt sich automatisieren“ und „das besser nicht“ konkreter, als die meisten Unternehmen erwarten. Ein Beispiel: ein SaaS-Unternehmen. Anfragen zu Abonnements, Kontozugängen oder Zahlungsfragen folgen vorhersehbaren Mustern, die Antworten liegen bereits vor – Kund*innen fragen oft nur, weil sie nicht selbst suchen möchten. Das sind ideale Kandidaten für Automatisierung. Entsprechend zeigen Anbieter*innen im Kundensupport, die das hybride Modell bereits getestet haben: Ein gut trainierter KI-Agent kann bis zu 85 Prozent solcher Anfragen übernehmen – mit sofortigen Antworten und ohne Einbußen bei der Kund*innenzufriedenheit.

Bei technischen Problemen sieht das anders aus. Tritt ein Fehler auf oder fällt ein Server aus, weiß oft nicht einmal das Produktteam sofort, was passiert ist – geschweige denn, wie das Problem zu lösen ist. Ein KI-Agent ohne diesen Kontext folgt seinem Training und liefert eine scheinbar sichere Antwort – und führt Kund*innen damit in die falsche Richtung. In einem kritischen Moment ist das kein kleines Ärgernis, sondern ein direkter Weg, Kund*innen dauerhaft zu verlieren. Deshalb bleiben gezielte Weiterleitungen an menschliche Mitarbeitende ein bewusstes Element – denn manche Situationen erfordern das Urteilsvermögen und die Sorgfalt, die nur ein Mensch bieten kann.

Welche Governance-Lösungen es heute schon gibt

Unternehmen, die KI-Integrationen systematisch testen, kommen zu einem klaren Ergebnis: Der wirksamste Ansatz ist, Systeme so zu gestalten, dass sie ihre eigenen Grenzen erkennen. Das bedeutet konkret: Die KI erkennt Unsicherheit, eskaliert automatisch und übergibt an Menschen, bevor Schaden entsteht.

Regulatorisch gibt es erste Leitplanken. Der EU AI Act gilt seit August 2025 vollständig und schreibt für Hochrisiko-KI-Systeme menschliche Aufsicht und Risikomanagement vor.

Doch Regeln allein reichen nicht. Sie definieren Rahmenbedingungen, aber nicht, wie konkret gehandelt werden soll, wenn eine KI auf eine Situation trifft, für die sie nicht trainiert wurde – und ein(e) Kund*in auf eine Antwort wartet.

Genau hier entscheidet sich, ob Governance funktioniert. Und genau das sollte 2026 nicht mehr dem Zufall überlassen werden.

Die Autorin Nataliia Onyshkevych ist CEO von EverHelp. Sie arbeitet mit wachsenden Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen daran, Customer Support in KI-gestützten Umgebungen skalierbar und wirkungsvoll zu gestalten.

Der Strukturwandel in der deutschen Landwirtschaft ist unaufhaltsam: Allein zwischen 2013 und 2023 ging die Zahl der hiesigen Betriebe mit Schweinehaltung um 44 Prozent zurück, wie Zahlen des Bundesministeriums für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) belegen. Jedes Jahr geben Landwirt*innen auf. Zurück bleiben leere Ställe – und Landwirtschaftsbetriebe auf der Suche nach neuen finanziellen Perspektiven.

Das 2023 in Münster gegründete Start-up Stallgrün will aus diesen „Stranded Assets“ einen lukrativen Zukunftsmarkt formen: Indoor Farming im ehemaligen Schweinestall. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) unterstützt das Projekt aktuell mit 125.000 Euro im Rahmen ihrer Green Startup-Förderung. Wir wollten wissen: Wie tragfähig ist das Modell jenseits der Fördergelder wirklich?

Die Köpfe hinter der Idee & die Historie

Hinter Stallgrün stehen die Gründer Judith Ryll und Thorsten Lansmann-Niehaus. Ryll bringt als Biowissenschaftlerin tiefe Expertise in der Pflanzenbiologie mit, während Lansmann-Niehaus – der bezeichnenderweise selbst auf einem Schweinemastbetrieb aufwuchs – die kaufmännische Führung übernimmt. Gefördert durch regionale Inkubatoren wie das Seedhouse, hat das Duo den technologischen Machbarkeitsnachweis bereits erbracht: In den vergangenen zwei Jahren wurde das Konzept auf einer Pilotfarm erfolgreich entwickelt.

Das Geschäftsmodell: Mehr als nur Hardware

Die Grundprämisse ist so simpel wie pragmatisch: Ehemalige Schweineställe sind in der Regel massiv gebaut sowie gut isoliert und bieten damit architektonisch ideale Bedingungen für den ganzjährigen Anbau von regionalen Kräutern und Gemüse. Stallgrün positioniert sich als B2B-Technologie- und Service-Provider für Höfe im Wandel und will deutschlandweit agieren. Das System fußt auf drei wesentlichen Säulen:

• Automatisierte Anlagentechnik: Als Kernprodukt hat das Start-up während der DBU-Förderung eine Anlage entwickelt, welche die Bewässerung, Düngung, Belichtung und Klimatisierung automatisiert steuert.
• Datengetriebene Agrar-Software: Ergänzend liefert das Team spezifische Anbauprotokolle für die teilnehmenden Betriebe. Für geeignete Kulturen wurde der optimale Einsatz von Parametern wie Saatgut, Erde, Dünger, Licht und Bewässerungszyklen definiert.
• B2B-Ökosystem: Um die Einstiegshürde zu minimieren, hat Stallgrün einen Materialhandel für passendes Anbaumaterial aus einer Hand aufgebaut und bietet rechtliche Hilfen bei der Verwaltung an. Zudem unterstützt das Start-up beim Aufbau der Vermarktung.

Stallgrün versteht sich dabei nicht als Feind der traditionellen Landwirtschaft. Laut Lansmann-Niehaus ist Indoor Farming kein Ersatz für den etablierten Freiland- oder Gewächshausanbau, sondern eine wetter- und klimaunabhängige Ergänzung.

Die Vision: Produkte sollen ganzjährig regional verfügbar gemacht werden. Die vermehrte Nutzung regionaler Lebensmittel anstelle von Importen reduziere zudem den Transportaufwand und die daraus entstehenden Emissionen.

Kritische Markteinordnung

Der Markt für Vertical- und Indoor-Farming ist ein hartes Pflaster. Prominente Branchenvorreiter wie das ehemals hochgelobte Berliner Start-up Infarm haben in der Vergangenheit massiv Risikokapital verbrannt, weil die schiere Skalierung von energieintensiven Hightech-Farmen in urbanen Ballungsräumen betriebswirtschaftlich oft zum Scheitern verurteilt war.

Hier liegt der geniale, aber auch kritische Hebel von Stallgrün: Anstatt teure Gewerbeimmobilien anzumieten, nutzt das Team bestehende, ländliche Infrastruktur. Das verhindert eine zusätzliche Versiegelung von Flächen, was auch DBU-Generalsekretär Alexander Bonde als zentralen ökologischen Faktor hervorhebt. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil: Viele Höfe verfügen bereits über großflächige Photovoltaikanlagen auf ihren Stalldächern. Damit lässt sich der enorme Strombedarf für die Belichtung und Klimatisierung teilweise direkt durch eigenen, günstigen Sonnenstrom abdecken.

Dennoch bleiben aus unserer Sicht drei gravierende Hürden für das Geschäftsmodell:

• CAPEX-Intensität: Die Umrüstung eines leeren Stalls in eine funktionsfähige Hightech-Anlage ist extrem kapitalintensiv. Es bleibt fraglich, wie Landwirte, die gerade aus der unprofitablen Schweinehaltung ausgestiegen sind, das nötige Investitionskapital für diesen Hardware-Neustart bei ihren Banken abrufen können.
• Radikaler Kulturwandel: Einen traditionellen Schweinemäster in einen agilen, datengetriebenen Indoor-Kräuterproduzenten zu transformieren, erfordert enormen Beratungs- und Change-Management-Aufwand seitens Stallgrün.
• Wettbewerb & Margendruck: Die teilnehmenden Bauern und Bäuerinnen kämpfen letztlich gegen die extrem knappen Margen des Lebensmitteleinzelhandels.

Unser Fazit

Stallgrün liefert einen erfrischend bodenständigen „Hardware-meets-Agrar“-Ansatz in einem Tech-Segment, das lange Zeit von utopischen, rein urbanen Vertical-Farming-Träumereien dominiert wurde. Durch die kluge Umnutzung von Infrastruktur-Altlasten und die clevere Kombination aus Hardware, Software-Protokollen und einem integrierten B2B-Serviceangebot hat das Duo ein System aufgebaut, das ein hohes Skalierungspotenzial besitzt.

Die DBU-Förderung von 125.000 Euro ist ein sauberes Validierungssignal für den positiven ökologischen Impact der Gründer*innen. Die wahre Reifeprüfung wird nun jedoch in den Bilanzen der kooperierenden Landwirte stattfinden: Nur wenn die Höfe durch den automatisierten Anbau zügig ihre hohen Anfangsinvestitionen amortisieren können, wird aus dem Münsteraner Pilotprojekt ein neuer bundesweiter Agrar-Standard. Ein mutiger Pivot für die heimische Landwirtschaft – und ein Start-up, das man als Investor*in und Beobachter*in der Agrar-Wende unbedingt auf dem Zettel haben sollte.

Der Markt für verbraucherorientiertes LegalTech (B2C) hat in den vergangenen Jahren in Deutschland stark an Fahrt aufgenommen. Im Zentrum stehen oft standardisierbare Massenverfahren – von Fluggastrechten über Mietminderungen bis hin zum Arbeitsrecht. In letzterem Segment positioniert sich cleverklagen.

Bootstrapping in einem teuren Markt

Gegründet wurde die Plattform im Jahr 2020 von den beiden Rechtsanwälten Fabian Beulke und Lucas Rößler. Die Idee entstand in ihrer gemeinsamen Zeit bei der renommierten Kanzlei Hausfeld LLP, wo sie maßgeblich in die Betreuung großer Sammelklagen involviert waren. Diese Erfahrung inspirierte das Duo zu einem Ansatz, den sie selbst als eine Art „Robin Hood Litigation“ beschreiben: Sie wollen die strukturellen Nachteile von Arbeitnehmer*innen gegenüber ressourcenstarken Unternehmen ausgleichen. Dabei positioniert sich das Start-up bewusst als moderne Alternative zur klassischen Kanzlei.

Bemerkenswert für die Start-up-Szene: cleverklagen wächst seit der Gründung profitabel und verzichtet dabei vollständig auf externes Kapital. Das ist mutig. Denn im B2C-Arbeitsrecht haben Kund*innen einen extrem niedrigen Lifetime Value – man wird idealerweise nur einmal gekündigt –, während die Akquisekosten via Google Ads enorm sind. Wie stemmt man das gegen VC-finanzierte Konkurrenz?

„Wir haben bewusst klein angefangen“, blickt Lucas Rößler zurück. „Gerade beim Bootstrapping kommt es darauf an, extrem effizient und genau zu arbeiten. Denn wenn das Geld knapp ist, kann man sich nur wenige Fehler leisten“, erinnert er sich an die harte Anfangsphase, in der das Duo nahezu alles selbst übernehmen musste. Fehlerverzeihlich ist das B2C-Arbeitsrecht bis heute nicht: Wer im Google-Ads-Wettbewerb gegen VC-finanzierte Player antritt, braucht Nerven aus Stahl – und, wie Rößler anmerkt, „einen starken Sales-Funnel, von der Anzeige bis zur Conversion“. Neben dieser technischen Präzision brauche es laut dem Gründer aber auch „sehr viel Liebe fürs Detail und ein gutes Verständnis, was die Kund*innen von einem erwarten“. Ob sich ein(e) einzelne(r) Mandant*in rechne, müsse man in der Summe betrachten. Dank erfahrener Anwält*innen sei man meist erfolgreich, was dem Unternehmen heute eine finanzielle Stabilität gebe, die in der Anfangsphase gefehlt habe.

Prozesskostenfinanzierung statt Stundenlohn

Die Geschäftsidee verknüpft digitale Prozessabläufe mit der Betreuung durch echte Jurist*innen. Eine eigens entwickelte Software soll Arbeitsabläufe vereinfachen und dem Team mehr Raum für die Mandant*innenbetreuung geben. Das Kernstück ist jedoch das finanzielle Modell, das einer klassischen Prozesskostenfinanzierung entspricht: Es gibt kein Vorkostenrisiko und im Falle einer Niederlage entstehen den Arbeitnehmer*innen keine Kosten. Verfügen die Kund*innen über keine Rechtsschutzversicherung, finanziert cleverklagen den Prozess vor. Im Gegenzug wird eine Provision fällig, die als Teil der zusätzlich ausgehandelten Abfindung beschrieben wird.

Doch wie hoch ist diese Erfolgsprovision genau? „Unsere Erfolgsprovision ist bewusst nicht einheitlich festgelegt, sondern hängt immer vom jeweiligen Fall ab“, erklärt Fabian Beulke. Man berücksichtige das Verlustrisiko, die übernommenen Anwaltskosten und die realistische Abfindungshöhe. „Durchschnittlich kann man sagen, dass unser Erfolgshonorar bei knappen 30 Prozent liegt“, präzisiert Beulke. Stehe eine sehr hohe Abfindung im Raum, könne die Provision auch deutlich darunter fallen – bei hohem Risiko aber auch entsprechend steigen.

Während sich das Duo bei der Erfolgsquote auskunftsfreudig zeigt – derzeit schließe man über 90 Prozent der Fälle erfolgreich ab und wachse jährlich um rund 50 Prozent –, mauern die beiden bei der Frage nach den genauen Finanzen. „Zu konkreten Umsatzzielen äußern wir uns allerdings nicht“, wiegelt Beulke ab.

Das „Rosinenpickerei“-Dilemma

Das Modell der Prozessfinanzierung ist lukrativ, steht bei Kritikerinnen aber oft unter dem Verdacht des sogenannten Cherry-Pickings. Der Vorwurf lautet, Anbieter*innen würden durch Algorithmen rigoros vorfiltern und nur die fast risikolosen Fälle annehmen, während komplexe oder wirtschaftlich kleinere Schicksale durchs Raster fallen.

Lucas Rößler wehrt sich vehement gegen diese Darstellung: „Diese Kritik können wir so nicht bestätigen. Unsere Ablehnungsquote ist sehr niedrig, denn wir wollen so vielen Menschen wie möglich helfen.“ Zwar bleibt Rößler eine exakte Prozentzahl bei der Ablehnungsquote schuldig, verspricht aber: „Uns ist es ganz egal, ob unser(e) Mandant*in Mini-Jobber*in oder eine hochbezahlte Führungskraft ist. Auch komplexere oder risikoreichere Fälle schließen wir nicht aus.“ Abgelehnt werde laut Rößler nur bei Anfragen, die den eigenen moralischen Werten widersprechen – oder „wenn kein Anspruch oder Verhandlungshebel gegen den bzw. die Arbeitgeberin vorliegt“. Robin Hood agiert im LegalTech-Markt eben auch mit wirtschaftlichem Kalkül.

Proprietäre Software vs. Standard-KI

Cleverklagen betont medial gern den Einsatz eigener Tech- und KI-Lösungen. Doch in Zeiten, in denen sich standardisierte juristische Branchen-KIs rasant entwickeln, wird eine eigene Fallbearbeitungs-Software zunehmend zum reinen Hygienefaktor und verliert als unüberwindbarer Wettbewerbsvorteil an Strahlkraft.

Wo genau zieht das Start-up also die technische Grenze zwischen Automatisierung und anwaltlichem Handwerk? „Künstliche Intelligenz soll unsere Anwält*innen in erster Linie bei repetitiven und administrativen Aufgaben unterstützen“, ordnet Fabian Beulke ein. Es gehe vor allem um Fristen- und Aufgabenmanagement, Terminplanung oder die Dokumentenverwaltung. Dabei setze man auf hohe Datenschutzstandards: Die hauseigene KI laufe ausschließlich auf eigenen Servern, gänzlich ohne externe Datenverbindungen. Zudem durchkämme die KI laufend die Akten für Konsistenz-Checks. Ein pragmatischer statt revolutionärer Ansatz, wie Beulke unumwunden zugibt: „Das ist wichtig, damit bei der Vielzahl laufender Fälle nichts daneben geht.“

Bei der juristischen Kernarbeit zieht Beulke jedoch eine klare rote Linie: „Uns ist wichtig, dass eine Entscheidung nie von der KI getroffen wird. Diese Verantwortung liegt ausschließlich bei unseren Anwält*innen.“ Gerade das Arbeitsrecht sei viel Verhandlungssache, die oft mündlich in persönlichen Gesprächen oder vor Gericht geklärt werde. „Es braucht ein starkes Verhandlungsgeschick, Erfahrung und das richtige Timing“, so der Mitgründer. „Das kann KI aus unserer Sicht nicht ersetzen.“

Fazit & Ausblick

Cleverklagen zeigt eindrücklich, dass gesundes Wachstum ohne Investorinnen auch im anwaltlichen Dienstleistungssektor funktionieren kann. Die eigentliche Herausforderung für das Duo dürfte künftig jedoch weniger in der hauseigenen Softwareentwicklung liegen, sondern in der profitablen und skalierbaren Kund*innenakquise.

Wo sieht sich das Unternehmen in zwei Jahren? Lucas Rößler hat klare finanzielle Ambitionen: „Wenn weiterhin alles gut läuft, haben wir unseren Umsatz und Gewinn in zwei Jahren idealerweise mehr als verdoppelt.“ Ob man die vertikale Marktführerschaft im Arbeitsrecht erzwingen könne, werde sich zeigen.

Interessant ist jedoch die strategische Ausrichtung für die Zukunft: Cleverklagen plant die Expansion in weitere Rechtsgebiete. Dabei wolle man sich explizit nicht auf standardisierte Massenverfahren fokussieren, verrät Rößler: „Wir wollen Rechtshilfe in Bereichen bieten, in denen Menschen echte und oft existenzielle Unterstützung benötigen. Zum Beispiel bei Streitigkeiten mit Versicherungen oder bei familien- oder erbrechtlichen Fragen.“

Der Ursprung einer potenziellen industriellen Revolution liegt ausgerechnet auf einem Komposthaufen des Leipziger Südfriedhofs. Hier suchten Forschende der Universität Leipzig gezielt nach Mikroorganismen zur Zersetzung pflanzlicher Biopolymere und stießen auf das Enzym PHL7. Was in vielbeachteten Publikationen begann, mündete im Frühjahr 2025 in der offiziellen Ausgründung der ESTER Biotech GmbH.

Das Gründer-Quartett um die Geschäftsführer Dr. Ronny Frank und Martin Hirschfeld, den wissenschaftlichen Kopf Dr. Christian Sonnendecker (der das Enzym maßgeblich mitentdeckte) sowie den verfahrenstechnischen Leiter Madalin Ceausescu hat ein klares Ziel: das chemisch-biologische Recycling von Kunststoffen auf ein neues Level zu heben. Möglich machte diesen Schritt eine millionenschwere exist-Forschungstransfer-Förderung.

Für klassische Investor*innen sei die frühe Laborphase technologisch meist noch zu riskant, erklärt Christian Sonnendecker. Genau hier setzte das Programm an: „Der exist-Forschungstransfer hat für uns die Lücke zwischen akademischem Proof-of-Concept und einem investierbaren DeepTech-Start-up geschlossen“, betont der Gründer. „Wir konnten den Recyclingprozess vom Labormaßstab von einem Liter auf 100 Liter skalieren, neue Konzepte realisieren und das Verfahren validieren.“

Was passiert im Bioreaktor mit schmutzigem Müll?

Das technologische Versprechen ist enorm: Das modifizierte Enzym zerlegt selbst schwer recycelbares PET – wie Multilayer-Verpackungen – bei moderaten 65 Grad Celsius und Reaktionszeiten von unter 6 Stunden. Daraus kann neuwertiges, lebensmittelechtes Plastik entstehen. Doch wie reagiert das System in der Realität auf stark kontaminierten Haushaltsmüll? „Wir haben bislang keinen echten Show-Stopper gesehen“, sagt Sonnendecker pragmatisch. Er verzichtet auf romantische Labor-Illusionen und ordnet die Fakten nüchtern ein: „Enzyme gelten als empfindlich, aber in der Praxis arbeiten sie erstaunlich resilient. In den typischen Abfallfraktionen, die wir getestet haben, führen Störstoffe aus Haushaltsverpackungen nicht zu kritischen Aktivitätsverlusten.“

Der tatsächliche Flaschenhals sei nicht die Biologie, sondern die Wirtschaftlichkeit: „Je stärker eine Abfallfraktion kontaminiert ist, desto geringer die Ausbeuten, begleitet mit höherem Aufwand bei Aufarbeitung und Reinigung der Produkte. Das erhöht die Kosten.“

Ein patentierter Moat – mehr als nur ein KI-Hype

Um die Enzyme rasant an neue Herausforderungen anzupassen, nutzt ESTER eine patentierte, KI-gestützte Screening-Technologie. Ist das ein echter Schutzwall gegen gut finanzierte BioTech-Labore in Asien oder den USA? Sonnendecker relativiert den reinen Algorithmus-Hype mit einem treffenden Vergleich: „KI ist heute kein exklusives Werkzeug mehr. Als Schreiben zugänglich wurde, bedeutete das nicht, dass plötzlich jeder ein guter Autor war.“

Der wahre Moat („Burggraben“) liege vielmehr in der eigenen Hardware und der Datenqualität: „Unser patentierter Ansatz basiert auf einer Messmethode, die den Kunststoff mittels Elektrizität selbst beobachtet. Dadurch erhalten wir multiparametrische und hochqualitative Daten. Der eigentliche Moat entsteht deshalb nicht durch ein einzelnes ‚Superenzym‘, sondern durch die integrierte Plattform und den Blick auf das Große.“

Regulatorik als Treiber

Der globale Markt für recyceltes PET (rPET) wird aktuell auf rund 5 Millionen Tonnen beziffert. Angetrieben wird das Wachstum durch strenge EU-Vorgaben (PPWR), die ab 2026 greifen und das Ende des billigen Neu-Plastiks einläuten. Aber was passiert, wenn Plastik aus Erdöl politisch geduldet und weiterhin deutlich billiger bleibt? „Natürlich ist Neu-Plastik aus Erdöl in vielen Fällen günstiger“, räumt Sonnendecker ein. „Aber dieser Preisvorteil basiert auf einer von fossilen Ressourcen abhängigen, linearen Wertschöpfungskette – also einer Sackgasse.“

Deutlicher wird der Gründer beim Blick auf die Konkurrenz. Der französische Marktführer Carbios bindet bereits Giganten wie L'Oréal oder Nestlé an sich. Droht ESTER den Anschluss zu verlieren? „Wir beäugen die Entwicklung von Carbios mit Skepsis“, teilt Sonnendecker selbstbewusst aus.

Tatsächlich geriet der Branchenprimus zuletzt ins Straucheln: Anfang 2025 kündigte Carbios einen drastischen Stellenabbau an, der Bau der ersten industriellen Anlage im französischen Longlaville musste aus Finanzierungsgründen auf 2028 verschoben werden. Stattdessen fokussieren sich die Franzosen nun auf ein Joint Venture mit dem chinesischen PET-Hersteller Wankai, um ab 2026 eine Anlage in Asien hochzuziehen.

Für Sonnendecker ein klares strategisches Warnsignal: „Wir sehen hier die Gefahr, dass europäische Technologie abwandert und genau jene industrielle Resilienz in Europa nicht entsteht, die so wichtig für unsere Unabhängigkeit wäre.“ Der Mitgründer ergänzt: „Weiterhin geht uns Carbios nicht weit genug, denn die Technologie bietet noch viel mehr. Wir konzentrieren uns gezielt auf bislang nicht verwertbare PET-Ströme, die heute in der Verbrennung landen und wollen in Synergie mit mechanischen Recyclern gehen. Und dabei ist PET nur der Anfang: Unser Ziel ist es, aktiv die Kunststoffwelt von morgen mitzugestalten, indem wir unsere Technologien bei der Entwicklung neuer Kunststoffe nach dem Prinzip Design for Circularity ins Spiel bringen. Wir setzen dabei auf die Werkzeuge der Natur, Enzyme, um zukunftsfähige Lösungen skalierbar zu machen und der nächsten Generation von Kunststoffen den Weg in den Markt zu ebnen.“

Die unweigerliche Millionenfrage

ESTER positioniert sich als Angreifer, doch im Jahr 2026 beginnt die kritische Phase. Der Sprung in den industriellen Dauerbetrieb ist in der Biotechnologie historisch extrem kapitalintensiv – das klassische „Valley of Death“. Da die öffentlichen Fördermittel auslaufen, sind nun echte Venture-Capital-Millionen gefragt. Wie will das Start-up überleben, ohne direkt die Mehrheit an Großinvestor*innen abgeben zu müssen?

„Für uns ist entscheidend, nicht in die klassische Falle zu laufen, alles auf eine kapitalintensive eigene Anlage zu setzen“, erklärt der Gründer seine Strategie. Demonstrations- und Pilotanlagen würden lieber angemietet statt selbst gebaut. „Das reduziert den Kapitalbedarf in dieser kritischen Phase erheblich.“ Für die anstehenden Verhandlungen mit großen VC-Fonds zeigt er sich kompromisslos: „Wir kommen nicht aus einer Position des Zwangs, sondern mit validierter Technologie, ersten Umsätzen, starken Partnern und klaren Skalierungspfaden.“

Was in der DACH-Region lange als zäher Kampf um kleine GovTech-Pilotprojekte begann, hat sich zu einem hochprofessionellen und beispiellos erwachsenen Markt verdichtet. Befeuert durch die verpflichtende Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG 2.0) – welches ab 2028 einen einklagbaren Rechtsanspruch für Bürgerinnen und Bürger verankert, anstatt auf direkte pauschale Sanktionen zu setzen – sowie den massiven Fachkräftemangel im öffentlichen Dienst, sind die Budgets für digitale Lösungen regelrecht explodiert.

Aktuelle Studien des Bitkom und Auswertungen von KfW Research aus dem Frühjahr 2026 belegen, dass Bund, Länder und Kommunen in diesem Jahr voraussichtlich über vier Milliarden Euro in Software-as-a-Service-Lösungen (SaaS) und Cloud-Infrastrukturen investieren werden, wobei hiervon neben etablierten IT-Dienstleistern zunehmend auch externe Start-ups profitieren. Der technologische Haupttreiber hat sich dabei drastisch verschoben: War es vor wenigen Jahren noch die reine Digitalisierung von PDF-Formularen, dominiert heute unangefochten die „Sovereign AI“ – also künstliche Intelligenz, die datenschutzkonform und auf eigenen europäischen Servern trainiert wird, um komplexe Verwaltungsakte in Sekundenbruchteilen zu prüfen und vorzubereiten.

Die Investitionssummen im europäischen GovTech-Sektor haben sich realisiert; wir sehen mittlerweile Series-B- und Series-C-Runden im hohen zweistelligen Millionenbereich, die beweisen, dass B2G (Business-to-Government) endgültig aus den Kinderschuhen herausgewachsen ist.

Jenseits des digitalen Bürgeramts

Wer heute von GovTech spricht, meint längst nicht mehr nur die Terminvergabe im Bürgeramt. Wichtig zur Einordnung ist hierbei vor allem ein gewaltiger Branchen-Crossover: An den Rändern verschmilzt der digitale Staat zunehmend mit den boomenden Sektoren DefenseTech und Cybersecurity – etwa wenn zivile Verwaltungssoftware plötzlich dual-use-fähig für das Beschaffungsamt der Bundeswehr skaliert wird oder kritische Behördeninfrastrukturen durch neue Cyber-Start-ups militärisch gehärtet werden. Da diese extrem kapitalintensiven Sicherheits-Bereiche jedoch völlig eigene Marktdynamiken besitzen, haben wir sie für unsere diesjährige Top-Start-up-Liste bewusst ausgeklammert; sie werden in eigenen, dedizierten StartingUp-Start-up-Reports tiefgehend analysiert.

Konzentrieren wir uns also auf das rein zivile GovTech, so wird der Markt in diesem Jahr von drei hochspezifischen Sub-Sektoren dominiert. An erster Stelle steht das Procurement-Tech, das den gigantischen öffentlichen Beschaffungsmarkt durch automatisierte Markterkundung und KI-Ausschreibungen radikal transparent macht. Dicht darauf folgt RegTech und Compliance Automation, um die Flut an neuen Regulierungen wie den EU AI Act in die Praxis umzusetzen. Als dritter Pfeiler hat sich CivicTech im Bereich der digitalen finanziellen und räumlichen Partizipation etabliert. Etablierte Pioniere haben hier den Weg geebnet: Polyteia hat sich als unverzichtbare Datenplattform für den öffentlichen Sektor bewiesen, während Nect mit seiner KI-gestützten Identitätsprüfung längst zum Goldstandard für den sicheren digitalen Bürgerzugang geworden ist.

Die Katerstimmung nach dem App-Goldrausch

Trotz der aktuellen Euphorie ist der Weg für GovTech-Gründer mit Gräbern gescheiterter Visionen gepflastert. Ein prominentes Beispiel für einen massiven Hype, der krachend in sich zusammenfiel, war die Ära der isolierten „Smart City Dashboards“ und Bürger*innen-Apps rund um die Jahre der Pandemie, allen voran der rasante Aufstieg und tiefe Fall der Luca App als staatlich finanzierte Contact-Tracing-Lösung. Als die öffentlichen Sondermittel versiegten, zeigte sich schonungslos, dass Geschäftsmodelle ohne tiefgreifende Integration in die kommunale IT-Architektur nicht überlebensfähig sind.

Aus diesen und ähnlichen Crashes lassen sich vier konkrete, fatale Fallstricke für heutige Gründer*innen ableiten. Erstens scheitern Start-ups reihenweise an der Unterschätzung der monatelangen öffentlichen Beschaffungszyklen (Vergaberecht), die jeden klassischen VC-Runway ausbrennen lassen. Zweitens verwechseln viele Gründer B2G mit B2C: Ein schickes Frontend reicht nicht, wenn die Unit Economics nicht stimmen und der Staat nicht pro Nutzer zahlt. Drittens zerschellen Skalierungshoffnungen an der kommunalen Kleinstaaterei, da die rund 11.000 deutschen Kommunen oft völlig autark entscheiden. Viertens und letztens unterschätzen Tech-Teams fast immer die harte IT-Regulatorik: Während auf kommunaler Ebene anfangs oft ISO-27001-Zertifizierungen und lückenlose DSGVO-Nachweise für Basis-Anwendungen ausreichen, ist das Fehlen der anspruchsvollen BSI-Grundschutz-Zertifizierung spätestens im Vertrieb an Bundesbehörden und kritische Infrastrukturen ein massives K.-o.-Kriterium.

Die deutschen Machtzentren der digitalen Republik

Die Landkarte der deutschen GovTech-Exzellenz ist im Jahr 2026 klar umrissen und konzentriert sich auf fünf absolute Hubs, in denen Wissenschaft, Verwaltung und Risikokapital symbiotisch verschmelzen. Berlin bleibt das politische und strategische Epizentrum, massiv befeuert durch den GovTech Campus Deutschland, der Ministerien und Start-ups physisch zusammenbringt, sowie die Hertie School, die als Kaderschmiede das nötige Verwaltungswissen beisteuert. München bildet den technologischen Gegenpol und fungiert als unangefochtene Speerspitze für DeepTech und LegalTech, getragen durch die Exzellenz der Technischen Universität München (TUM), das Center for Digital Technology and Management (CDTM) und den eigens ins Leben gerufenen Legal Tech Colab. Hamburg hat sich durch pragmatische Verwaltungsinnovationen an die Spitze gesetzt, wobei die Venture-Client-Einheit GovTecHH des Senats und die Nähe zur Bucerius Law School eine hochattraktive Testumgebung für RegTech-Gründer*innen bieten. Darmstadt sichert als vierter Hotspot das Fundament des digitalen Staates, da hier mit dem Fraunhofer-Institut für Sichere Informationstechnologie (SIT) und dem Forschungszentrum ATHENE die europäische Elite für Cybersicherheit und BSI-konforme Architekturen ausgebildet wird, ohne die kein GovTech-Start-up überleben kann.

Investor*innen-Radar

Das Kapital hat seine Scheu vor dem öffentlichen Sektor abgelegt und strukturiert sich 2026 in vier sehr professionelle Lager. Bei den spezialisierten VCs agieren Fonds wie Public.io oder Matterwave mittlerweile als absolute Experten, die nicht nur Geld, sondern vor allem unbezahlbare Zugänge in die verschachtelten Behördenstrukturen mitbringen. Auch die Top-Tier Generalisten haben den Markt für sich entdeckt: Renommierte Häuser wie Cherry Ventures und Earlybird, insbesondere über den an Universitäten gekoppelten Earlybird UNI-X Fund, leaden inzwischen kompetitive Runden im Deep-GovTech-Bereich. Eine essenzielle Brückenfunktion übernehmen die Corporate VCs und industrienahen Geldgeber; hier tritt vor allem der halbstaatliche High-Tech Gründerfonds (HTGF) als zentraler Türöffner und Gütesiegel für Folgefinanzierungen auf, dicht gefolgt von SAP.iO und Capgemini Ventures, die junge Lösungen in ihre gigantischen Behörden-Ausschreibungen integrieren. Den Nährboden dieses Ökosystems bilden jedoch die Frühphasen-Motoren und Business Angels, unter denen prominente Köpfe wie Verena Pausder, die massiv in digitale Bildungs- und Verwaltungsinfrastruktur investiert, sowie vernetzte Angel-Syndikate aus dem Umfeld des eco-Verbands, das erste Überlebenskapital und entscheidende Mentoring liefern