Produktivität statt Überstunden: Wie Echtzeitdaten das Finanzwesen von morgen steuern

Das KI-gestützte Fintech Embat beendet das Excel-Chaos im Treasury und macht Finanzteams mit Echtzeitdaten fit für die Zukunft.

André Reimers, Head of DACH bei Embat © Embat

Berlin, 28. April 2026 – Es ist ein bekanntes Bild in den Finanz- und Treasury-Abteilungen des deutschen Mittelstands: Wenn der Monatsabschluss naht oder Ad-hoc-Berichte für die Geschäftsführung benötigt werden, bleiben die Schreibtischlampen bis spät in die Nacht an. Die manuelle Zusammenführung von Daten aus unterschiedlichen Bankportalen und historisch gewachsenen Excel-Listen kostet nicht nur Nerven, sondern vor allem wertvolle Zeit.

Das schnell wachsende Fintech Embat tritt an, um genau diesen Engpass aufzulösen. André Reimers, Head of DACH, treibt diese Mission im deutschsprachigen Raum als Gesicht des Unternehmens voran. Seine Kernüberzeugung: Wer heute noch regelmäßig Überstunden machen muss, um finanzielle Transparenz zu schaffen, leidet nicht unter mangelnder Einsatzbereitschaft – er leidet unter einem strukturellen Datenproblem.

Beeindruckendes Wachstum durch das Lösen echter Pain Points

Dass der Schmerz in den Finanzabteilungen groß und der Bedarf an modernen Lösungen riesig ist, belegen die Zahlen, mit denen Embat den europäischen Markt aufrollt. Mit einem starken Kundenwachstum im deutschen Markt von über 250 Prozent im vergangenen Jahr und mittlerweile mehr als 400 mittelständischen und großen Unternehmenskunden weltweit hat sich das Fintech als fester Player etabliert. Das stetig wachsende Transaktionsvolumen von 250 Millionen Euro zeigt deutlich: Der Wechsel von fehleranfälligen Tabellen zu automatisierten Cloud-Lösungen ist in vollem Gange.

Der Weg aus der Excel-Falle

Mit seiner Technologie nimmt Embat den Kampf gegen ineffiziente Prozesse im Treasury auf. Anstatt hochqualifizierte Mitarbeiter mit repetitiver Datenpflege zu binden, automatisiert das System die Konsolidierung aller relevanten Finanzdaten.

„Die Erwartungshaltung, dass komplexe Finanzanalysen zwingend mit langen Abenden im Büro einhergehen müssen, ist schlichtweg nicht mehr zeitgemäß“, erklärt André Reimers. „Wenn Cashflow, Liquidität und Runways per Knopfdruck in Echtzeit abrufbar sind, ändert sich die gesamte Arbeitsdynamik. Finanzteams können aus dem reaktiven Modus heraustreten und sich auf die strategische Steuerung des Unternehmens konzentrieren.“

Hohe Innovationskraft trifft auf lokales DACH-Verständnis

Embat profitiert von einer enormen Innovationsgeschwindigkeit und Agilität, auf der die starke technologische Basis des Unternehmens beruht. Wie diese passgenau auf die spezifischen Bedürfnisse des deutschen Marktes übersetzt wird und für eine hohe lokale Marktpräsenz sorgt, zeigt André Reimers an den Standorten in München und Berlin.

Von diesen beiden Standorten aus steuert André Reimers das DACH-Geschäft und stellt das tiefe Verständnis für die komplexen Strukturen und hohen Sicherheitsbedürfnisse des deutschen Mittelstands sicher. Das Team zeigt dabei, wie moderne, dezentrale Zusammenarbeit erfolgreich funktioniert. Das Vertrauen der stetig wachsenden deutschen Kundenbasis fußt dabei auf dieser geballten lokalen Expertise gepaart mit der unerschütterlichen Zuverlässigkeit der Systeme.

Führen durch Resultate, nicht durch Anwesenheit

Die Botschaft an die Finanzwelt ist klar: Moderne Führung, hohe Produktivität und Skalierbarkeit erfordern keine starren Kontrollmechanismen oder endlosen Arbeitstage. Sie erfordern radikale Datentransparenz und die richtigen digitalen Werkzeuge. Wenn die Daten in Echtzeit fließen, sinkt die Fehlerquote, die Entscheidungsgeschwindigkeit steigt – und die systembedingten Überstunden im Treasury gehören endgültig der Vergangenheit an.

Über Embat:

Embat ist ein KI-gestütztes FinTech mit Schwerpunkt auf Treasury-Management, das es mittelständischen Unternehmen und Großkonzernen ermöglicht, ihre Finanzprozesse in Echtzeit zu zentralisieren. Gegründet von Antonio Berga und Carlos Serrano – ehemaligen J.P. Morgan-Managern mit umfassender Erfahrung im Corporate Banking – sowie Tomás Gil, dem ehemaligen CTO von Fintonic, entstand die Plattform mit der Mission, die Finanzabteilung zu digitalisieren. Die klare Prämisse dabei: Technologie von Finanzexperten für Finanzexperten.

Durch seine hybride Konnektivität lässt sich Embat in über 15.000 Banken und führende ERP-Systeme integrieren und beseitigt so jegliche Datenfragmentierung. Das wichtigste Alleinstellungsmerkmal ist TellMe, ein „Agentic Treasury Analyst“ (autonomer KI-Analyst), der Cashflow-Muster erkennt, komplexe Kontenabstimmungen automatisiert und strategische Entscheidungen zur Optimierung der Liquidität vorschlägt.

Mit Niederlassungen in Madrid, London, Berlin und München definiert Embat die Zukunft des Corporate Finance neu.

Bootstrapping im LegalTech: Wie cleverklagen den Arbeitsrechtsmarkt aufmischt – und wo die Grenzen des Modells liegen.

LegalTech-Start-ups versprechen den niederschwelligen Zugang zum Recht. Das 2020 von Fabian Beulke und Lucas Rößler gegründete cleverklagen fokussiert sich dabei auf das Arbeitsrecht und will Arbeitnehmer*innen bei Kündigungen sowie Abfindungen unterstützen. Die Besonderheit: Das Gründer-Duo wächst im Gegensatz zu vielen Wettbewerber*innen profitabel und das gänzlich ohne Investor*innen. Doch in einem hart umkämpften Markt stellt sich die Frage, wie nachhaltig das provisionsbasierte Geschäftsmodell und der technologische Vorsprung wirklich sind.

Das cleverklagen-Gründer-Duo Lucas Rößler und Fabian Beulke © cleverklagen

Der Markt für verbraucherorientiertes LegalTech (B2C) hat in den vergangenen Jahren in Deutschland stark an Fahrt aufgenommen. Im Zentrum stehen oft standardisierbare Massenverfahren – von Fluggastrechten über Mietminderungen bis hin zum Arbeitsrecht. In letzterem Segment positioniert sich cleverklagen.

Bootstrapping in einem teuren Markt

Gegründet wurde die Plattform im Jahr 2020 von den beiden Rechtsanwälten Fabian Beulke und Lucas Rößler. Die Idee entstand in ihrer gemeinsamen Zeit bei der renommierten Kanzlei Hausfeld LLP, wo sie maßgeblich in die Betreuung großer Sammelklagen involviert waren. Diese Erfahrung inspirierte das Duo zu einem Ansatz, den sie selbst als eine Art „Robin Hood Litigation“ beschreiben: Sie wollen die strukturellen Nachteile von Arbeitnehmer*innen gegenüber ressourcenstarken Unternehmen ausgleichen. Dabei positioniert sich das Start-up bewusst als moderne Alternative zur klassischen Kanzlei.

Bemerkenswert für die Start-up-Szene: cleverklagen wächst seit der Gründung profitabel und verzichtet dabei vollständig auf externes Kapital. Das ist mutig. Denn im B2C-Arbeitsrecht haben Kund*innen einen extrem niedrigen Lifetime Value – man wird idealerweise nur einmal gekündigt –, während die Akquisekosten via Google Ads enorm sind. Wie stemmt man das gegen VC-finanzierte Konkurrenz?

„Wir haben bewusst klein angefangen“, blickt Lucas Rößler zurück. „Gerade beim Bootstrapping kommt es darauf an, extrem effizient und genau zu arbeiten. Denn wenn das Geld knapp ist, kann man sich nur wenige Fehler leisten“, erinnert er sich an die harte Anfangsphase, in der das Duo nahezu alles selbst übernehmen musste. Fehlerverzeihlich ist das B2C-Arbeitsrecht bis heute nicht: Wer im Google-Ads-Wettbewerb gegen VC-finanzierte Player antritt, braucht Nerven aus Stahl – und, wie Rößler anmerkt, „einen starken Sales-Funnel, von der Anzeige bis zur Conversion“. Neben dieser technischen Präzision brauche es laut dem Gründer aber auch „sehr viel Liebe fürs Detail und ein gutes Verständnis, was die Kund*innen von einem erwarten“. Ob sich ein(e) einzelne(r) Mandant*in rechne, müsse man in der Summe betrachten. Dank erfahrener Anwält*innen sei man meist erfolgreich, was dem Unternehmen heute eine finanzielle Stabilität gebe, die in der Anfangsphase gefehlt habe.

Prozesskostenfinanzierung statt Stundenlohn

Die Geschäftsidee verknüpft digitale Prozessabläufe mit der Betreuung durch echte Jurist*innen. Eine eigens entwickelte Software soll Arbeitsabläufe vereinfachen und dem Team mehr Raum für die Mandant*innenbetreuung geben. Das Kernstück ist jedoch das finanzielle Modell, das einer klassischen Prozesskostenfinanzierung entspricht: Es gibt kein Vorkostenrisiko und im Falle einer Niederlage entstehen den Arbeitnehmer*innen keine Kosten. Verfügen die Kund*innen über keine Rechtsschutzversicherung, finanziert cleverklagen den Prozess vor. Im Gegenzug wird eine Provision fällig, die als Teil der zusätzlich ausgehandelten Abfindung beschrieben wird.

Doch wie hoch ist diese Erfolgsprovision genau? „Unsere Erfolgsprovision ist bewusst nicht einheitlich festgelegt, sondern hängt immer vom jeweiligen Fall ab“, erklärt Fabian Beulke. Man berücksichtige das Verlustrisiko, die übernommenen Anwaltskosten und die realistische Abfindungshöhe. „Durchschnittlich kann man sagen, dass unser Erfolgshonorar bei knappen 30 Prozent liegt“, präzisiert Beulke. Stehe eine sehr hohe Abfindung im Raum, könne die Provision auch deutlich darunter fallen – bei hohem Risiko aber auch entsprechend steigen.

Während sich das Duo bei der Erfolgsquote auskunftsfreudig zeigt – derzeit schließe man über 90 Prozent der Fälle erfolgreich ab und wachse jährlich um rund 50 Prozent –, mauern die beiden bei der Frage nach den genauen Finanzen. „Zu konkreten Umsatzzielen äußern wir uns allerdings nicht“, wiegelt Beulke ab.

Das „Rosinenpickerei“-Dilemma

Das Modell der Prozessfinanzierung ist lukrativ, steht bei Kritikerinnen aber oft unter dem Verdacht des sogenannten Cherry-Pickings. Der Vorwurf lautet, Anbieter*innen würden durch Algorithmen rigoros vorfiltern und nur die fast risikolosen Fälle annehmen, während komplexe oder wirtschaftlich kleinere Schicksale durchs Raster fallen.

Lucas Rößler wehrt sich vehement gegen diese Darstellung: „Diese Kritik können wir so nicht bestätigen. Unsere Ablehnungsquote ist sehr niedrig, denn wir wollen so vielen Menschen wie möglich helfen.“ Zwar bleibt Rößler eine exakte Prozentzahl bei der Ablehnungsquote schuldig, verspricht aber: „Uns ist es ganz egal, ob unser(e) Mandant*in Mini-Jobber*in oder eine hochbezahlte Führungskraft ist. Auch komplexere oder risikoreichere Fälle schließen wir nicht aus.“ Abgelehnt werde laut Rößler nur bei Anfragen, die den eigenen moralischen Werten widersprechen – oder „wenn objektiv gesehen nichts zu holen ist, also wenn kein Anspruch oder Verhandlungshebel gegen den bzw. die Arbeitgeberin vorliegt“. Robin Hood agiert im LegalTech-Markt eben auch mit kühlem, wirtschaftlichem Kalkül.

Proprietäre Software vs. Standard-KI

Cleverklagen betont medial gern den Einsatz eigener Tech- und KI-Lösungen. Doch in Zeiten, in denen sich standardisierte juristische Branchen-KIs rasant entwickeln, wird eine eigene Fallbearbeitungs-Software zunehmend zum reinen Hygienefaktor und verliert als unüberwindbarer Wettbewerbsvorteil an Strahlkraft.

Wo genau zieht das Start-up also die technische Grenze zwischen Automatisierung und anwaltlichem Handwerk? „Künstliche Intelligenz soll unsere Anwält*innen in erster Linie bei repetitiven und administrativen Aufgaben unterstützen“, ordnet Fabian Beulke ein. Es gehe vor allem um Fristen- und Aufgabenmanagement, Terminplanung oder die Dokumentenverwaltung. Dabei setze man auf hohe Datenschutzstandards: Die hauseigene KI laufe ausschließlich auf eigenen Servern, gänzlich ohne externe Datenverbindungen. Zudem durchkämme die KI laufend die Akten für Konsistenz-Checks. Ein pragmatischer statt revolutionärer Ansatz, wie Beulke unumwunden zugibt: „Das ist wichtig, damit bei der Vielzahl laufender Fälle nichts daneben geht.“

Bei der juristischen Kernarbeit zieht Beulke jedoch eine klare rote Linie: „Uns ist wichtig, dass eine Entscheidung nie von der KI getroffen wird. Diese Verantwortung liegt ausschließlich bei unseren Anwält*innen.“ Gerade das Arbeitsrecht sei viel Verhandlungssache, die oft mündlich in persönlichen Gesprächen oder vor Gericht geklärt werde. „Es braucht ein starkes Verhandlungsgeschick, Erfahrung und das richtige Timing“, so der Mitgründer. „Das kann KI aus unserer Sicht nicht ersetzen.“

Fazit & Ausblick

Cleverklagen zeigt eindrücklich, dass gesundes Wachstum ohne Investorinnen auch im anwaltlichen Dienstleistungssektor funktionieren kann. Die eigentliche Herausforderung für das Duo dürfte künftig jedoch weniger in der hauseigenen Softwareentwicklung liegen, sondern in der profitablen und skalierbaren Kund*innenakquise.

Wo sieht sich das Unternehmen in zwei Jahren? Lucas Rößler hat klare finanzielle Ambitionen: „Wenn weiterhin alles gut läuft, haben wir unseren Umsatz und Gewinn in zwei Jahren idealerweise mehr als verdoppelt.“ Ob man die vertikale Marktführerschaft im Arbeitsrecht erzwingen könne, werde sich zeigen.

Interessant ist jedoch die strategische Ausrichtung für die Zukunft: Cleverklagen plant die Expansion in weitere Rechtsgebiete. Dabei wolle man sich explizit nicht auf standardisierte Massenverfahren fokussieren, verrät Rößler: „Wir wollen Rechtshilfe in Bereichen bieten, in denen Menschen echte und oft existenzielle Unterstützung benötigen. Zum Beispiel bei Streitigkeiten mit Versicherungen oder bei familien- oder erbrechtlichen Fragen.“

Wenn das Team zum Flaschenhals wird: Warum Start-ups oft an „Ghost Positions“ scheitern

Schnelles Wachstum birgt Risiken: Wachsen Teams nicht mit, entstehen toxische „Ghost Positions“. Ex-Tibber-Deutschland-Chefin Marion Nöldgen erläutert im Interview, wie Gründer*innen gegensteuern.

Schnelles Wachstum – die sogenannte Hypergrowth-Phase – ist das ultimative Ziel und oft die wichtigste Metrik nach einer erfolgreichen Finanzierungsrunde. Doch genau im Moment des größten Triumphs lauert eine der gefährlichsten Fallen für junge Unternehmen: Das Start-up skaliert rasant, aber die Menschen und die internen Strukturen kommen nicht mehr hinterher.

Die Folgen dieses mangelhaften „People Scalings“ werden oft viel zu spät erkannt und können das Wachstum empfindlich bremsen. Ein typisches Symptom sind sogenannte Heritage Hires: Mitarbeitende der ersten Stunde, die aus Loyalität und Historie plötzlich in große C-Level- oder VP-Rollen hineingewachsen sind, denen sie fachlich oder führungstechnisch (noch) nicht gewachsen sind. Ignoriert die Geschäftsführung dieses Problem, reagiert das System von selbst – es entstehen „Ghost Positions“. Im Schatten des offiziellen Organigramms bilden sich heimliche Parallelstrukturen, um eigentlich zuständige, aber überlastete oder überforderte Führungskräfte schlichtweg zu umgehen.

Wie Gründer*innen diese tückischen Wachstumsfallen rechtzeitig erkennen und proaktiv auflösen, weiß die Clearimpact-Gründerin Marion Nöldgen. Als Expertin für Organizational Design und zertifizierte Aufsichtsrätin kennt sie die Wachstumsschmerzen schnell skalierender Unternehmen aus erster Hand. In den vergangenen zehn Jahren hat sie als Geschäftsführerin mehrere Start-ups aufgebaut, internationalisiert und durch extreme Wachstumsphasen geführt – unter anderem die deutsche Tochter des GreenTech-Unternehmens Tibber, den bekannten Pionier für dynamische Stromtarife.

Im StartingUp-Interview erklärt sie, warum die meisten Businesspläne nicht am Markt, sondern am falschen Team-Setup scheitern, wie man schwierige Gespräche mit loyalen Mitarbeitenden der ersten Stunde führt und wie ein Organisationsdesign aussehen muss, das echtes Wachstum aushält.

Marion, du hast in den letzten zehn Jahren zahlreiche Unternehmen gegründet, internationalisiert und in absolute Hypergrowth-Phasen begleitet. Wenn du auf diese Zeit zurückblickst: Was war dein größtes Learning in Bezug auf das Team-Wachstum?

Marion Nöldgen: Dass Wachstum nicht daran scheitert, dass man zu wenig gute Leute hat – sondern daran, dass man sie nicht richtig einsetzt.

In frühen Phasen funktioniert viel über Intuition, Vertrauen und Geschwindigkeit. Das trägt einen ziemlich weit. Aber irgendwann kippt das System. Rollen werden größer, Anforderungen komplexer – und plötzlich reicht es nicht mehr, dass jemand „gut ist“. Er oder sie muss auch schnell genug mit einer Rolle mitgewachsen sein.

Gleichzeitig verändert sich die Struktur selbst. Was am Anfang gebraucht wurde, gibt es in dieser Form später oft gar nicht mehr – oder es kommen komplett neue Anforderungen dazu, für die es vorher schlicht keine Rolle gab.

Mein größtes Learning: Man muss nicht nur die richtigen Leute holen und halten, sondern auch Rollen aktiv weiterentwickeln – und beides immer wieder neu aufeinander abstimmen. Sonst wächst das Unternehmen, aber die Organisation hält nicht mit.

In deiner aktuellen These triffst du einen wunden Punkt: Du sagst, die meisten Businesspläne scheitern nicht am Markt, sondern am falschen Team. Warum wird das People Scaling – im Gegensatz zum Skalieren von Produkt oder Vertrieb – von Gründer*innen oft so stiefmütterlich behandelt?

Marion Nöldgen: Weil es deutlich unangenehmer ist.

Produkt, Vertrieb, Zahlen – das ist rational. Da kann ich Hypothesen testen, optimieren, Entscheidungen treffen. Beim Team geht es um Menschen, Beziehungen, Loyalität und offene Konflikte. Da wird es erstens schnell persönlich und zweitens dauert es oft lange, bis die Probleme überhaupt sichtbar werden. Schlechte Produktentscheidungen merkt man relativ schnell. Schlechte Teamentscheidungen oft erst Monate später – wenn Strukturen schon verhärtet sind.

Viele hoffen dann, dass es sich „einfach einspielt“. Tut es aber meistens nicht.

Lass uns über ein sehr sensibles Thema sprechen: Heritage Hires. Oft wachsen Mitarbeiter der ersten Stunde plötzlich in Führungspositionen (z.B. als VP oder Head of) hinein, für die sie eigentlich (noch) nicht bereit sind. Ab wann wird Loyalität hier zum Wachstumsrisiko für das Unternehmen?

Marion Nöldgen: In dem Moment, in dem die Rolle mehr verlangt, als die Person leisten kann – und man es trotzdem laufen lässt. Loyalität ist extrem wertvoll. Gerade in der Anfangsphase. Aber sie ist kein Ersatz für Erfahrung oder Führungsfähigkeit.

Das Risiko entsteht nicht dadurch, dass jemand noch nicht so weit ist – das ist normal. Es entsteht, wenn man weder Rolle noch Besetzung anpasst, obwohl beides längst nicht mehr zusammenpasst.

Die menschliche Komponente ist hier extrem schwierig: Wie gehe ich als Gründer*in oder CEO das Gespräch mit einem hochverdienten Heritage Hire an, wenn ich merke, dass die Rolle zu groß geworden ist, ohne diese Person zu demotivieren oder gar ans Unternehmen zu verlieren?

Marion Nöldgen: Indem man Rolle und Besetzung klar trennt – und genau so ins Gespräch einsteigt. Also nicht über die Person sprechen, sondern über die Rolle: Was muss sie aktuell liefern? Und wo stehen wir heute? Oft ist die Lücke ziemlich offensichtlich – und auch, dass sie nicht realistisch zu schließen ist. Gleichzeitig sollte klar gemacht werden: Es geht nicht darum, die Person zu verlieren. Im Gegenteil – man möchte sie halten und gemeinsam schauen, in welcher Rolle sie künftig wirklich wirksam sein kann.

Die meisten spüren das selbst längst. Was fehlt, ist die klare, ehrliche Ansprache.

Wenn das sauber gemacht wird, stehen die Chancen gut, dass die Person bleibt – nur eben in einer für sie und das Unternehmen wirksamen Rolle.

Ignoriert man das Problem der überlasteten Führungskräfte, entstehen laut dir sogenannte Ghost Positions und Parallelstrukturen. Woran erkenne ich als Geschäftsführung rechtzeitig, dass mein Team anfängt, das eigentliche Organigramm heimlich zu umgehen? Gibt es typische Red Flags?

Marion Nöldgen: Ja, ziemlich klare sogar.

Entscheidungen dauern ungewöhnlich lange – oder werden plötzlich woanders getroffen. Themen „wandern“ durch die Organisation, bis sie jemand entscheidet.

Du siehst, dass Leute sich bewusst andere Ansprechpartner suchen als die eigentlich zuständige Führungskraft. Oder dass Dinge einfach selbst gelöst werden, um voranzukommen.

Das sind alles Signale dafür, dass die formale Struktur nicht mehr mit der Realität übereinstimmt.

Wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist und sich Ghost Positions etabliert haben – wie löst man diese Schattenstrukturen wieder auf, ohne dass das operative Geschäft zusammenbricht?

Marion Nöldgen: Auf jeden Fall nicht alle auf einmal!

Der erste Schritt ist Transparenz: sichtbar machen, wie Entscheidungen aktuell tatsächlich getroffen werden. Das ist oft schon ein Augenöffner.

Dann geht es darum, Verantwortung wieder sauber zuzuordnen – und konsequent dorthin zurückzugeben. Das braucht Zeit und Kommunikation.

Und ehrlich gesagt: In manchen Fällen kommt man nicht darum herum, auch personell etwas zu verändern. Alles andere ist Kosmetik.

Als Expertin für Organizational Design: Wie muss eine Unternehmensstruktur aufgebaut sein, die einerseits flexibel genug für die typische Start-up-Agilität ist, andererseits aber stark genug, um Phasen extremen Wachstums (z.B. nach einer Series A oder B) auszuhalten?

Marion Nöldgen: Sie muss klarer sein, als viele denken – aber nicht komplizierter.

Was es braucht, sind klare Rollen, klare Entscheidungswege und ein gemeinsames Verständnis davon, wer für was verantwortlich ist.

Flexibilität entsteht nicht durch Unklarheit, sondern dadurch, dass alle wissen, wo sie sich bewegen können. Wenn das fehlt, wird jede Veränderung anstrengend.

Wie bindet man Weiterbildung und Leadership-Training in ein Umfeld ein, in dem eigentlich immer die Devise „Execution first“ gilt?

Marion Nöldgen: Indem man es auch genau so behandelt: als Teil der Arbeit – nicht als Extra. Ich bin kein großer Fan von Wochenend-Workshops oder theoretischen Trainings „on top“. Gerade in frühen Wachstumsphasen bringt das wenig.

Entscheidend ist Training on the job. Das heißt konkret: Lernen passiert im Alltag. In echten Meetings, echten Entscheidungen, echten Situationen. Genau dort kann man direkt Feedback geben – zum Beispiel, wenn ein Teammeeting unklar geführt ist oder Erwartungen nicht sauber formuliert werden.

Es geht weniger um Theorie und mehr darum, in der konkreten Arbeit besser zu werden.

Zum Abschluss: Wenn du einem Gründungsteam, das gerade ein großes Funding abgeschlossen hat und kurz davor steht, sein Team zu verdreifachen, nur einen einzigen Rat mit auf den Weg geben dürftest – welcher wäre das?

Marion Nöldgen: Schaut euch ehrlich in die Augen und fragt euch: Was müssen wir konkret liefern, um das, was wir gepitcht haben, wirklich umzusetzen? Also: Welchen Output muss jede einzelne Rolle erzeugen – nicht high level, sondern ganz konkret, was ist das Ergebnis dieser Arbeit?

Wer verantwortet welchen Teil – und kann die Person das auch leisten?

Und wenn nicht, muss man es ansprechen. Früh. Und mittelfristig wahrscheinlich etwas verändern.

Danke, Marion, für die spannenden Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt