Das 2021 gegründete EnergyTech-Start-up metergrid hat eine Series-A-Finanzierungsrunde in Höhe von 10 Mio. Euro abgeschlossen. Wie das Unternehmen mitteilte, handelt es sich dabei um die bislang größte Wachstumsfinanzierung im deutschen Mieterstrom-Markt. Angeführt wird die Runde von dem niederländischen Investor SET Ventures. Auch die Bestandsinvestoren Hager, LBBW Venture Capital, Mätch VC sowie mehrere Business Angels beteiligten sich erneut.

Metergrid ist auf Software- und Abwicklungslösungen für sogenannte Mieterstrommodelle spezialisiert. Diese ermöglichen es, Solarstrom von Dächern mehrgeschossiger Wohngebäude direkt an die Bewohner zu verkaufen. Das Stuttgarter Unternehmen konnte die Zahl der versorgten Bewohner*innen nach eigenen Angaben im vergangenen Jahr von rund 10.000 auf über 53.000 steigern.

Ausbau zur Gesamtplattform geplant

Mit dem frischen Kapital plant das Unternehmen, sein Geschäftsmodell von einer reinen Abrechnungslösung zu einer umfassenden Energie-Plattform für Mehrparteienhäuser auszubauen. Ziel sei es, neben Photovoltaik-Anlagen künftig auch Ladeinfrastruktur für E-Mobilität, Energiemanagementsysteme, Speicherlösungen sowie Heiz- und Nebenkostenabrechnungen über eine zentrale Software abzuwickeln.

„Wir machen Energieversorgung im Mehrparteienhaus erstmals automatisiert, wirtschaftlich und massentauglich“, erklärte Johannes Mewes, Co-Founder und Geschäftsführer von metergrid. Bis zum Jahr 2030 will das Unternehmen nach eigenen Angaben eine Million Menschen in Mehrparteienhäusern mit erneuerbarer Energie versorgen.

Hürden beim Mieterstrom

Rund 44 Mio. Menschen in Deutschland leben in Mehrparteienhäusern. Die Umsetzung von lokalen Energiekonzepten scheiterte dort bislang oft an komplexen regulatorischen und administrativen Hürden. Metergrid adressiert dieses Marktsegment, indem es Vermietern, Wohnungseigentümergemeinschaften und Wohnungsbaugesellschaften die bürokratische Abwicklung – von der behördlichen Anmeldung bis zur Abrechnung mit den Mietern – abnimmt.

Dr. Till Stenzel, Partner beim Lead-Investor SET Ventures, sieht in der Lösung das Potenzial, den Markt für urbane Energieversorgung zu erschließen: „Mehrparteienhäuser konnten bisher noch praktisch gar nicht an der Energiewende teilnehmen – metergrids Lösung sorgt hier für eine ganzheitliche, volldigitalisierte Lösung.“

Video-Content ist aus der internen und externen Unternehmenskommunikation kaum noch wegzudenken, scheitert in der Umsetzung jedoch oft an hohen Kosten und fehlendem Know-how. Genau hier setzt Mozaik an. Die 2019 von Neele Maarten de Vries und David Knöbl gegründete Picture Framing GmbH, die Mozaik, eine KI-gestützte Plattform für Corporate Videos entwickelt hat, konnte nun erfolgreich eine siebenstellige Finanzierungsrunde abschließen.

Prominente Investoren an Bord

Als Lead-Investor konnte das Kölner Beteiligungsunternehmen STS Ventures gewonnen werden, das sich auf Frühphasen-Investments in der DACH-Region spezialisiert hat. STS Ventures bringt dabei nicht nur Kapital, sondern als Brücke zwischen Business Angels und VCs auch wertvolle Erfahrung im Aufbau junger Technologieunternehmen mit ein.

Das Investoren-Konsortium ist breit aufgestellt:

• Haufe Group Ventures: Die Venture-Einheit der Haufe Group investiert gezielt in B2B-SaaS-Lösungen für die Arbeitswelt.
• Bayern Kapital: Die Venture-Capital-Gesellschaft des Freistaats Bayern engagiert sich erneut und bestätigt ihr langfristiges Vertrauen.
• Müller Medien: Auch die Unternehmensfamilie Müller Medien beteiligt sich wieder an der Runde.

Vom Kreativ-Projekt zum skalierbaren Prozess

Mozaik verfolgt das Ziel, Videoinhalte von exklusiven „Einmalprojekten“ zu einem skalierbaren Alltagsprozess zu transformieren. Die Plattform ermöglicht es Fachabteilungen – etwa in HR, Marketing oder Training –, professionelle Videos ohne externe Agenturen oder tiefgehendes Spezialwissen zu erstellen.

Neele Maarten de Vries, Mitgründer von Mozaik, erklärt den Ansatz: „Video ist eines der wirkungsvollsten Kommunikationsmittel in Unternehmen, gleichzeitig aber häufig teuer, aufwendig und schwer skalierbar. Genau hier setzen wir an.“.

Jasper Roll, Geschäftsführer von Haufe Group Ventures, sieht in der Praxisnähe den entscheidenden Vorteil: „Mozaik löst ein reales Problem genau dort, wo es entsteht: im Arbeitsalltag von Unternehmen.“.

Wachstumskurs und Produktentwicklung

Das frische Kapital soll in zwei Hauptbereiche fließen:

1. Technologieausbau: Gezielte Investitionen in KI-basierte Produktivitätsfunktionen sollen die Videoproduktion noch effizienter gestalten als herkömmliche Lösungen.

2. Expansion: Das Wachstum soll im DACH-Raum sowie international vom Standort Bayern aus beschleunigt werden.

Bereits heute nutzen nach Unternehmensangaben knapp 200 Teams die Software, darunter Großkunden wie die Deutsche Bahn, Jysk und Vodafone. Die Lösung wird dabei bereits international eingesetzt.

Heute verkündet Spiritory den erfolgreichen Abschluss einer neuen Finanzierungsrunde. Über die Höhe macht das Unternehmen keine Angaben. Zu den neuen Investoren gehört auch Whisky-Liebhaber Michael Mittermeier, einer der bekanntesten Comedians und Entertainer Deutschlands. Michael Mittermeier beteiligt sich im Rahmen einer Gruppe neuer und bestehender Investoren.

„Ich bin schon seit vielen Jahren ein leidenschaftlicher Fan hochwertiger Whiskys“, so Michael Mittermeier. „Mit Spiritory habe ich einen Ort gefunden, wo man Inspiration findet, einen guten Überblick bekommt und Gleichgesinnte aufeinandertreffen.“

Der Marktplatz für Premium-Whisky & Spirituosen ermöglicht den schnellen und sicheren Kauf sowie Verkauf von Premium-Spirituosen und macht den Markt für Sammler und Liebhaber zugänglicher, transparenter und einfacher.

Seit der Gründung im Jahr 2022 hat sich das Unternehmen stetig zur führenden Plattform weiterentwickelt und bietet Nutzern stets die besten Angebote von Händler*innen und tausenden Privatnutzer*innen aus 11 europäischen Ländern. In die Portfolio Funktion, bei der Genießer ihre Sammlung verwalten können und wichtige Kennzahlen wie Marktwerte, wurden mittlerweile tausende Flaschen hochgeladen.

 „Wir freuen uns sehr über die neue Finanzierungsrunde und das Vertrauen von Alt- und Neuinvestoren. Michael an Bord zu haben ist etwas ganz Besonderes. Niemand in Deutschland bringt so viel Leidenschaft für Whisky mit wie Michael Mittermeier“, sagt der CEO von Spiritory, Janis Wilczura. „Er ist einer der größten Comedians der deutschen Geschichte und mit seiner Begeisterung für das Thema Whisky, sowie seiner einzigartigen Persönlichkeit ist er der perfekte Partner bei der weiteren Expansion und dem nächsten Kapitel von Spiritory.“

Neue Funktionen und Möglichkeiten der Nutzung bereits in Entwicklung

Die aktuelle Finanzierungsrunde bildet die Grundlage für den gezielten Ausbau der Plattform und die konsequente Weiterentwicklung der langfristigen Vision von Spiritory. Bereits heute arbeitet das Unternehmen an neuen Lösungen, insbesondere im Bereich der Digitalisierung stationärer Händler*innen sowie an innovativen Marken- und Vertriebswelten für kleine und mittelständische Destillerien, Brennereien und unabhängige Unternehmen. Mit der neuen Unterstützung will Spiritory die Plattform weiter optimieren, Partnerschaften ausbauen und seine Präsenz in weiteren Märkten nachhaltig vertiefen.

Der Spruch „Die Hoffnung stirbt zuletzt“ mag tapfer klingen, dient in der Praxis aber als bequemer Deckmantel für Führungskräfte, die Aufschub, Inkonsequenz und Selbstbetrug rechtfertigen wollen.

Ben Schulz, Gründer der Ben Schulz & Partner AG und Unternehmensberater, fordert: „Es braucht einen kompromisslosen Realitätscheck gegen das False-Hope-Syndrom als unterschätzte Gefahr für Unternehmen im Mittelstand.“ Besonders im Jahr 2026, das als gnadenloser Stresstest durch Digitalisierung, Fachkräftemangel und KI-Herausforderung gilt, sind klare Entscheidungen statt blinder Zuversicht Pflicht.

Wenn Optimismus zur tödlichen Droge wird

Seit Langem lässt sich bei vielen Geschäftsführern ein bedrohliches Muster beobachten: Sie wirken nach außen mit großen Reden, motivierenden Botschaften und Neujahrsversprechen optimistisch, während sie innerlich ausgebrannt durch Krisen stolpern. Das False-Hope-Syndrom beschreibt diesen Kreislauf präzise, ein kurzer Rausch aus überhöhten Erwartungen und Motivation, gefolgt vom harten Crash, wenn die Realität zuschlägt. „Hoffnung verpufft nicht zuletzt, sondern sie stirbt zuerst und zieht dabei die gesamte Veränderungsenergie in den Abgrund, was in Zynismus und der klassischen Ausrede ‚Wir hatten doch gute Ansätze‘ endet“, so der Experte. In Wahrheit waren es selten mehr als leere Ankündigungen ohne echte Umsetzung.

Führungstheater: Plakate statt Kante

Im Mittelstand tritt diese Erkrankung besonders häufig auf, wo Führungskräfte zu Wandplakaten, Leitbild-Dekoration und Führungstheater greifen, anstatt schmerzhafte Entscheidungen zu treffen. „Seit Jahren sehe ich das Muster: Geschäftsleiter hoffen sich durch Krisen, statt zu entscheiden“, erklärt Schulz aus jahrelanger Berufserfahrung. Zum Jahreswechsel kulminieren die Symptome in Phrasen wie „2026 wird unser Jahr“, die ohne klare Ziele, Ressourcen und Verzichtsbereitschaft nicht als Feigheit mit neuem Datum kaschieren. Der Experte weiß: „2026 wird Stresstest pur. Ohne Mut zum Schnitt – Budgets kürzen, Blocker raus, Projekte killen – wartet nur der Kollaps.“

Neujahrs-Blindheit entschleiert

Echte Führung entfaltet sich genau dort, wo Bequemlichkeit endet, nämlich bei Entscheidungen, die Energie fressende Projekte stoppen, blockierende Personen entfernen oder Budgets radikal kürzen – Fokus entsteht durch Verzicht. Mit dem Konzept „Hope & Trust Leadership“ verankert Ben Schulz Zuversicht fest in der Realität und liefert einen klaren Leitfaden für 2026, fernab jeder Kuschelmentalität. Es koppelt Hoffnung an sichtbare, wiederholbare Erfolge und macht sie somit greifbar. „Ich habe diese toxischen Verhaltensmuster auch schon selbst erlebt und teuer bezahlt“, gibt Schulz ehrlich zu. „Verschleppte Entscheidungen zerstören mehr als sie aufbauen.“ Statt Parolen braucht es Führungskräfte, die falsche Hoffnung mutig beenden und echte Hoffnung durch Taten stärken.

Drei klare Regeln für 2026:

Regel 1: Preis vor Hoffnung
Jede neue Vision erfordert einen sichtbaren Lohn wie personelle Säuberung, Kostensenkung oder Strategie-Radikalcut – ohne Schmerz bleibt sie Illusion.

Regel 2: Motivationsnebel verboten
Kein „Wir schaffen das!“ ohne präzise Antworten: Was genau? Bis wann? Mit wem? Worauf verzichten? Emotionaler Spam zerstört Vertrauen.

Regel 3: Hoffnung als messbare Leistung
Es gilt die Flur-Stimmung zu vergessen. Entscheidend sind Zielklarheit, Konsequenz und Taten, die halten, was sie versprechen.

Im Markt für Kinderprodukte folgt vieles einer einfachen Regel: Je jünger die Zielgruppe, desto lauter die Gestaltung. Zwischen Grell und Cartoon-Logik fällt auf, wie selten Produkte sind, die schlicht funktionieren wollen. Der Kölner Designer Thorsten Frackenpohl hat mehr als zwanzig Jahre an der Designsprache komplexer Alltagsobjekte gearbeitet – mit KWIO wendet er diesen Erfahrungsschatz nun auf den Alltag von Kindern an.

Herr Frackenpohl, eigentlich kommen Sie aus dem Industrial Design. Mit 25 haben Sie eine eigene Designagentur gegründet, aus der später das Designstudio Noto wurde. Wie kam es dazu und woran haben sie gearbeitet?

Die Idee ist während des Studiums entstanden, aus einer Gelegenheit heraus. Gemeinsam mit meinem Studienfreund André Poulheim habe ich damals eine Leuchtenserie für ein Unternehmen entwickelt. Aus diesem ersten Projekt heraus haben wir ein eigenes Designbüro gegründet, das zunächst unter unserem Namen firmierte und später zu Noto wurde. Über fast zwei Jahrzehnte hinweg habe ich dort an sehr unterschiedlichen Aufgaben gearbeitet – von Sportartikeln über Audiozubehör und Consumer Electronics bis hin zu Kinderprodukten. Dazu gehörten auch komplexe Projekte, etwa die Mitarbeit an Lautsprechersystemen für Bang & Olufsen, bei denen es stark um Struktur, Material und konstruktive Präzision ging.

Wie hat diese langjährigen Praxis Ihren Blick auf gutes Design geprägt?

Vor allem hat sie mich gelehrt, Design konsequent von der Nutzung her zu denken. Das galt in der Agenturarbeit genauso wie während meiner Zeit in der Lehre am Lehrstuhl für Industrial Design an der TU München. Man lernt sehr schnell, dass gestalterisches Gefühl allein nicht reicht. Nutzerinterviews, Beobachtungen im Alltag, frühe Modelle und schnelle Prototypen waren feste Bestandteile der Arbeit. Gestaltung beginnt für mich nicht mit einer Form, sondern mit der Frage, wie etwas genutzt wird. Diese Haltung – erst verstehen, dann gestalten – setzen wir bei KWIO konsequent fort.

Was hat den Ausschlag gegeben, die Agenturarbeit hinter sich zu lassen und eine eigene Kids Brand aufzubauen?

Als unser ältester Sohn eine Uhr brauchte, fiel mir auf, wie wenig Produkte es gibt, die wirklich auf Kinder zugeschnitten sind. Vieles wirkt überladen oder ist in der Handhabung unnötig kompliziert, statt Orientierung zu geben. Als Vater von drei Kindern wurde mir klar, dass es hier weniger um Geschmack geht als um funktionierende Lösungen im Alltag. Für mich zeigte sich darin eine deutliche Lücke im Angebot. So entstand KWIO.

Worin unterscheidet sich das Gestalten für Kinder von Erwachsenenprodukten?

Unsere gestalterischen Maßstäbe ändern sich nicht. Der Unterschied ist, dass jedes Detail unmittelbar am Alltag gemessen wird. Kinder nehmen Produkte anders wahr als Erwachsene. Sie reagieren direkter, weniger über Erfahrung, stärker über Gefühl. Gestaltung muss deshalb sofort verständlich sein. Gleichzeitig entscheiden Erwachsene über den Kauf. Kinderprodukte bewegen sich immer zwischen diesen beiden Ebenen: klar, einfach und robust für Kinder – wertig, sinnvoll und funktional für Erwachsene.

Seit Ihre Frau Minka mit eingestiegen ist, wird das KWIO als Familienbusiness geführt. Was bringt diese Konstellation mit sich?

Die größte Veränderung ist, dass wir das Unternehmen heute gemeinsam tragen – gestalterisch, organisatorisch und wirtschaftlich. Entscheidungen entstehen im direkten Austausch und lassen sich klarer treffen, weil sie nicht delegiert oder ausgelagert werden. Unser gemeinsames Sparring ist dabei zentral. Minka bringt ihren Blick auf Nutzerführung, Klarheit und Alltagssituationen ein. Sie hinterfragt Entscheidungen danach, ob sie im Familienalltag funktionieren und ob sie dem entsprechen, wofür KWIO stehen soll.

KWIO steht für eine sehr reduzierte, zeitlose Gestaltung. Warum haben Sie sich bewusst für diese Formensprache entschieden?

Viele Kinderprodukte sind visuell überfrachtet. Wir haben uns bewusst für das Gegenteil entschieden. Unsere Produkte sollen funktional sein, ästhetisch ruhig wirken und auf alles verzichten, was keinen Beitrag zur Nutzung leistet. Diese Haltung übersetzen wir konsequent ins Detail. Bei der Uhr TIKK gibt es keinen Sekundenzeiger, weil er für Kinder keinen Mehrwert hat und das Ablesen unnötig verkompliziert. Beim Schulrucksack BAGG setzen wir auf einen Rolltop-Verschluss, weil Kinder dieses Prinzip intuitiv verstehen und selbständig bedienen können. Der Verzicht auf Lizenzmotive, Trends und laute Farbwelten ist dabei kein Stilmittel, sondern eine Konsequenz: So entstehen Produkte, die nicht schnell altern, sondern Kinder über mehrere Jahre begleiten.

Woher kommen Ihre gestalterischen Impulse heute?

Häufig entstehen Ideen aus Beobachtungen in anderen Bereichen – etwa Architektur, Natur oder Sporttechnologien. Dort geht es um Struktur, Materialeigenschaften und darum, dass Dinge unter realen Bedingungen funktionieren. Beim BAGG führte das zur Idee der vollflächigen Reflektivität, inspiriert von Fahrradbekleidung und dem Thema Sichtbarkeit im Straßenverkehr. Dass das Produkt aus robustem, recyceltem Material besteht, folgt derselben Logik: Sicherheit, Haltbarkeit und Alltagstauglichkeit werden von Beginn an zusammengedacht.

Was sind Ihre kommenden unternehmerischen Vorhaben?

In den kommenden Schritten werden wir auf jeden Fall weiter daran arbeiten, Produkte zu entwickeln, die KWIOs Kernwerte verkörpern. Das heißt: kindgerechte, funktionale Begleiter, die Kindern helfen, selbstbewusster und selbstwirksamer zu werden. Wie bisher verzichten wir dabei bewusst auf jegliche Dekorationen oder Grafiken, um die wesentlichen Funktionen in den Vordergrund zu stellen und auch eine gewisse Langlebigkeit zu gewährleisten. Unsere Produkte sollen schließlich auch in ein, zwei Jahren noch genauso attraktiv für Kinder sein.

Außerdem möchten wir die Marke KWIO weiter schärfen, also ihren Wiedererkennungswert und ihren Ruf stärken, sodass sie nicht nur bekannt, sondern wirklich geschätzt wird - sprich, wir wollen KWIO mit einem echten Markenwert aufladen.

Was raten Sie anderen Gründer*innen – unabhängig von der Branche - aus eigener Erfahrung?

Ich würde anderen Gründerinnen vor allem raten, ihr Angebot immer stark aus der Nutzerperspektive heraus zu denken. Also wirklich darauf zu achten, dass der eigentliche Mehrwert für die späteren Nutzerinnen und Nutzer im Mittelpunkt steht. Nicht nur auf die eigenen Fähigkeiten oder den Markt starren, sondern schauen, dass das, was man anbietet, wirklich einen Sog erzeugt, weil es den Leuten etwas bringt.

Und der zweite Tipp: Testet eure Idee so einfach wie möglich. Nutzt Prototypen oder Minimal-Versionen eures Produkts, macht einfache Smoke-Tests, um früh Feedback zu bekommen. So senkt ihr das Risiko, bevor ihr richtig loslegt.

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Der Circular Technology Award richtet sich an Start-ups sowie KMU aus ganz Europa, die mithilfe von künstlicher Intelligenz, Robotik und neuen Geschäftsmodellen die Rückgewinnung von Rohstoffen neu denken.

Gesucht werden skalierbare Lösungen, mit denen Hightech-Komponenten automatisiert demontiert und wertvolle Materialien effizient in den Wirtschaftskreislauf zurückgeführt werden können – ein zentraler Hebel für resiliente Lieferketten und eine wettbewerbsfähige Industrie.

Der Award ist mit vier Preisgeldern zu je 25.000 Euro dotiert. Darüber hinaus erhalten zwei dieser Unternehmen die Möglichkeit, ihre Lösung gemeinsam mit Knorr-Bremse in einem Proof-of-Concept-Projekt umzusetzen, das mit einem Budget von bis zu 150.000 Euro ausgestattet ist.

Dr. Matthias Ballweg, Co-Founder von CIRCULAR REPUBLIC dazu: „Kreislaufwirtschaft ist kein Nischenthema mehr – sie ist eine strategische Antwort auf geopolitische Abhängigkeiten, Ressourcenknappheit und den steigenden Innovationsdruck in Europa. Der Circular Technology Award von Knorr-Bremse setzt genau hier an: Er verbindet unternehmerische Innovationskraft mit industrieller Umsetzung. Als Teil von UnternehmerTUM bringen wir Start-ups, Mittelstand und Industrie zusammen, um aus Ideen konkrete Wirkung zu machen.“

Marc Llistosella, CEO der Knorr-Bremse AG sagt: „Automatisierte Demontage- und Recyclingtechnologien sind entscheidend für eine robuste und zukunftsfähige Wirtschaft. Die Rückgewinnung kritischer Rohstoffe eröffnet enormes Wachstumspotenzial. Mit dem Circular Technology Award gehen wir einen wichtigen Schritt, um neue Green-Tech-Lösungen gemeinsam mit innovativen Unternehmen voranzubringen.“

Der Bewerbungszeitraum endet am 2. März 2026. Die Preisverleihung findet am 6. Mai 2026 auf der IFAT in München statt – der weltweit führenden Messe für Wasser-, Abwasser-, Abfall- und Rohstoffwirtschaft.

Weitere Informationen und Bewerbung hier

EnergyTech gehört in Deutschland zu den spannendsten, aber auch herausforderndsten Märkten für Gründer*innen. Die Kombination aus technologischer Innovation, wirtschaftlichem Potenzial und der Dringlichkeit, das Energiesystem klimaneutral zu gestalten, schafft enorme Chancen. Gleichzeitig ist die Eintrittsbarriere hoch, denn der deutsche Energiemarkt ist einer der komplexesten und am stärksten regulierten weltweit.

Laut der Internationalen Energieagentur werden im Jahr 2025 weltweit rund 2,1 Billionen Euro in saubere Energien investiert. Damit übertreffen die Investitionen in erneuerbare Energien erstmals die in fossile Brennstoffe deutlich. Deutschland spielt dabei eine zentrale Rolle, denn kein anderes Land in Europa verfügt über eine vergleichbare Durchdringung mit erneuerbaren Energien. Diese Vorreiterrolle macht den Markt attraktiv, aber auch kompliziert.

Gründer*innen, die in diesem Umfeld aktiv werden, müssen verstehen, dass Erfolg hier weniger von reiner Technologie abhängt, sondern von der Fähigkeit, sich in einem vielschichtigen System aus Regularien, Netzstrukturen und politischen Rahmenbedingungen zu bewegen. Es reicht nicht, eine gute Idee zu haben. Entscheidend ist, wie diese Idee in ein System passt, das auf Stabilität, Versorgungssicherheit und langfristige Planung ausgelegt ist.

Deutschlands Energiemarkt zwischen Stabilität und Veränderung

Der deutsche Energiemarkt gilt als hoch reguliert, gleichzeitig aber auch als offen für neue Akteur*innen. Wer hier tätig werden will, findet klar definierte Wege, um als Energieversorger*in zugelassen zu werden. Doch der Weg dorthin ist gesäumt von Genehmigungen, Netzanschlussverfahren und Förderbedingungen.

Die Stabilität des Systems steht über allem. Jede Veränderung im Netz kann weitreichende Folgen haben, weshalb die Regulierung streng überwacht wird. Netzbetreiber*innen müssen ständig das Gleichgewicht zwischen Erzeugung und Verbrauch sichern, um Versorgungsstörungen zu vermeiden. Das führt dazu, dass Innovationen nur schrittweise eingeführt werden können.

Hinzu kommt die dezentrale Struktur des Energiesystems. Deutschland hat den Umbau seiner Energieversorgung regional organisiert, was zu einer Vielzahl von kleinen Akteur*innen führt. Ob Solaranlagen auf Privathäusern, Windparks in ländlichen Regionen oder Batteriespeicher in Städten, alle müssen an das öffentliche Netz angeschlossen werden. Dieses Netz ist die Lebensader des Systems, aber gleichzeitig ein Flaschenhals. Jede neue Installation benötigt einen Netzanschluss, und die Wartezeit kann sich über mehrere Jahre erstrecken.

Diese Verzögerungen sind eine der größten Herausforderungen für Start-ups. Klassische Wachstumsmodelle, die auf schnelle Skalierung ausgelegt sind, stoßen hier an ihre Grenzen. Gründer*innen müssen lernen, mit langen Planungszeiträumen zu arbeiten und ihre Finanzierungsstrategie darauf abzustimmen. Softwarelösungen können helfen, Prozesse zu vereinheitlichen und Transparenz zu schaffen. Doch auch hier gilt: Der deutsche Markt lässt sich nicht einfach durch Technologie beschleunigen. Erfolg entsteht durch Anpassungsfähigkeit, Vertrauen und Systemverständnis.

Innovation im System statt Disruption von außen

Viele Start-ups treten mit dem Ziel an, Märkte zu verändern oder bestehende Strukturen zu durchbrechen. In der Energiebranche stößt dieser Ansatz jedoch schnell an seine Grenzen. Das Energiesystem ist keine klassische Konsumlandschaft, sondern Teil der kritischen Infrastruktur. Es versorgt Millionen Menschen und Unternehmen mit Strom, Wärme und Mobilität. Jede Veränderung muss sorgfältig integriert werden, um Stabilität zu gewährleisten.

Statt auf radikale Umbrüche zu setzen, braucht es eine Haltung der systemischen Innovation. Erfolgreiche EnergyTech-Unternehmen arbeiten mit dem System, nicht gegen es. Sie schaffen Lösungen, die bestehende Prozesse verbessern und den Übergang zur Klimaneutralität erleichtern. Unternehmen wie Gridx, EV.Energy, Enspired, Reev oder Thermondo zeigen, wie das funktionieren kann. Sie haben ihre Geschäftsmodelle so aufgebaut, dass sie technologische Exzellenz mit regulatorischer Konformität und gesellschaftlicher Akzeptanz verbinden.Für Gründer*innen bedeutet das, sich früh mit Netzbetreiber*innen, Behörden und Installationsbetrieben zu vernetzen. Der Aufbau von Vertrauen ist im Energiesektor ein strategischer Vorteil. Wer die Abläufe in Kommunen, Stadtwerken und öffentlichen Einrichtungen versteht, kann die langen Vertriebszyklen besser steuern und Pilotprojekte realistisch planen.

Warum gute Ideen im Energiemarkt oft scheitern

Die Gründe für das Scheitern von EnergyTech-Start-ups liegen selten in der Technologie. Viel öfter sind es strukturelle oder strategische Fehler. Der Verkauf an Energieversorger*innen oder kommunale Betriebe dauert oft mehrere Jahre. Wer in dieser Zeit nicht über ausreichend Kapital und Geduld verfügt, läuft Gefahr, aufzugeben, bevor der Markteintritt gelingt.

Ein weiterer kritischer Punkt ist die Zusammensetzung des Teams. In vielen Fällen sind Teams stark technisch geprägt, während Marktverständnis, politische Kompetenz und regulatorisches Wissen fehlen.

Auch die Wahl der Investor*innen spielt eine entscheidende Rolle. Kapitalgeber*innen, die nur finanzielle Rendite erwarten, sind im Energiemarkt selten die richtige Wahl. Wichtiger sind Investor*innen, die strategischen Netzwerke öffnen, Kontakte zu Stadtwerken oder Netzbetreiber*innen vermitteln oder bei der Skalierung unterstützen. Eine gut strukturierte Cap Table mit klaren Verantwortlichkeiten schafft dabei Transparenz und Vertrauen.

Darüber hinaus müssen Gründer*innen ihre Wirkung belegen können. Im Energiemarkt zählt nicht nur der technologische Fortschritt, sondern auch der nachweisbare Beitrag zur Dekarbonisierung. Wer den Carbon Return on Investment klar beziffern kann, wer Pilotprojekte erfolgreich umsetzt und belastbare Daten liefert, überzeugt Kund*innen, Partner*innen und Investor*innen gleichermaßen. Greenwashing hingegen ist ein reales Risiko. Der Markt erkennt schnell, wer nur mit Nachhaltigkeit wirbt, ohne messbare Ergebnisse zu liefern.

Strategien und praxisnahe Tipps für Gründer*innen

Es gibt mehrere zentrale Hebel, mit denen Gründer*innen die typischen Hürden im deutschen Energiemarkt überwinden können. Einer der wichtigsten ist der Aufbau früher Partnerschaften. Kooperationen mit Netzbetreiber*innen, Stadtwerken oder kommunalen Einrichtungen schaffen Glaubwürdigkeit und erleichtern den Zugang zu Genehmigungsprozessen. Wer diese Partnerschaften schon in der Entwicklungsphase aufbaut, versteht die Marktmechanismen besser und kann Projekte effizienter realisieren.

Ebenso entscheidend ist die Zusammensetzung des Teams. Interdisziplinarität ist im Energiesektor kein Luxus, sondern Notwendigkeit. Erfolgreiche Teams vereinen technische, wirtschaftliche und politische Kompetenzen. Sie wissen, wie regulatorische Entscheidungen getroffen werden, welche Förderprogramme relevant sind und wie man Innovationsprojekte in bestehende Strukturen integriert. Ein divers aufgestelltes Team kann Risiken besser einschätzen und Investor*innen überzeugender ansprechen.

Auch die Gestaltung der Cap Table verdient besondere Aufmerksamkeit. Kapitalgeber*innen sollten nicht nur Geld mitbringen, sondern auch strategischen Mehrwert bieten. Kontakte zu Entscheidungsträger*innen, Branchenkenntnis und operative Unterstützung bei Pilotprojekten sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Eine transparente Struktur, in der jede Partei klar definierte Rollen hat, fördert Vertrauen und beschleunigt Entscheidungen.

Ein weiterer zentraler Punkt ist die Nachweisbarkeit von Wirkung. Gründer*innen müssen ihren ökologischen und ökonomischen Mehrwert belegen können. Messbare Kennzahlen wie Emissionseinsparungen, Energieeffizienz oder Carbon ROI sind ausschlaggebend, um Glaubwürdigkeit zu schaffen. Pilotprojekte mit belastbaren Ergebnissen überzeugen nicht nur Investor*innen, sondern auch Kund*innen und öffentliche Partner*innen.

Nicht zuletzt braucht es realistische Planung. Genehmigungsprozesse und Netzanschlüsse dauern in Deutschland oft Jahre. Wer dies in der Finanzplanung berücksichtigt und seine Strategie auf gestaffelte Rollouts oder modulare Produktarchitekturen ausrichtet, vermeidet teure Fehlentscheidungen. Skalierung im Energiemarkt bedeutet nicht Geschwindigkeit um jeden Preis, sondern nachhaltiges Wachstum mit stabilem Fundament.

Blick nach vorn: Warum sich Ausdauer lohnt

Trotz aller Hürden bleibt der deutsche Energiemarkt für Gründer*innen besonders attraktiv. Die globalen Trends sprechen eine klare Sprache: Laut der Internationalen Energieagentur (IEA) wird sich die installierte Leistung aus erneuerbaren Energien weltweit bis 2030 voraussichtlich mehr als verdoppeln, angetrieben vor allem durch den rasanten Aufstieg der Solarenergie. Wind- und Speichertechnologien werden ebenfalls stark wachsen, während Start-ups gleichzeitig mit Herausforderungen in Lieferketten, Netzintegration, Finanzierung und politischen Veränderungen umgehen müssen.

Eine aktuelle Zwischenbilanz der Internationalen Agentur für erneuerbare Energien (Irena) zeigt, dass die weltweite neu installierte Leistung 2024 bei rund 582 Gigawatt lag – ein Rekordwert. Gleichzeitig reicht dies nicht aus, um die auf der Uno-Klimakonferenz von Dubai 2023 vereinbarten Ziele zu erreichen, die Kapazität bis 2030 auf 11,2 Terawatt zu verdreifachen. Dazu wären ab sofort jährlich zusätzlich 1.122 Gigawatt nötig. Auch bei der Energieeffizienz hinken die Fortschritte hinterher: Die jährliche Wachstumsrate liegt aktuell bei rund einem Prozent, während vier Prozent notwendig wären.

Für Gründer*innen bedeutet dies, dass die Nachfrage nach innovativen, zuverlässigen und systemgerechten Lösungen weiter steigen wird. Wer sich frühzeitig auf Pilotprojekte einlässt, Netzanschlüsse koordiniert und regulatorische Prozesse kennt, kann einen entscheidenden Vorsprung erzielen. Deutschland bietet durch klare Klimaziele, Förderprogramme und politische Unterstützung zudem ein Umfeld, in dem Innovationen nachhaltige Wirkung entfalten können.

Ausdauer zahlt sich aus, weil die Transformation der Energieversorgung Zeit braucht. Wer heute in Partnerschaften, systemgerechte Lösungen und messbare Wirkung investiert, legt das Fundament für langfristigen Markterfolg. Die Verbindung von Innovation, Skalierbarkeit und nachweisbarem ökologischen Mehrwert wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil und ermöglicht Gründer*innen, die Energiewende aktiv mitzugestalten.

Der Autor Jan Lozek ist Geschäftsführer von Future Energy Ventures. Als Investor und Wegbereiter der Energiewende unterstützt er Gründer*innen dabei, Technologien für ein klimaneutrales Energiesystem zu entwickeln und fördert innovative Unternehmen.

Der exist Leuchtturmwettbewerb Startup Factories wurde von der Bundesregierung ins Leben gerufen, um das deutsche Start-up-Ökosystem im nächsten Jahrzehnt auf eine neue Stufe zu heben und die Anzahl und Qualität wissensbasierter Ausgründungen erheblich zu steigern.

Am 10. Juli dieses Jahres wurden dann in Berlin zehn Startup Factories durch Katherina Reiche, Bundesministerin für Wirtschaft und Energie, ernannt. „Um die Zukunft zu gewinnen, brauchen wir nicht nur bereits etablierte Unternehmen, sondern solche, die es noch werden wollen. In den Startup Factories entstehen die Start-ups von morgen und Scale-ups von übermorgen … mit den Startup Factories wollen wir das Potenzial bei Ausgründungen aus Hochschulen und Forschungseinrichtungen noch besser nutzen“, so die Bundesministerin anlässlich der feierlichen Zeremonie.

Bis zu 10 Mio. Euro pro Factory

Insgesamt bündeln die zehn frisch gekürten Startup Factories die Expertise von 126 Hochschulen und Forschungseinrichtungen. 144 Kooperations- und Finanzierungspartner aus der Wirtschaft stellen rund 110 Mio. Euro an privaten Mitteln bereit. Das BMWE beteiligt sich mit jeweils bis zu 10 Mio. Euro pro Factory – unter der Bedingung, dass die privaten Mittel mindestens in gleicher Höhe eingebracht werden. Ziel ist es, den Gründungsprozess „von der Laboridee bis zur Skalierung“ zu professionalisieren. Die Startup Factories sollen in diesem Kontext als koordinierende Zentren wirken, um strukturelle Lücken im Gründungssystem zu schließen und nachhaltige Innovationsökosysteme zu etablieren.

Die Preisträger sind über das gesamte Bundesgebiet verteilt und überzeugten im Wettbewerb durch ganz unterschiedliche Konzepte. Unabhängig davon stehen sie alle für eine eng vernetzte Kooperation zwischen Wissenschaft und Forschung einerseits sowie etablierten Akteur*innen der Privatwirtschaft, des Start-up-Ökosystems und Kapitalgeber*innen andererseits. Durch die Skalierung von Innovationen und ihr privatwirtschaftliches Management sollen die Startup Factories einen echten Boost für das deutsche Start-up-Ökosystem darstellen, inspiriert durch Vorbilder wie beispielsweise die UnternehmerTUM aus München, die bereits heute interna­tionale Strahlkraft entwickeln und Modell für die Factories standen.

Leuchttürme unseres Start-up-Ökosystems

Die zehn Startup Factories starten nun als Leuchttürme des deutschen Start-up-Ökosystems. Die exzellenzorientierten Factories entstehen als sogenannte Public-Private-Partner­ships zwischen Wissenschaftseinrichtungen und Kooperations- und Finanzierungspartnern aus der Wirtschaft. Ziel ist es, die Anzahl und Qualität wissenschaftsbasierter DeepTech-Gründungen zu steigern und die Startup Journey, also den unternehmerischen Weg von der Gründungsidee im Labor bis zur Skalierung, zu beschleunigen.

Das sind die zehn Startup Factories (in alphabetischer Reihenfolge):

In der Start-up-Szene gilt Kapital oft als Heilsbringer. Wer es schafft, ein Investment zu sichern, hat es geschafft – so die gängige Logik. Doch kaum jemand spricht darüber, welchen Preis dieses Kapital fordert. Denn Geld ist nie nur Geld. Es trägt Energie, Interessen und Absichten in sich. Wenn diese nicht zu den Werten des Unternehmens passen, wird aus Wachstum Druck, aus Motivation Kontrolle, aus Vision Zersetzung.

Die toxische Dynamik beginnt selten offensichtlich. Am Anfang ist da meist Begeisterung: ein(e) Investor*in, der/die an dich glaubt, Türen öffnet, Potenziale sieht. Doch mit jedem Reporting, jeder zusätzlichen KPI, jeder strategischen Forderung verschiebt sich etwas im System. Der Fokus wandert von der Idee auf die Rendite, vom Menschen auf die Zahl, von der Kultur auf das Kapital – und genau hier kippt die Energie.

Manchmal ist es nicht einmal böse Absicht, sondern das System selbst, das falsche Anreize setzt. Der Kapitalmarkt liebt Beschleunigung, nicht Beständigkeit. Er honoriert Wachstum, nicht Werte. Wer auf diesem Spielfeld spielt, braucht mehr als Mut – er/sie braucht Bewusstsein. Denn jedes Investment ist auch ein Eingriff in das Nervensystem eines Unternehmens. Doch echte Stärke zeigt sich nicht im Tempo, sondern in der Fähigkeit, Stabilität zu halten, wenn alles um einen herum beschleunigt.

Wenn Macht das Spielfeld betritt

Investor*innen bringen nicht nur Geld, sie bringen auch Einfluss. Wer Anteile hält, hält auch Macht – und Macht folgt eigenen Regeln. Wird sie weise genutzt, kann sie ein Unternehmen stabilisieren. Wird sie jedoch als Druckmittel eingesetzt, um Kontrolle zu sichern oder Wachstum zu erzwingen, wird sie toxisch.

Dann entstehen Strukturen, in denen sich Gründer*innen sich selbst verlieren. Entscheidungen werden nicht mehr aus Überzeugung getroffen, sondern aus Angst, Erwartungen nicht zu erfüllen. Menschen, die anfangs für eine Idee gebrannt haben, brennen plötzlich aus. Kultur wird zur leeren Worthülse im Pitchdeck.

Manchmal geht es noch weiter. Investor*innengruppen tauschen das Management aus, ziehen Budgets ab, blockieren Entwicklungen oder zwingen Unternehmen in Märkte, die nicht zu ihrer DNA passen. Das Ergebnis: ein Start-up, das äußerlich wächst, aber innerlich zerfällt. Und mit jedem Kompromiss an die eigenen Werte verschiebt sich der Mittelpunkt weg vom Warum hin zum Wie viel.

Man könnte sagen: Es ist die moderne Form des Kolonialismus, nur dass es diesmal nicht um Länder geht, sondern um Unternehmenskulturen. Und das Perfide daran: Der Schaden zeigt sich nicht sofort. Er wächst langsam, unsichtbar, wie eine leise Entzündung im System. Erst wenn Menschen gehen, Energie versiegt und Sinn verloren geht, wird klar, was zerstört wurde. Doch dann hilft kein Kapital mehr, denn Vertrauen lässt sich nicht kaufen.

Der unsichtbare Preis der Abhängigkeit

Viele Start-ups merken zu spät, dass sie längst abhängig sind. Term Sheets sind unterschrieben, Mitspracherechte eingeräumt, Kontrollmechanismen installiert. Was als Partnerschaft begann, fühlt sich plötzlich wie eine stille Übernahme an.

Manch eine(r) sagt sich dann: „Ich treffe keine Entscheidungen mehr, ich erfülle nur noch Erwartungen.“ Und das ist der Moment, in dem toxisches Funding seine volle Wirkung entfaltet. Nicht, weil jemand böse Absichten hat, sondern weil das System selbst dysfunktional geworden ist. Wenn Druck, Angst und Kontrolle das Nervensystem eines Unternehmens bestimmen, erstickt es an sich selbst – nicht an fehlender Innovation, sondern an fehlender Integrität.

Abhängigkeit entsteht dort, wo Visionen zu Kennzahlen werden und Entscheidungen nur noch auf Papier Sinn ergeben. Kein Geld der Welt kann ersetzen, was du an Glaubwürdigkeit verlierst, wenn du gegen deine eigenen Werte handelst.

Kultur ist kein Soft Skill – sie ist Kapital

Was viele vergessen: Kultur ist der eigentliche Kapitalwert eines Unternehmens. Sie ist die Energie, aus der alles entsteht – Kreativität, Vertrauen, Loyalität, Wachstum. Wenn sie zerstört wird, bleibt eine leere Hülle.

Die Frage ist also nicht, ob du Geld annimmst, sondern von wem und unter welchen Bedingungen. Wer sich Kapital holt, sollte nicht nur auf Bewertung oder Anteile schauen, sondern auf Haltung. Wie denken die Investor*innen über Verantwortung? Was passiert, wenn Dinge nicht nach Plan laufen? Denn in Krisenzeiten zeigt sich, ob Geld eine Partnerschaft nährt oder Machtverhältnisse offenlegt.

Gesunde Strukturen trotz externer Interessen

Es gibt Wege, sich zu schützen – nicht durch Abwehr, sondern durch Bewusstsein. Start-ups mit klaren Werten lassen sich seltener manipulieren. Wer weiß, wofür er/sie steht, erkennt schneller, wann etwas nicht mehr stimmt.

Kultur zeigt sich nicht im Leitbild, sondern im Verhalten. Vor allem dann, wenn Geld ins Spiel kommt. Je klarer du deine Grenzen kennst, desto stabiler bleibt dein System. Setze Strukturen, die Transparenz schaffen. Schaffe Räume, in denen auch Kritik an Investor*innenerwartungen ausgesprochen werden darf. Und halte dir Menschen im Umfeld, die dich erden: Mentor*innen, Coaches, Partner*innen ohne finanzielles Interesse.

Wer sich ständig nur vor Zahlen rechtfertigen muss, verliert irgendwann den inneren Kompass. Und wenn du dich selbst verlierst, verliert dein Unternehmen seine Seele.

Bewusste Partnerschaft statt Machtgefälle

Kapital kann wertvoll sein, sofern es mit Bewusstsein geführt wird. Es gibt viele Investor*innen, die langfristig denken, Werte respektieren und verstehen, dass Kultur die Grundlage von Performance ist. Sie fördern Verantwortung, nicht Abhängigkeit.

Doch diese Personen findest du nur, wenn du selbst weißt, was du willst. Frage dich vor jeder Finanzierungsrunde: Was ist der Preis, den ich zu zahlen bereit bin? Kontrolle? Geschwindigkeit? Autonomie? Und was ist dir auch dann heilig, wenn Geld knapp ist? Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, trifft Entscheidungen nicht mehr aus Angst, sondern aus Klarheit.

Der stille Wandel

Vielleicht braucht es in dieser Zeit ein neues Bewusstsein für Geld. Nicht als Treibstoff des Wachstums, sondern als Resonanzverstärker für das, was bereits da ist. Kapital ist Energie und wirkt immer in beide Richtungen.

Bringen Investor*innen Angst, Misstrauen oder Machtstreben mit, prägt diese Energie das Unternehmen. Bringen sie hingegen Vertrauen, Weitsicht und Menschlichkeit mit, entsteht Wachstum, das Substanz hat.

Die neue Generation von Gründer*innen spürt das zunehmend. Sie will nicht mehr nur skalieren, sondern gestalten. Und sie weiß: Kultur ist das wahre Anlagegut. Denn was nützt der erfolgreichste Exit, wenn man sich selbst verliert?

Fazit

Toxic Funding ist kein Finanzthema, sondern ein Bewusstseinsthema. Kapital kann heilen oder zerstören. Das liegt nicht am Geld selbst, sondern an der Haltung derer, die es geben und die es annehmen.

Beginnen Gründer*innen, sich selbst und ihre Kultur zu schützen, entsteht eine neue Form von Wirtschaft. Eine, in der Geld wieder Mittel zum Zweck ist und nicht der Zweck selbst. Vielleicht ist das der eigentliche Wandel, den unsere Zeit braucht: weniger Investment in Kontrolle, mehr Vertrauen in Haltung. Denn Unternehmen, die auf Integrität bauen, müssen sich nicht verkaufen, um zu wachsen. Sie ziehen das richtige Kapital an, weil sie selbst wertvoll sind.

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach.

Der schnellste Weg zu ersten Kunden führt selten über den perfekten Pitch. Entscheidend ist der erste echte Marktkontakt. Solange ein Start-up nur über Zielgruppen spricht, bleibt vieles theoretisch. Welche Themen erzeugen Interesse? Welche Rollen sind eingebunden? Welche Einwände haben Substanz und welche hängen am Timing? Das Telefon ist im B2B kein Relikt und dient als aktives Werkzeug. Es bringt innerhalb kurzer Zeit echte Gespräche und erzeugt Pipeline auf Dialogbasis.

Die richtige Erwartungshaltung ist entscheidend. Telefonischer Outbound bedeutet keinen Abschluss beim ersten Kontakt und dient dem Aufbau einer Verbindung. Passende Unternehmen aus klar definierten Branchen und Regionen werden angesprochen, relevante Ansprechpartner identifiziert, ein Thema geöffnet und ein nächster Schritt vereinbart. Das reduziert Druck. Der Fokus liegt auf Prüfung und Führung statt Überredung.

Warum ein Anruf kein Störfaktor ist

Gerade Digital- und Tech-Teams haben Vorbehalte gegenüber Telefonakquise. Dabei dient der Anruf primär als Passungscheck. Existiert das Problem? Welche Rolle ist zuständig? Lohnt sich ein weiterer Austausch? Für die Gegenseite wirkt das weniger wie Verkauf und entspricht strukturierter Marktarbeit.

Diese Haltung verändert die Gesprächsdynamik. Der Anruf klingt klar und respektvoll. Ein bewusst kurzer Rahmen wie ein kurzer Abgleich erleichtert die Entscheidung, ob ein weiterer Schritt sinnvoll ist. Viele B2B-Ansprechpartner reagieren positiv, weil ihre Zeit ernst genommen wird.

Von der Adresse zum Zielkunden

Adressen aus Tools, Events oder Netzwerken sind ein Startpunkt, aber kein Zielkundenprofil. Eine Telefonliste ist eine Hypothese zur Passung. Ohne Fokus entstehen Gespräche mit sehr unterschiedlichen Prozessen, Prioritäten und Begriffen. Das kostet Energie und verlangsamt Lernprozesse.

Ein enger Start erhöht die Qualität. Ein Segment, ein typischer Use Case oder ein klares Unternehmensprofil sorgen für Relevanz. Gespräche knüpfen an bekannte Situationen an. Ablehnung sinkt, Erkenntnisse entstehen schneller und Termine werden belastbarer.

Buying Center statt Entscheider-Mythos

B2B-Entscheidungen entstehen im Team. Auch wenn eine Person unterschreibt, prüfen mehrere Rollen das Thema. Telefonischer Outbound zielt deshalb nicht auf eine einzelne Entscheidungsperson, sondern auf Kontaktpfade. Fachrollen, Bewertung und Entscheidung werden schrittweise verbunden.

In techniknahen Unternehmen zeigen sich Fachrollen oft offen für klärende Gespräche. Teamleads, operative Rollen oder Bereichsverantwortliche können schnell einschätzen, ob ein Thema existiert, wie es intern bewertet wird und wer Verantwortung trägt. Ein klares Nein spart ebenso Zeit wie ein sauberer Übergang.

Ein Einstieg mit Klarheit

Der erste Satz entscheidet über Einordnung und Bereitschaft. Für Digital- und Tech-Zielgruppen funktioniert ein Einstieg, der Beobachtung und Ehrlichkeit verbindet. Das Signal lautet, dass geprüft wird und bei fehlender Passung das Gespräch endet.

Ein geeigneter Einstieg beschreibt Segment und typische Reibung und fragt nach Zuständigkeit. Dadurch entsteht Kontext ohne Pitch. Die Haltung bleibt kurz, präzise und respektvoll.

Produkt erklären ohne Pitch

Im Erstkontakt zählt nicht das Feature-Set, entscheidend ist die Wiedererkennbarkeit des Problems. Das Produkt wird als Antwort auf eine Situation beschrieben. Ein Satz, der Outcome und Reibung verbindet, erlaubt dem Gegenüber Zustimmung oder Korrektur.

Erst bei Resonanz folgt eine kurze Erklärung des Lösungswegs. Welche Stellschraube wird adressiert? Wo entsteht messbarer Effekt? Die Reihenfolge bleibt klar: Zielzustand, Reibung, Lösungsansatz, Angebot.

Relevanz öffnen und Bedarf prüfen

Erfolgreiche Gespräche folgen einer klaren Abfolge. Zuerst entsteht Relevanz durch typische Problemfelder wie Prozessbrüche, manuelle Schritte oder unklare Zuständigkeiten. Diese werden geöffnet, ohne Behauptungen aufzustellen.

Sobald Relevanz sichtbar wird, beginnt die Prüfung. Fragen nach dem aktuellen Vorgehen halten das Gespräch natürlich. Danach folgen vertiefende Punkte zu Engpässen, Ablauf, Ownership und Abhängigkeiten. So bleibt der Dialog fokussiert und vermeidet frühe Qualifizierung oder lange Erklärungen.

Gesprächsführung mit Struktur

Ein Gespräch fühlt sich dann gut an, wenn Fragen kurz, konkret und begründet sind. Kleine Rahmensätze senken Widerstand. Prozessnahe Fragen zeigen Verständnis für den Arbeitsalltag und führen schnell zu Klarheit über einen möglichen Termin.

Die LegalTech-Trends des Jahres 2026 machen deutlich, dass die Rechtsbranche vor einem grundlegenden Wandel steht: Routinetätigkeiten werden zunehmend in den Hintergrund gedrängt, da sie automatisiert oder von KI übernommen werden. Gleichzeitig gewinnen neue Kompetenzen an Bedeutung und Up-Skilling wird zur Schlüsselqualifikation, während traditionelle Karrierepfade ins Wanken geraten. Dementsprechend werden 2026 das Technologieverständnis, Prozessdesign sowie strategische Fähigkeiten in der Rechtsbranche immer wichtiger.

1. Integrierte Cloud LegalTech-Plattformen etablieren sich

Die LegalTech-Landschaft befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel und konsolidiert sich zunehmend zu integrierten Cloud-Ökosystemen. Diese vereinen zentrale Funktionen wie Mandats- und Fallmanagement, Dokumentenautomatisierung, Ausgaben- und Risikoanalysen sowie Kollaborations- und Workflow-Funktionen auf einer gemeinsamen Plattform. Sie lösen die bislang weitverbreiteten, voneinander getrennten Einzelsysteme ab. Diese integrierten Plattformen versetzen juristische Teams in die Lage, auf eine einheitliche, konsistente Datenbasis (Single Source of Truth) zuzugreifen und fundierte Analysen durchzuführen. Das Ergebnis sind deutlich schnellere Arbeitsabläufe, eine verbesserte Transparenz über Team- und Abteilungsgrenzen hinweg sowie eine höhere operative Resilienz der Rechtsorganisation.

2. Eingebettete agentenbasierte KI (embedded agentic AI)

Embedded Agentic AI entwickelt sich rasant zu einem der prägendsten Trends im LegalTech-Markt. Im Gegensatz zu klassischen KI-Assistenzsystemen agieren agentische KI-Module direkt innerhalb juristischer Fachanwendungen und übernehmen eigenständig klar definierte Aufgaben – etwa die Fristenüberwachung, Vertragsprüfung oder Aktenvorbereitung. Nahtlos in bestehende Workflows eingebettet, reduzieren sie manuellen Aufwand, minimieren Risiken und steigern die Produktivität spürbar. Für Kanzleien bedeutet Embedded Agentic AI einen strategischen Schritt hin zu skalierbaren, zukunftssicheren Prozessen, bei denen juristische Expertise gezielt durch autonome, kontextbewusste KI ergänzt wird.

3. KI-Sicherheit & Governance

KI ist längst mehr als nur ein Werkzeug – sie entwickelt sich zu einer operativen Notwendigkeit. Im Jahr 2026 werden LegalTech-Pioniere deshalb über reine Pilotprojekte hinausgehen und Rahmenwerke für die KI-Governance, Risikokontrollen, Compliance und ethische Rahmenbedingungen einführen. In diesem Kontext gilt es beispielsweise Transparenzanforderungen zu definieren, Prompt-Audits und Human-in-the-Loop-Kontrollen einzuführen sowie für die Nachverfolgbarkeit von Datenquellen zu sorgen. Kanzleien und Rechtsabteilungen, die eine strukturierte KI-Governance integrieren, reduzieren Haftungsrisiken, stärken das Vertrauen und können KI skalieren. Wenn sie dabei auch noch den ethischen und regulatorischen Compliance-Anforderungen gerecht werden, sind sie für die Herausforderungen der Zukunft gut aufgestellt.

4. Predictive Legal Analytics

KI steht 2026 nicht mehr nur für unterstützende oder automatisierende Funktionen, sondern entwickelt sich zunehmend zum strategischen Faktor. Generative KI und fortschrittliche Analyseverfahren werden gezielt zum Einsatz kommen, um den Ausgang von Gerichtsverfahren zu prognostizieren, umfangreiche Beweis- und E-Discovery-Daten auszuwerten und bislang verborgene Muster in der Rechtsprechung zu identifizieren. Im Jahr 2026 wird KI-generierter Content in immer mehr Verfahren eine zentrale Rolle bei der Sichtung, Bewertung und Einordnung von Beweismitteln spielen. Dadurch verändern sich die Vorgehensweisen bei der Vorbereitung von Fällen, dem Entwickeln von Argumentationsketten sowie der strategischen Entscheidungsfindung. All das führt dazu, dass Technologie vom reinen Hilfsmittel zum strategischen Entscheidungsfaktor aufsteigt.

5. Juristische Talente entwickeln sich zu technisch versierten Fachkräften

Anwältinnen und Anwälte müssen sich zunehmend zu technologieaffinen Gestaltern entwickeln, die digitale Tools, Automatisierung und KI souverän in ihre tägliche Arbeit integrieren. Statt reiner Rechtsanwendung rücken Prozessverständnis, Systemkompetenz und Dateninterpretation in den Fokus. Kanzleien profitieren von effizienteren Abläufen, höherer Skalierbarkeit und besserer Mandantenorientierung. Tech-fluente Legal Professionals werden damit zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor in einem zunehmend digitalisierten Rechtsmarkt.

6. KI-gestütztes Smart Contracting & Compliance Automation

KI geht im Vertragswesen weit über einfache Prüfungsfunktionen hinaus und wird zum zentralen Instrument für umfassendes Contract Lifecycle Management, Compliance-Monitoring sowie eine automatisierte Vertragserstellung. Zudem lassen sich durch Predictive Analytics Risiken, Inkonsistenzen und Compliance-Probleme immer früher identifizieren – ein Trend, der insbesondere für Unternehmensrechtsabteilungen und international tätige Kanzleien von Bedeutung ist. Im Jahr 2026 werden sich vor allem diese drei Anwendungsszenarien etablieren:

• KI-gestützte Vertragsanalysen, die potenzielle Risiken identifizieren und konkrete Korrekturvorschläge liefern.
• Automatisierte Compliance-Berichte zur lückenlosen Nachverfolgung regulatorischer Vorgaben.
• KI-Unterstützung bei der Erstellung von Dokumenten.

 7. Cybersicherheit wird zum Wettbewerbsvorteil

Mit der zunehmenden Nutzung von LegalTech steigen auch die Risiken im Bereich Cybersecurity. Umso wichtiger ist es, dass Jurist*innen die Daten ihrer Mandant*innen, vertrauliche Fallakten sowie ihre KI-Systeme vor Ransomware-Angriffe, Datenpannen und der unbefugten Offenlegung sensibler Informationen schützen. Robuste Cybersecurity-Tools und datenschutzorientierte LegalTech-Architekturen sind daher unverzichtbar und werden häufig direkt in die Plattformen integriert. Kanzleien und Rechtsabteilungen, die hier proaktiv investieren, schützen nicht nur ihre Reputation und das Vertrauen ihrer Mandant*innen, sondern erfüllen zugleich die zunehmend strengeren globalen Datenschutzvorschriften.

8. Ergebnisorientierte und ROI-nachweisbare KI-Einführung

2026 steht LegalTech nicht mehr im Testmodus – sie muss konkrete Mehrwerte nachweisen. Sowohl Anbietende als auch Anwendende sind zunehmend gefordert, Investitionen in Technologie klar mit messbaren Ergebnissen zu verknüpfen, etwa durch Zeit- und Kostenersparnis, Reduzierung von Fehlern oder eine höhere Mandant*innenzufriedenheit. Für die Praxis bedeutet das: Pilotprojekte sollten stets mit klar definierten KPIs starten, um den Erfolg messbar zu machen. Analysen spielen eine entscheidende Rolle, um den geschäftlichen Nutzen gegenüber Führungskräften und Mandant*innen transparent darzustellen. Gleichzeitig verlagern sich Budgetentscheidungen weg von „Innovation um der Innovation willen“ hin zu einer klaren ROI-orientierten Ausrichtung.

9. Innovation in der Rechtsberatung & alternative Business-Modelle

Die Veränderung in der Rechtsbranche betrifft die gesamte Struktur juristischer Dienstleistungen. Klassische Stundenhonorare verlieren an Bedeutung, während alternative Preismodelle wie Festpreise, Abonnements oder wertbasierte Vergütungen an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklung wird durch Technologien unterstützt, die Ergebnisse zuverlässig vorhersagen und standardisierte Leistungen effizient bereitstellen. Für Rechtsabteilungen und Mandant*innen wird Kalkulierbarkeit zunehmend zum Standard. Kanzleien, die ihre Liefermodelle entsprechend innovativ gestalten, sichern sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Wettbewerber*innen, die weiterhin auf traditionelle Stundenhonorare setzen.

10. Lawbots & Vertikale Automatisierung

„Lawbots“ stehen kurz davor, zum festen Bestandteil der Rechtsbranche zu werden. Diese spezialisierten Bots sind darauf ausgelegt, spezifische juristische Aufgaben zu automatisieren – von der Mandantenaufnahme über Dokumentenautomatisierung und Compliance-Prüfungen bis hin zu rechtlicher Recherche. Typische Einsatzszenarien sind etwa maßgeschneiderte Bots für Einwanderungsanträge, Markenanmeldungen oder Routineverfahren in der Prozessführung. Sie übernehmen klar definierte, standardisierte Aufgaben auf höchst effiziente Weise. So gewinnen Anwält*innen wertvolle Zeit, um sich auf komplexe, urteilsbasierte Arbeiten zu konzentrieren und strategische Entscheidungen zu treffen.

Der Autor Oliver Bendig ist CEO von stp.one, einem der führenden Anbietern von Legal-Tech-Komplettlösungen.

Das Düngen mit Gülle ist wichtiger Bestandteil einer im Kreislauf gedachten Landwirtschaft. Aktuell ruhen viele Äcker noch, doch ab Februar versorgen zahlreiche Landwirt*innen ihre Felder wieder auf diese Weise mit Nährstoffen. Doch durch Gülle entstehen auch umweltschädliche Gase wie Ammoniak und Methan. Das Hürther Start-up Nunos hat nun ein Verfahren entwickelt, das Gülle in effizienteren, geruchlosen Dünger umwandelt. Dies verringert den Ausstoß von Treibhausgasen (THG) und sorgt gleichzeitig für eine bessere Nährstoff-Versorgung der Pflanzen. Mitgründer Tim Paulke zufolge wandelt die firmeneigene Anlage „innerhalb eines 24-Stunden-Zyklus‘ mit einem rein biologischen Verfahren Gülle zu einem Düngemittel mit höherer Nährstoffnutzungseffizienz und deutlich geringeren Treibhausgas-Emissionen um.“

Astronautik-Technologie für eine breite Anwendung

Als Ausgründung aus dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) optimiert das Nunos-Team eine in der Astronautik entwickelte Technologie für eine breite Anwendung in der Landwirtschaft. Paulke: „Das zugrundeliegende System wurde ursprünglich zur Aufbereitung von menschlichem Urin als Düngemittel für den erdfreien Anbau in Gewächshäusern auf Raumstationen entwickelt.“ Bei der neuen Anwendung werde die Gülle in der bei den Betrieben errichteten Anlage mithilfe von Mikroorganismen weiterverarbeitet. „Es entstehen ein dünnflüssiges, geruchsloses Düngemittel und eine geringe Menge eines nährstoffreichen Feststoffs,“ so Paulke.

Ernte-Mehrertrag von 20 Prozent erwartet

Bei der Güllelagerung unter dem Stallboden reagieren die Ausscheidungen und setzen schädliche Gase frei. Paulke: „Um die Ausgasung von Methan und Ammoniak zu vermeiden, wird die Gülle möglichst schnell aus den Ställen in die Aufbereitungsanlage geleitet.“ Das zügige Entfernen erhöht nach seinen Worten auch das Tierwohl. Außerdem „werden die Nährstoffe in dem Düngemittel so aufbereitet, dass sie direkt für die Pflanzen verfügbar sind“, so der Nunos-Mitgründer. Diese Nährstoffe kämen schneller als beim herkömmlichen Ausbringen der Gülle bei den Pflanzen an. Auswaschungen aus dem Boden würden so deutlich verringert. „Nach ersten Pflanzversuchen rechnen wir bei der Ernte mit einem Mehrertrag von bis zu 20 Prozent, was wir in 2026 auf zwei landwirtschaftlichen Betrieben in Feldversuchen validieren möchten“, prognostiziert Paulke