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Gründer der Woche: Die Deep-Learning-Softwareentwicklungsboutique
Gründer der Woche 12/19
Die Luminovo GmbH, von Sebastian Schaal und Timon Ruban in München 2017 gegründet, unterstützt Unternehmen dabei, Geschäftsprobleme mit Hilfe von Deep Learning (eine Spezialform von KI) zu lösen. So bekommen Maschinen die Fähigkeit, auch aus unstrukturierten Datensätzen wie Bildern und Text Muster zu erkennen und damit selbständig Entscheidungen zu treffen. Mehr dazu im Interview mit Co-Gründer Sebastian.
Wann, wie und wo habt ihr Gründer euch kennengelernt?
Wir haben uns 2015 im Zuge unseres Masterstudiums in Stanford kennengelernt. Timon hat sich sehr schnell auf Deep Learning spezialisiert, ich war mit einem Mix aus klassischem Machine Learning und Management Science unterwegs. Dort haben wir sogar ein halbes Jahr zusammen gewohnt. Dabei wurde uns schnell klar, dass wir uns nicht nur persönlich super verstehen, sondern auch Nächte lang begeistert über die neuesten Machine Learning Publikationen diskutieren können.
Und wie ist die Idee zu Luminovo entstanden?
Ein Großteil unserer Kommilitonen aus Stanford ist dem Silicon Valley treu geblieben und hat bei einem der großen Tech-Konzerne angeheuert. Wir fanden es jedoch noch motivierender, mit unserem frisch erlangten Wissen den Weg zurück nach Deutschland zu suchen, um hier im Bereich KI Mehrwert zu stiften und Deutschland in diesem Bereich auch voranzubringen. Vor allem in der Breite des Angebots hinkt Deutschland hier dem Valley noch ein wenig hinterher - unser Ziel war es, dies zu ändern.
Bei unseren initialen Gesprächen mit verschiedensten Unternehmen haben wir viele Bereiche entdeckt, in denen KI ein starkes Wertschöpfungspotenzial offenbart, welches sie aktuell alleine nicht nutzen können. Hier wollten wir unseren Beitrag leisten, um KI Systeme zu etablieren, die den Menschen unterstützen, nicht ersetzen sollen.
Was waren die wichtigsten Schritte bis zur Gründung der Luminovo GmbH?
Der erste Schritt auf dem Weg zur Gründung von Luminovo war die Entscheidung, aus Stanford zurück nach Deutschland zu gehen. Dadurch war für uns relativ schnell klar, das wir hier etwas eigenes aufbauen wollen und eine großen Mission verfolgen.
Ein weiterer wichtiger Schritt waren die vielen Interviews und Gespräche, welche wir mit Unternehmensvertretern geführt haben. Dort haben wir diverse Fragestellungen und Probleme im Zusammenhang mit KI identifiziert, welche uns dazu veranlasst haben, Luminovo initial als eine Softwareentwicklungsboutique mit Fokus auf Deep Learning zu starten.
Der letzte und wichtigste Schritt war dann natürlich, dass Timon und ich uns entschieden haben, die Gründung gemeinsam durchzuziehen. Das ist nicht nur eine Jobentscheidung, sondern ein gegenseitiges, langfristiges Versprechen.
Euer Business dreht sich rund um Künstliche Intelligenz. Wo sind deiner Meinung nach die größten Chancen für KI-Technologien?
KI ist eine Technologie, die nicht auf bestimmte Branchen oder Anwendungsfälle beschränkt ist. Praktisch überall wo große Mengen an Daten entstehen, besteht Potenzial für die Verwendung von KI. Besonders spannend finde ich den Einsatz der Technologie bei stark repetitiven Prozessen, für die Menschen eingesetzt werden, da komplexere Daten wie Bilder und Texte lange Zeit nicht automatisiert auswertbar waren. Neue KI-Technologien haben hier großes Potenzial, und können etwa für Aufgaben wie Inhaltsüberprüfung, oder Datenextraktion aus Dokumenten eingesetzt werden, während sich der Mensch auf herausfordernde, abwechslungsreiche Projekte konzentrieren kann.
Und was entgegnest du den Bedenkenträgern, die KI zunächst als „menschenersetzende Technologie“ sehen?
Wir glauben an KI als eine Technologie, die menschliche Intelligenz unterstützt und nicht ersetzt! Aus diesem Grund widmen wir uns der Entwicklung einer Hybrid Machine Learning Plattform, welche es Mensch und Maschine erlaubt, Probleme gemeinsam und somit effizienter zu lösen.
Technische Innovationen prägen natürlich den Arbeitsmarkt, allerdings zu Gunsten des Menschen, und so wird auch die breitere Aufnahme von KI Anpassungsfähigkeit erfordern. Die Übernahme von repetitiven Handlungen macht Raum für andere, womöglich spannendere Aufgaben, in denen Mitarbeiter ihr Potenzial besser ausschöpfen können.
Was sind somit die größten Herausforderungen in Zusammenhang mit KI?
Viele aktuelle Erfolge im Bereich KI basieren auf “überwachtem Machine Learning”, welches versucht, Zusammenhänge zwischen rohen Datenpunkten und der Aussage, die ich ihnen entlocken will, herzustellen, sodass möglichst akkurate Voraussagen für neue Datenpunkte getroffen werden können. Idealerweise habe ich in meiner Datenbank genau diese Daten und eine Indikation der Aussage abgespeichert, oder kann die zugehörigen Aussagen rekonstruieren.
Beispielsweise kann man eine Maschine anlernen, E-Mails in Postkörbe zu sortieren. Um das durch ein Lernverfahren zu machen, bräuchte man aber zu den alten E-Mails die Information, in welchem Postkorb diese einzuordnen sind – also die Verbindung von Datenpunkt zu Vorhersage. Oft sind jedoch genau diese verknüpften Informationen nicht vorhanden, was einen zwingt, auf andere Methoden zurückzugreifen, oder die Informationen mit viel Aufwand nachträglich hinzuzufügen.
Was das Ganze noch einmal komplizierter macht, ist der Fakt, dass man KI-Systeme teils in Bestandsprozesse einbauen muss, was nicht immer trivial ist. Teilweise müssen Bearbeitungsschritte angepasst werden, was in den Unternehmen einen Change Management Prozess lostritt.
Zudem besteht in der Öffentlichkeit noch eine verzerrte Wahrnehmung von den Fähigkeiten und empfundenen Gefahren von KI. KI wird den Menschen nicht ersetzen, jedoch auf lange Sicht zu einer Veränderung im Jobmarkt führen. Daher ist es nun wichtig, dass wir unsere Bildungssysteme auf diesen Wandel einstellen, um die Anpassung an diese innovativen neuen Technologien so reibungslos wie möglich zu gestalten, und ihr volles Potenzial erfolgreich zu nutzen.
Vor diesem komplexen Hintergrund: Was genau leistet ihr mit Luminovo?
Wir unterstützen unsere Kunden auf der kompletten Reise, vom grundsätzlichen Verstehen von Künstlicher Intelligenz und klassischen Anwendungsfällen, übers gemeinsame Entwickeln neuer, angepasster Use-Cases, bis hin zur Umsetzung und Integration von zuverlässigen Deep Learning Systemen in ihren Betriebssystemen.
Oft starten wir mit einem Beratungsprojekt, um dann später für den richtigen Anwendungsfall eine Softwareapplikation zu entwickeln. Bei den meisten Fällen implementieren wir dabei unsere Hybrid-Plattform, damit wir die nachhaltige Weiterentwicklung der KI-Modelle sicherstellen können. Was wir damit anbieten ist eine langfristige Lösung für Unternehmen, und nicht nur ein einmaliges, statisches Produkt.
Gerade repetitive Aufgaben lassen sich damit Schritt für Schritt automatisieren, ohne dass ein Data Scientist ans Werk muss. Die hybride Bearbeitung von Aufgaben ermöglicht höhere Qualität zu geringeren Kosten, in dem sich der Mensch auf die schwierigsten Fälle konzentriert und kontinuierlich verbessernde Deep Learning Modelle den Rest übernehmen. KI unterstützt somit als eine Art Schlüsseltechnologie die Unternehmen dabei, ihre Prozesse effizienter zu gestalten, indem die Stärken von KI und menschlicher Intelligenz voll ausgereizt werden.
Wo kommt eure Technologie zum Einsatz?
Ein gutes Beispiel für den Einsatz unserer Technologie ist unser Bildverarbeitungsprojekt bei ProSiebenSat1. Der Kunde hat sicherzustellen, dass Medieninhalte, die nicht jugendfrei sind, nur zu bestimmten Zeiten gesendet oder potenziell zensiert werden. Daher widmen sich aktuell Menschen manuell der sehr zeitaufwändigen und repetitiven Aufgabe, Inhalte zu sichten und Szenen die Nacktheit, Gewalt, verfassungsfeindliche Symbole oder ähnliches zeigen, zu markieren. Dies kann aufgrund der schieren Menge nur in Stichproben durchgeführt werden, mit dem Risiko von hohen Geldstrafen bei Nichterkennung.
Wir haben hierfür ein KI-Modell trainiert, welches die Medieninhalte automatisch auf Nacktheit überprüft und kritische Szenen markiert. Unser erstes Modell, welches nur mit Inhalten aus dem Internet angelernt wurde, hat auf einem sehr hohen Service-Level bereits eine Automatisierung von 30 Prozent erreicht – und das bei einer Projektlaufzeit von nur zwei Monaten.
In einem zweiten Schritt haben wir dann begonnen, das initiale Modell in unsere Hybrid Plattform zu integrieren, in der wir Mensch und Maschine zusammenbringen. Uns gefiel der Gedanke, die jeweiligen Fähigkeiten zu kombinieren, um somit ein rasch einsetzbares, kontinuierlich verbesserndes Produkt als Langzeitlösung anzubieten, das zunehmend Mitarbeitern repetitive Arbeit abnimmt. In kritischen Fällen trifft der Mensch die Entscheidung; das Modell lernt von diesen “edge cases”, und wird somit immer autonomer. Somit kann die Hybrid Plattform einen großen Effizienzzuwachs bieten, ohne gleichzeitig die Qualität des Ergebnisses zu mindern.
Wie sieht der Markt rund ums Deep Learning aus und wie unterscheidet ihr euch vom Wettbewerb?
Der KI Markt, welcher stark durch die Erfolge von Deep Learning getrieben ist, ist auch in Deutschland stark wachsend. Es gibt sowohl Unternehmen, die sich stark spezialisiert auf eine Industrie beschränken, als auch Anbieter mit breiter gefächertem Angebot, bei denen der Fokus auf Industrie übergreifender Prozessautomatisierung liegt; zu der letzteren Kategorie gehören auch wir.
Eine unserer größten Stärken ist unser außergewöhnliches Team aus Top-Engineers und Business-Talenten mit exzellentem akademischen Hintergrund als auch Arbeitserfahrung bei namhaften Arbeitgebern. Dazu haben wir durch unsere Arbeit an über 20 erfolgreichen Projekten Erfahrungen in den verschiedensten Branchen gesammelt. Wir verstehen es daher wie wenig andere, Deep Learning Projekte in Erfolgsgeschichten zu verwandeln.
Dazu kommt natürlich unsere Hybrid Plattform, für die es keine äquivalentes Konkurrenzprodukt gibt. Neben den bereits beschriebenen Vorteilen wie der nachhaltigen Automatisierung von Workflows unterscheiden wir uns in puncto Daten und IP stark von vielen anderen Spielern im Markt. Durch unsere Plattform wird die Intelligenz der Mitarbeiter und die Informationen in den Daten einer Firmen in einem Deep Learning Modell vereint. Das hier erzeugte Modell gehört dem Kunden, womit er nicht nur an der eigentlichen Automatisierung profitiert, sondern gleichzeitig eine eigene IP aufbaut.
Was sind deine unternehmerischen Pläne? Ich habe gelesen, dass ihr in fünf Jahren eine Unicorn-Bewertung anstrebt.
Ich glaube, fast jedes Start-up träumt insgeheim von einer Unicorn-Bewertung. Für mich ist dies nur ein symbolischer Meilenstein, der unsere unternehmerischen Ambitionen untermalt. Wir sind gerade nicht daran interessiert, unseren eigenen, kurzfristigen Profit zu maximieren, sondern reinvestieren fast alles in das Wachstum der Firma. Wir sind damals nach Deutschland zurückgekommen, um das Potenzial von Deep Learning möglichst vielen Menschen zu nutze machen zu können. Ich glaube, dass wir mit einer größeren Firma noch mehr Leute erreichen können.
Ein weiter persönlicher Treiber ist sicherlich auch, dass wir gerade stark von der steilen Lernkurve innerhalb der Firma motiviert sind. Ein wachsendes Unternehmen stellt einen immer vor neue Herausforderungen und zwingt einen, daran zu wachsen. Für business-as-usual habe ich noch zu viel Energie und zu große Ziele.
Und last but not least: Was rätst du anderen Gründern aus eigener Erfahrung?
Da ich noch recht am Anfang meiner Gründerkarriere stehe, bin ich wahrscheinlich noch nicht in der Position, große Ratschläge zu geben. Daher von mir vielleicht nur ein Gedanke, der mich motiviert, Gründer zu bleiben.
Für mich fühlt sich die Arbeit gerade nicht wie Arbeit ein, sondern wie mein Lieblingshobby. Ich gehe jeden Tag gern ins Büro und freue mich auf die Herausforderungen und die Leute. Ich glaube, dass diese positive Einstellung essentiell ist, um langfristig bei der Stange zu bleiben. Wenn es Punkte gibt, die dieses Gefühl trüben, seien es Konflikte mit Mitarbeitern, Kunden oder andere schwierige Konstellation, dann sollte man schleunigst daran arbeiten. Denn das Momentum und die Energie im Team ist der Treibstoff den man braucht, um der Statistik, die prinzipiell gegen einen steht, ein Schnippchen zu schlagen.
Hier geht’s zu Luminovo
Das Interview führte Hans Luthardt
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Gründer*in der Woche: Brotrausch – Premium-Teig im recycelten Messbecher
Backen ohne Frust: Wie Brotrausch mit smarten Premium-Mischungen im recycelbaren Messbecher den hart umkämpften DIY-Brotmarkt aufmischen will.
Hinter der 2022 ins Leben gerufenen Marke Brotrausch, die 2023 offiziell an den Start ging, steht heute die Bremer Brot GmbH. Das Unternehmen hat die Marke im Jahr 2025 durch einen Asset Deal übernommen. An der Spitze des Start-ups steht ein Gründer, dessen Wurzeln weit abseits des klassischen Bäckerhandwerks liegen. Philipp Herrnberger, einst in der Sportvermarktung bei Werder Bremen tätig, gründete nicht aus einer entspannten Laune heraus, sondern aus gesundheitlichen Gründen. Nach dem Konsum von herkömmlichem Industrie-Brot kämpfte er immer wieder mit Beschwerden. Sein Antrieb: Ein bekömmliches, transparentes Brot ohne Zusatzstoffe zu kreieren, das man ohne Vorwissen einfach selbst backen kann.
Der Sprung aus der Agenturwelt in die Food-Szene war unkonventionell, doch genau das habe dem Team geholfen, „Dinge anders zu denken“, erinnert sich Herrnberger. In der ersten Phase finanzierte sich das anfänglich fünfköpfige Gesellschafterteam komplett aus eigenen Mitteln. Der Mix aus Bäckermeister, Kaufmann und Kreativen brachte dabei entscheidende Vorteile: „Wir konnten uns voll auf Produkt und Marke konzentrieren, ohne von Anfang an von externen Erwartungen getrieben zu sein“, erklärt der Geschäftsführer. Dennoch räumt er rückblickend offen ein, dass der Bootstrapping-Ansatz an seine Grenzen stieß. „Unter dem Strich muss man sagen, dass wir es ohne externe Investoren nicht geschafft haben“, resümiert Herrnberger über den rettenden Asset-Deal und Neustart im Sommer 2025.
Premium-Teig im recycelten Messbecher
Das Geschäftsmodell hebt sich bewusst vom preissensiblen Massenmarkt ab und richtet sich an all jene, denen im Post-Corona-Alltag schlichtweg die Zeit für aufwändige Sauerteig-Experimente fehlt. Hier setzt das Start-up mit absoluter Convenience an: Die neun natürlichen Brotmischungen erfordern laut Hersteller keinerlei Backerfahrung, kommen gänzlich ohne Küchenmaschine aus und beschränken sich auf rund zehn Minuten aktive Arbeitszeit. Die Zutaten für die „Made in Germany“-Strategie stammen aus kontrolliertem, regionalem Anbau.
Raffiniert und praktisch zugleich ist die Verpackungslösung: Die Mischungen ruhen in einem PET-Becher, der direkt als exakter Messbecher für die benötigte Wasserzugabe dient. Doch gerade ein Plastikbecher weckt in der nachhaltigkeitsgetriebenen Zielgruppe oft Skepsis. Herrnberger verteidigt die Entscheidung leidenschaftlich und verweist auf das rigorose Ausschlussverfahren in der Produktentwicklung. „Kraftpapiertüten sehen offensichtlich nachhaltig aus, wenn sie aber wie für uns beschichtet wären, können sie nur noch verbrannt werden“, kontert der Gründer. Dies sei überhaupt nicht im Sinne der Ressourcenschonung. Stattdessen setzt Brotrausch auf einen vollständig aus recyceltem PET bestehenden Becher einer deutschen Firma. Da die Pappbanderole raffiniert „einschnappt“ und nicht geklebt wird, seien beide Komponenten zu 100 Prozent wiederrecycelbar. Damit sei die Marke auch fit für zukünftige rechtliche Verpackungsvorschriften.
Smarte Nischen und margenstarkes Upselling
Anstatt den oft verlustreichen Preiskampf im regulären Supermarktregal zu suchen, etabliert sich Brotrausch konsequent als D2C-Marke im Premium-Segment. Eine reguläre Brotbackmischung schlägt mit 5,99 Euro zu Buche – eine echte Ansage für ein Produkt, in das die Kundschaft noch Strom, Wasser und Arbeitszeit investieren muss.
„Auf den ersten Blick wirkt der Preis natürlich hoch, vor allem, wenn man ihn rein mit Mehl vergleicht“, gibt Herrnberger zu bedenken. Dieser Vergleich greife jedoch zu kurz. „Wir verkaufen kein Rohprodukt, sondern ein durchdachtes Gesamterlebnis“, betont er und verweist auf die raffinierten Rezepturen und Prozesse, die zu einem Resultat führen, „das viele so zuhause sonst nicht hinbekommen würden“. Die Preisakzeptanz misst das Unternehmen primär über das Feedback und das Kaufverhalten. Als Kund*innen begannen, nicht nur ein zweites Mal zu bestellen, sondern direkt größere Pakete und mehrere Sorten in den Warenkorb legten, wusste das Team: Der Markt akzeptiert den Premium-Aufschlag. Zudem stellt Herrnberger klar: „Im Übrigen kostet das Backen im heimischen und relativ neuen Backofen keine 25 Cent.“
Aus den regulären Supermärkten hat sich Brotrausch mittlerweile bewusst zurückgezogen, da der Kampf um die Regale dort stark über den Preis diktiert wird. „Wir fokussieren uns nun auf Genusspartner wie Weinhändler, Hofläden oder Feinkosthändler, bei denen die Preise hochwertiger Produkte eher akzeptiert werden“, erklärt der Geschäftsführer den strategischen Kurswechsel.
Um die ambitionierte Preisgestaltung zu rechtfertigen, inszeniert das Start-up seine Produkte gezielt als Lifestyle-Upgrade – etwa für das autarke Vanlife beim Camping, als Mitbringsel zum Grillen oder für den Osterbrunch. Flankiert wird das Kernsortiment durch ein lukratives Upselling-Portfolio, das von stilvollen Geschenkboxen für knapp 30 Euro bis hin zu speziellen Baguette-Backblechen, Fruchtaufstrichen und Stullensalzen reicht. Diese Zusatzartikel seien laut Herrnberger zwar nicht essenziell für das Überleben des Unternehmens, da das Brotbacken der Mittelpunkt bleibe, sie seien aber entscheidend für das Wachstum. „Im E-Commerce geht es um den durchschnittlichen Warenkorb und die Retention“, analysiert der Gründer. Das Zusatzsortiment mache das „Erlebnis Brot“ noch intensiver. Der Umsatzanteil dieser lukrativen Extras liegt aktuell bei knapp 15 Prozent.
Die Gretchenfrage der Kund*innenbindung
Dieser strategische Ansatz sichert gesunde Margen und entzieht die Marke geschickt der Vergleichbarkeit mit Discountern. Dennoch bleibt eine große Herausforderung: Der Markt für DIY-Lebensmittel ist durch starke Bio-Traditionsmarken massiv umkämpft. Die größte Hürde besteht darin, die Wiederkaufsrate auf einem profitablen Niveau zu halten. Denn wenn die stylische Mischung primär als originelles Präsent zum Vatertag verschenkt wird, fehlen dem Unternehmen am Ende die wiederkehrenden Alltagsumsätze.
Einen aggressiven Rollout in den stationären Einzelhandel schließt Herrnberger vorerst aus. Dies sei nur mit hohen Investitionen machbar und berge das Risiko, zu einem „One-Hit-Wonder“ zu verkommen. Die Devise lautet stattdessen: „Wir wollen gesund wachsen, um profitabel zu werden.“ Die Geschenkboxen spielen in dieser Strategie eine überraschende Doppelrolle. Sie treffen nicht nur den Zeitgeist, sondern fungieren als cleverer Akquise-Kanal. „Wir erreichen dadurch Menschen, die uns vielleicht noch nicht kennen und unmittelbar mit der Marke, der Qualität und dem Erlebnis in Berührung kommen“, freut sich Herrnberger. Auf diese Weise spare man sich enorme Kund*innenakquisitionskosten. Zudem entwickle sich das Geschenke-Segment zunehmend zu einem echten Profitcenter im B2B-Bereich – etwa wenn Immobilienmakler die Boxen zur Hausübergabe als modernes „Brot und Salz“-Präsent nutzen.
Trotz der starken Nischen-Performance ist klar: Brotrausch muss langfristig beweisen, dass das Premium-Brot aus dem Becher nicht nur an Feiertagen verschenkt wird, sondern den dauerhaften Sprung in die alltägliche Frühstücksroutine der Konsument*innen schafft.
Gründer*in der Woche: SIRPLUS – Überlebenskampf im Food-Outlet-Markt
Während der millionenschwere Rivale Motatos aus Deutschland flieht, schreibt ein einstiger Sanierungsfall plötzlich schwarze Zahlen. Wie unser(e) Gründer*in der Woche – das Berliner Social Business SIRPLUS von Raphael Fellmer – vom gehypten Start-up zum krisenerprobten Mittelständler reifte.
Das Berliner Social Business SIRPLUS hat bewegte Jahre hinter sich. Nach einer überstandenen Insolvenz 2024 erfindet sich das ehemalige Vorzeige-Start-up um Gründer Raphael Fellmer aktuell neu – und setzt auf Community statt auf klassisches VC-Kapital. Mitten in diese Konsolidierungsphase platzt im April 2026 der Deutschland-Rückzug des Konkurrenten Motatos. Ein Lehrstück über die harten Grenzen des Skalierens und den schmerzhaften Weg vom gehypten Start-up zum krisenerprobten Mittelständler.
Paradoxon im Food-Markt: Der Sanierungsfall überlebt den Giganten
Es ist eine Nachricht, die in der hiesigen FoodTech-Szene aktuell für ein mittelschweres Beben sorgt: Der schwedische Online-Discounter Motatos zieht sich aus Deutschland zurück. Trotz rund 300.000 aktiven Kund*innen und einem beachtlichen Jahresumsatz von über 35 Millionen Euro zieht das Unternehmen Mitte April 2026 die Reißleine. Das Deutschland-Geschäft blieb hochgradig defizitär. Die Begründung: Man wolle sich auf das profitable Wachstum in den nordischen Heimatmärkten konzentrieren. Dieser Rückzug wirft ein grelles Licht auf die strukturellen Herausforderungen des deutschen Lebensmittelmarkts. Doch während der finanzstarke Konkurrent aus dem Norden kapituliert, hält ausgerechnet das Berliner Unternehmen SIRPLUS die Stellung – ein Turnaround-Case, der erst vor Kurzem selbst am Abgrund stand.
Warum überlebt SIRPLUS dort, wo ein millionenschwerer Riese aufgibt? Gründer Raphael Fellmer macht sich keine Illusionen über das Marktumfeld. „Wir haben in Deutschland wohl einen der härtesten umkämpften Lebensmittelmärkte in der EU“, analysiert er die Lage. Dass nach dem US-Giganten Walmart nun mit Motatos der nächste Konzern den Rückzug antrete, sei bezeichnend. Die eigene Überlebensstrategie liege in den Lehren der bitteren Vergangenheit. „Wir haben bei SIRPLUS 2.0 einen so radikalen Pivot hingelegt, wie ich es nicht für möglich gehalten hätte“, betont der Gründer. Das Erfolgsrezept liege heute nicht mehr in der reinen Größe, sondern in extremer Agilität und einem strikten Fokus auf organisches Wachstum. Die Rechnung scheint aufzugehen: Auch wenn die Berliner rund 20-mal weniger Umsatz machen als der scheidende Konkurrent Motatos, schreiben sie laut Fellmer bereits schwarze Zahlen. Für 2026 kündigt er erstmals seit der Gründung mehr Einnahmen als Ausgaben an.
„Das entlastet mich persönlich sehr, weil ich seit Jahren im Dauerfunding-Modus bin.“
Raphael Fellmer über die ersten schwarzen Zahlen seit der Gründung 2017
„Wir sind nicht per Du“: Wenn Purpose auf Realität prallt
Die Geschichte von SIRPLUS ist untrennbar mit seinem prominenten Gründer verbunden. Der Klimaaktivist erlangte Bekanntheit, weil er aus Protest gegen die Wegwerfgesellschaft fünfeinhalb Jahre lang komplett ohne Geld lebte und sich durch „Containern“ ernährte. Nach dem Aufbau der Foodsharing-Initiative folgte 2017 gemeinsam mit Martin Schott die Gründung von SIRPLUS. Das Kern-Geschäftsmodell: Das Unternehmen rettet bei Produzent*innen und Großhändler*innen überschüssige Ware – etwa wegen nahendem Mindesthaltbarkeitsdatum (MHD), Überproduktionen oder Verpackungsfehlern – und verkauft diese D2C (Direct-to-Consumer) über den eigenen Online-Shop mit Rabatt an Endkund*innen.
Damals griff das Team mit diesem Konzept nach den Sternen des klassischen Start-up-Wachstums. Doch der Spagat zwischen Weltverbesserung und knallhart skalierbarem E-Commerce erwies sich als tückisch. Das zeigte sich eindrücklich im September 2019 bei einem denkwürdigen Auftritt in der TV-Show Die Höhle der Löwen. Fellmer und Schott forderten 700.000 Euro für 6 Prozent der Anteile – was einer überaus ambitionierten Firmenbewertung von fast 11,7 Millionen Euro entsprach.
Die Kombination aus Social-Impact-Rhetorik und massiver kapitalistischer Bewertung sorgte für einen beispiellosen Eklat. Investor Georg Kofler warf dem Duo „moralisierendes Schöngerede“ vor. Als die Gründer sich rechtfertigen wollten und Kofler dabei duzten, unterbrach dieser scharf mit einem Satz, der in die deutsche TV-Geschichte einging: „Wir sind nicht per Du. Unter Multimillionären ist man eine Weile per Sie.“ Das Team verließ das Studio ohne Deal. Die Investoren hatten den wunden Punkt getroffen: Ein gesellschaftliches Problem moralisch aufzuladen, heilt keine schwachen Unit Economics.
Rückblickend gibt sich Fellmer geläutert, verhehlt aber auch seine damalige Verletztheit nicht. Die Einladung zur Show habe man primär angenommen, um Reichweite für das Thema Lebensmittelverschwendung zu generieren. „Dass wir so stark kritisiert und vor allem auch persönlich angegriffen würden, hätte ich mir nicht vorstellen können“, gibt er unumwunden zu. Die völlig überzogene Firmenbewertung rechnet er heute der eigenen Naivität an: „Wir kannten uns nicht aus und waren glücklich darüber – ohne zu verstehen, dass eine zu hohe Bewertung auch hinderlich sein kann.“
Der harte Cut: Vom 90-Köpfe-Team zum Sanierungsfall
Die Kritik der Löwen sollte sich in gewisser Weise als prophetisch erweisen. Das Geschäftsmodell erfordert es, schwere, niedrigpreisige Güter aufwendig zu lagern, zu kommissionieren und per Paketdienst zu verschicken. Die Logistikkosten fraßen die Margen auf. Als Ende 2023 im ohnehin schwierigen Marktumfeld eine rettende Finanzierungsrunde platzte, musste SIRPLUS im Januar 2024 Insolvenz anmelden. Und das, obwohl das Team von ehemals rund 90 auf unter 30 Mitarbeitende Monate vor der Pleite radikal eingedampft wurde. Die verlustreichen stationären „Rettermärkte“ gehörten schon zwei Jahre zuvor der Vergangenheit an. Im Mai 2024 gelang zwar die Rettung durch drei Viertel der Bestandsinvestor*innen, doch der Preis war hoch: Aus dem einstigen Hyper-Wachstums-Narrativ wurde ein harter Überlebenskampf. SIRPLUS wurde zeitweise vom gehypten Start-up zum Sanierungsfall.
„Es war sehr hart, nach sieben Jahren Kampf anzuerkennen, dass wir es einfach nicht geschafft haben, wirtschaftlich zu werden.“
Raphael Fellmer über den Tiefpunkt vor dem Neustart
Der personelle Aderlass ging an die Substanz. Zwischenzeitlich kämpfte der Gründer praktisch allein, mit seinem Bruder als einzigem Mitarbeiter. Dennoch sei sein Wille ungebrochen gewesen. Den operativen Neustart nach der Pleite diktierte der Rotstift: „Leane Struktur ohne Obst und Gemüse, keine bezahlte Werbung, sondern organisches Wachstum, kein Büro, sondern Remote-Only“, summiert Fellmer die harten Schnitte. Statt teurer Bezahldeals stütze man sich heute auf langfristige Partnerschaften.
Der radikale Pivot: Community statt teurer Klicks
Aktuell ist SIRPLUS Teil der neuen YouTube-Show The Green Deal, ein Format, das gezielt die Abkehr vom rein kapitalgetriebenen Skalieren propagiert. Der neue Hebel für SIRPLUS: Reichweite, Community-Building und Creator-Beteiligungen. Die betriebswirtschaftliche Logik dahinter ist zwingend: Wenn hohe Customer Acquisition Costs (CAC) im klassischen Performance-Marketing das ohnehin margenschwache Modell ruinieren, muss die Kundenakquise organisch erfolgen. Durch die enge Bindung an Influencer und eine wertegetriebene Community sollen treue Käufer*innenschichten aufgebaut werden.
Dass dieses Konzept mehr als nur eine Notlösung für fehlendes VC-Geld ist, belegen harte Zahlen. Fellmer beziffert die aktuellen Customer Acquisition Costs stolz auf „unter 5 Euro“. Dieser Wert sei sieben- bis zehnmal besser als noch zu Zeiten von SIRPLUS 1.0. Auf klassische Bezahlkooperationen verzichtet das Start-up mittlerweile völlig; man vergütet rein über Umsatzbeteiligungen oder gespendete Schulmahlzeiten. „Wir suchen weiter nach authentischen Partnerschaften mit Menschen mit Reichweite, die sich für eine Welt einsetzen wollen, in der alle genügend zu essen haben“, skizziert Fellmer sein Anforderungsprofil an Creator. Die Strategie trägt Früchte: Von Q1 2025 auf Q1 2026 verzeichnete das Unternehmen laut Gründer ein Wachstum von 100 Prozent.
Die SIRPLUS-Formel: Drei harte Lektionen für Social Start-ups
Warum widmen wir uns bei StartingUp einem neunjährigen Unternehmen, das streng genommen längst kein Start-up mehr ist? Weil junge Gründer*innen aus exakt dieser Transformation unbezahlbare Lehren für die eigene Frühphase ziehen können:
- Purpose ersetzt keine Unit Economics: Der Fall SIRPLUS demonstriert schonungslos, dass selbst die stärkste gesellschaftliche Mission eine fehlerhafte betriebswirtschaftliche Basis (hohe Logistikkosten bei niedrigen Warenkörben) nicht dauerhaft kompensieren kann. Wer heute ein Social Start-up gründet, muss seine Margen noch rigoroser verteidigen als traditionelle E-Commerce-Modelle.
- Die Grenzen des VC-Modells erkennen: Nicht jedes Geschäftsmodell eignet sich für Venture Capital. Die Entwicklung von SIRPLUS und der aktuelle Motatos-Exit zeigen, dass der Food-Outlet-Markt extrem schwer zu skalieren ist. Junge Start-ups lernen hier, alternative Wachstumswege frühzeitig in Betracht zu ziehen, bevor sie sich in eine gefährliche VC-Abhängigkeit begeben.
- Resilienz als Kernkompetenz: Dass Raphael Fellmer das Tal der Tränen durchschritten hat und sich dem Markt nach einer Insolvenz mit angepasstem Modell neu stellt, ist ein Meisterkurs in Pivotierung und unternehmerischer Widerstandskraft.
Die Konkurrenzsituation hat sich durch den Motatos-Exit nun paradoxerweise entspannt. Ob die Gleichung „Reichweite statt Performance-Marketing“ am Ende aufgeht, wird eine der spannendsten Case Studies der aktuellen Wirtschaftsszene – und ein wertvoller Blueprint für die Start-ups von morgen.
Fellmer selbst zeigt sich für die Zukunft demütig, aber siegessicher. Auf dem Weg zur Profitabilität habe man zwar fast 10 Millionen Euro an Funding benötigt und schmerzhaftes Lehrgeld gezahlt, doch „das Dranbleiben, Neudenken und nicht Aufgeben hat sich gelohnt“. Für 2026 verspricht der Gründer erstmals ein nachhaltig profitables Gesamtjahr. Neben der rein wirtschaftlichen Stabilität hat der passionierte Kämpfer gegen Food Waste inzwischen aber auch einen „ganz profanen“ Meilenstein im Visier: „Für mich persönlich ist dieses Jahr ein echter mehrwöchiger Urlaub nach 14 Jahren des Fast-Durch-Arbeitens ein wichtiges Ziel.“
110-Mio.-Dollar-Turbo: Sereact verpasst Robotern eine Vorstellungskraft
Mit 110 Mio. Dollar frischem Kapital und „Cortex 2“ greift das Stuttgarter Start-up Sereact die USA an. Die Vision: Roboter, die physikalisch mitdenken, statt nur blind zuzugreifen.
Das 2021 gegründete Stuttgarter Start-up Sereact hat in einer aktuellen Serie-B-Finanzierungsrunde 110 Millionen US-Dollar eingesammelt. Mit dem Versprechen, Industrierobotern durch sogenannte „Weltmodelle“ eine Art situative Vorstellungskraft zu verleihen, zieht das Unternehmen erneut internationale Schwergewichte an. Doch während die Kriegskasse für die anstehende US-Expansion prall gefüllt ist, stellt sich die Frage: Kann der datengetriebene Ansatz aus dem Schwabenland die hochfinanzierte US-Konkurrenz auf ihrem Heimatmarkt wirklich ausstechen? Eine Analyse.
Millionen-Spritze für den Weltmarkt
Die Gründungsgeschichte von Sereact liest sich wie ein europäischer Tech-Traum. Ralf Gulde (CEO) und Marc Tuscher (CTO) starteten 2021 als Ausgründung der Universität Stuttgart. Was mit improvisierten Servern aus gebrauchten Grafikkarten begann, hat sich zu einem globalen Geschäft entwickelt: Nach einer Serie-A-Runde im Jahr 2025 führt nun der VC Headline die 110-Millionen-Dollar-Runde an. Beteiligt sind zudem Bullhound Capital, Daphni und Felix Capital, womit das Gesamtkapital auf über 140 Millionen US-Dollar steigt.
Der Grund für das massive Interesse liegt in der Skalierbarkeit: Mit über 200 europaweit eingesetzten Systemen gilt Sereact als einer der am häufigsten eingesetzten Anbieter von KI-Kommissionierrobotern. Die Kundenliste umfasst Größen wie BMW, Mercedes-Benz, DHL, PepsiCo und die Österreichische Post.
Cortex 2: Denken vor dem Greifen
Bisher basierte der Erfolg auf der Koppelung von Sprachmodellen und Bilderkennung. Mit der neuen Generation „Cortex 2“ geht Sereact einen Schritt weiter: Das System erweitert ein Vision-Language-Action-Modell (VLA) um ein „Weltmodell“. Anstatt nur zu reagieren, gleicht die KI Aktionen mit einem erlernten Modell der Physik ab und wählt den vielversprechendsten Weg aus.
Dieser Wechsel vom Reagieren zum Schlussfolgern ermöglicht komplexe Aufgaben, bei denen feinfühliger Kontakt entscheidend ist – etwa das Zusammenbauen von Komponenten unter Spannung oder das kratzerfreie Anbringen eines Scheibenwischers. CTO Marc Tuscher betont: „Wir bauen keine Roboter. [...] Die Hardware wird zur Massenware. Das Modell nicht.“
Der Eine-Milliarde-Picks-Vorsprung
Sereact positioniert sich als reines Software-Unternehmen, sieht seinen entscheidenden Vorteil jedoch in der Datenqualität. Ein kritischer Blick auf den Markt zeigt:
- Reale Daten vs. Simulation: Während viele Wettbewerber mit simulierten Daten trainieren, wurde Cortex 2 auf Basis von mehr als einer Milliarde realer Greifvorgänge aus der Produktion entwickelt.
- Nachgewiesene Präzision: Sereact begegnet der Skepsis gegenüber KI in der Logistik mit harten Zahlen. Laut Unternehmen erfordert nur noch jeder 53.000. Kommissioniervorgang ein menschliches Eingreifen.
- Hardware-Abhängigkeit: Trotz der Software-Stärke bleibt Sereact darauf angewiesen, dass Kunden in moderne Roboterarme und Sensorsysteme wie die hauseigene „Sereact Lens“ investieren.
Showdown in den USA
Mit der Präsentation auf der MODEX in Atlanta und der geplanten Eröffnung eines Büros in Boston in diesem Sommer bläst Sereact zum Angriff auf den US-Markt. Amerikanische Hersteller fordern produktreife KI, die sofort einsatzbereit ist.
Für die Gründer*innenszene sendet Sereact ein klares Signal: Der nächste Paradigmenwechsel der KI findet in der physischen Welt statt (Embodied AI). Der Erfolg in den USA wird davon abhängen, ob das Stuttgarter Daten-Flywheel auch gegen die gigantischen Budgets der US-Konkurrenz bestehen kann. Sereact hat den Grundstein gelegt, um das „Gehirn“ der globalen Automatisierung zu werden.
Vom Assekuradeur zum Cyber-Abwehrzentrum: Baobabs riskante Wette auf die All-in-One-Lösung
Es ist ein mutiger Schritt für ein junges Unternehmen: Das 2021 in Berlin gegründete InsurTech Baobab Insurance streift sein reines Versicherungs-Image ab und firmiert ab sofort unter dem Namen Baobab Risk Solutions (BRS). Zeitgleich führt das Start-up einen eigenen Managed Detection and Response (MDR) Service ein. Damit will das Unternehmen künftig nicht mehr nur den finanziellen Schaden bei Cyberangriffen abfedern, sondern die Angriffe selbst aktiv abwehren. Ein ambitionierter Plan, der das Geschäftsmodell unter enormen Leistungsdruck setzt.
„Unser neuer Name ist ein Versprechen an den Markt: Wir bieten keine bloßen Policen, sondern eine ganzheitliche Strategie gegen digitale Risiken“, erklärt Mitgründer und Geschäftsführer Vincenz Klemm. Prävention, Abwehr und Versicherung sollen fortan eine untrennbare Einheit bilden. Auf die Vermutung, das reine Versicherungsgeschäft sei für den Mittelstand schlichtweg zu unprofitabel geworden, kontert der Gründer deutlich: „Der Wechsel zu Risk Solutions ist weit mehr als ein neues Branding. Damit lösen wir unser Gründungsversprechen konsequent ein.“ Die bloße Police sei nie das Endprodukt gewesen, der Schritt zum aktiven Abwehrdienstleister sei von Tag eins an auf der Roadmap gestanden. Klemm fasst die neue Ausrichtung in einem klaren Kernsatz zusammen: „Wir warten somit nicht darauf, dass ein Schaden reguliert werden muss. Wir sorgen stattdessen aktiv dafür, dass er gar nicht erst entsteht.“ Dies sei kein Ausstieg aus der Versicherung, sondern die Evolution zum echten Risikomanagement für den Mittelstand und Industrieunternehmen.
Vom Millionen-Exit zum Cyber-Schutzschild
Um die Ambitionen von Baobab Risk Solutions zu verstehen, lohnt ein Blick auf das Gründer-Duo. Vincenz Klemm (Geschäftsführer) und Anton Foth (CTO) bringen geballte Erfahrung mit. Klemm baute in den USA den digitalen Makler Gabi auf und verkaufte ihn für rund 320 Millionen US-Dollar an Experian, während Foth als ehemaliger CTO von Coya (später Luko) die tiefe technische Expertise für datengetriebene Versicherungsmodelle liefert. Gestartet mit rund 4,2 Millionen US-Dollar Pre-Seed-Kapital, ist das Unternehmen mittlerweile in Deutschland, Österreich und den Benelux-Ländern aktiv.
Der Aufbau eines europäischen Assekuradeurs in den vergangenen fünf Jahren verlief dabei nicht ohne Hürden. „Eine europäische Expansion ist niemals eine reine Blaupause“, räumt Klemm ein. Um regulatorische Fallstricke frühzeitig zu erkennen, setze man gezielt auf lokale Expertise wie den General Manager für die Benelux-Staaten, Tim van Lier. Als größten Trumpf sieht Klemm jedoch die eigene Reaktionsgeschwindigkeit: „Wenn etwas nicht funktioniert, korrigieren wir es binnen Tagen, statt in monatelangen Release-Zyklen zu verharren.“ Auch die Frage nach frischem Kapital für den nun extrem kostenintensiven MDR-Betrieb wischt er routiniert beiseite: Man sei durch die letzte Finanzierungsrunde hervorragend aufgestellt. Sollte man dennoch nachlegen müssen, wisse man Investoren an der Seite, die „bei positiven Trends extrem schnell Kapital mobilisieren können.“
Der neue Vorstoß: MDR und ein 24/7-Defense-Center
Die Argumente für den neuen, zubuchbaren MDR-Service stützen sich auf drastische Marktveränderungen. Laut dem CrowdStrike Global Threat Report 2026 erfolgen 82 Prozent aller Angriffe mittlerweile ohne klassische Schadsoftware, woran Standard-Antivirus-Programme oft scheitern. Baobabs Antwort darauf ist ein rund um die Uhr besetztes Security Operations Center (SOC). Die Ansagen des Start-ups sind selbstbewusst: Mit einer Erkennungsrate von 99 Prozent identifiziere man Bedrohungen bereits in der Entstehungsphase. Die hauseigene Deep-Scan-Technologie arbeite 3,2-mal effektiver als herkömmliche Scans, zudem liege die Angriffsfrequenz bei Bestandskund*innen um 77 Prozent unter dem Marktdurchschnitt. Ergänzt wird das Ganze durch Dark Web Monitoring.
Doch wie kann ein Start-up im Angesicht des globalen Fachkräftemangels in der Cybersecurity personell und technologisch mit staatlich finanzierten Hacker-Syndikaten mithalten? Klemm verweist auf das ambitionierte Umfeld: Weil das Team Kunden aktiv berate und nicht nur stumpf Risiken überwache, habe man sich als Top-Adresse für Talente etabliert. Gleichzeitig gibt er sich pragmatisch und räumt ein, dass man nicht alles allein stemmen kann: „Um personelle Spitzen abzufangen, kooperieren wir mit hochprofessionellen Technologiepartnern.“ Diese Hybridstrategie sichere die Skalierbarkeit und den Zugang zu führender Technologie. Das absolute Kernversprechen an den Kunden tastet er dabei jedoch nicht an: „Die Analyse und der direkte Kontakt bleiben immer bei uns.“
Genial verzahnt oder überhoben?
In der Theorie ist die Verknüpfung von aktiver Abwehr und Versicherung genial: Versagen die Abwehrmaßnahmen von Baobab, muss die Versicherung den finanziellen Schaden ohnehin tragen – die Interessen von Kund*in und Versicherer sind maximal synchronisiert. In der Praxis gleicht der Betrieb eines 24/7-SOC jedoch einem Hochseilakt, der extrem personal- und kostenintensiv ist. Zudem droht ein massives Klumpenrisiko, falls ein neuartiger Zero-Day-Exploit die Filterlogik umgeht und hunderte Mittelständlerinnen gleichzeitig kompromittiert werden.
Auf dieses „All-Eggs-in-One-Basket“-Szenario angesprochen, reagiert Klemm unaufgeregt und verweist auf die harten Realitäten der Branche: „In der Cybersecurity gibt es keine hundertprozentige Sicherheit. Daher stellt ein neuartiger Zero-Day-Exploit für die gesamte Branche grundsätzlich ein Kumulrisiko dar.“ Doch genau dieses Risiko trage man als Assekuradeur über die Policen ohnehin bereits. Der MDR-Service sei kein zusätzliches Risiko, sondern ein Schutzschild. „Anstatt die Gefahr zu vergrößern, reduziert unsere aktive Abwehr die Wahrscheinlichkeit, dass ein solches Ereignis überhaupt zum Tragen kommt“, argumentiert der Geschäftsführer. Und wenn alle Stricke reißen? „Die Versicherungspolice ist der finale Sicherheitsanker für den reinen Risikotransfer“, stellt er klar.
Markt & Wettbewerb: Kampf der Titanen
Im Mid-Market-Segment tritt das Berliner Team gegen globale Giganten wie Munich Re oder spezialisierte Cyber-MGAs wie das US-Einhorn Coalition an. Auch der Markteintritt US-amerikanischer Riesen in Europa beunruhigt Klemm nicht – im Gegenteil: „Der Markteintritt globaler Akteure unterstreicht vor allem eines: Das enorme Potenzial des europäischen Cybermarktes.“
Die Marschroute für die kommenden 12 bis 18 Monate ist klar gesteckt. Man wolle die Verzahnung von Vorfallsreaktion (Incident Response) und MDR weiter vertiefen und die Schadenquote weiter unter den Marktdurchschnitt drücken. Der entscheidende Hebel soll jedoch die Radikalvereinfachung des Versicherungsabschlusses werden. „Unser Ziel: Der Abschluss einer Cyberversicherung oder Vertrauensschadenversicherung muss so einfach werden wie nie zuvor – für Makler und Kunden“, verspricht Klemm. Gegen die übermächtige Konkurrenz will er nicht durch schiere Finanzkraft gewinnen: „Wir gewinnen diesen Wettbewerb nicht über das größte Marketingbudget, sondern über das beste Risikomanagement und die engste Partnerschaft mit dem Mittelstand.“
Für die Branche ist Baobab damit ein spannendes Lehrstück über die Vertikalisierung von Geschäftsmodellen. Schaffen es die Berliner, ihr technologisches Versprechen zu halten, bauen sie eine hochprofitable Cybersecurity-Festung für den europäischen Mittelstand. Scheitert die Technik jedoch an der Realität komplexer Cyberbedrohungen, droht das gesamte Modell unter den eigenen Schadensquoten zu kollabieren. Es bleibt ein riskantes, aber zukunftsweisendes Play.
Spritgeld für den Start-up-Motor: PR-Stunt oder genialer Dealflow-Generator? Der neue „GründerTank“ von Christopher Obereder im Check
Reisekosten, Tankrechnungen und Bahntickets sind für junge Bootstrapping-Start-ups oft schmerzhafte Posten. Der Münchner Investor und Ex-Silicon-Valley-Macher Christopher Obereder will mit einer neuen privaten Initiative für Start-ups in Deutschland genau hier ansetzen. Ein Gesamtbudget von bis zu 100.000 Euro steht für betriebliche Mobilitätskosten bereit. Doch hinter der pragmatischen Fördermittel-Story verbirgt sich ein überaus cleveres Geschäftsmodell zur Startup-Akquise. Eine Einordnung.
Wer den GründerTank verstehen will, muss zunächst auf seinen Initiator blicken. Christopher Obereder, in der Szene oft schlicht Startup-Chris genannt, ist kein Unbekannter. Bereits 2017 landete er als 26-Jähriger auf der renommierten „Forbes 30 Under 30“-Liste. Im Silicon Valley erarbeitete er sich einen Ruf als Experte für virales Marketing. Mit Exits und Engagements bei Hit-Apps wie Tellonym baute er sich finanzielles Gewicht auf. Durch medienwirksame Formate, wie die von ihm initiierte Bayern 3 Startup Challenge, brachte er das Thema Start-up-Finanzierung einem breiten Publikum nahe. Heute leitet er von Taufkirchen aus die Start-up-Chris Ventures GmbH und investiert gezielt in junge Tech-Unternehmen.
Spritgeld statt Folien-Bingo
Mit dem GründerTank, der von Unicorn AI unterstützt wird, ruft Obereder nun eine konkrete Mobilitätsförderung ins Leben. Der Fokus liegt dabei nicht auf schönen Präsentationen, sondern auf der harten operativen Realität. Unterstützt werden können je nach Einzelfall unter anderem Kraftstoffkosten für geschäftliche Fahrten, ÖPNV-Tickets, Carsharing oder Reisen zu Messen und Investoren.
Obereders Argumentation ist bestechend pragmatisch: „Wir tanken nicht nur Autos. Wir helfen Gründerinnen und Gründern, in Bewegung zu bleiben“, erklärt der Investor. „Viele Programme sprechen über Innovation. Mich interessiert, ob Gründer wirklich unterwegs sind, Kunden treffen, Feedback einsammeln und Momentum aufbauen. [...] Wenn Bewegung im Alltag ein echter Hebel ist, soll sie nicht an ein paar Rechnungen scheitern.“
Erstes gefördertes Start-up dieser Initiative ist Kluuu, eine innovative Lernplattform, die es Studierenden ermöglicht, ihren Lernstoff in interaktive Quizze umzuwandeln. Deren Vertreter Leon Sean Brown bestätigt den Schmerzpunkt vieler Start-ups: „Die Tankpreise sind hoch, operative Wege kosten Zeit und Geld, und genau dort entsteht oft der nächste Wachstumsschritt.“ Gerade in der frühen Phase zähle jeder Euro.
Der wahre Motor: Dealflow zum Discount-Tarif
Liest man die Ankündigung, wirkt das Projekt sehr wohlwollend. Doch bei genauerer Betrachtung erweist sich der GründerTank als strategisches Meisterstück der Dealflow-Generierung für Obereders Investmentvehikel.
- Geringer Kapitaleinsatz, maximaler Einblick: Die ausgelobten 100.000 Euro sind ein Gesamtbudget. Im Gegenzug für die Chance auf die Übernahme von Zugtickets oder Tankrechnungen reichen unzählige Start-ups ihre Unterlagen und Traktionsdaten ein. Für einen professionellen Investor ist dies ein unschlagbar kostengünstiger Weg, um an hochqualitative, topaktuelle Unternehmensdaten der umtriebigsten Frühphasen-Gründer*innen des Landes zu gelangen. Reguläre Venture-Capital-Fonds geben für das Scouting ein Vielfaches dieses Budgets aus.
- Skalierung durch künstliche Intelligenz: Die Flut an Bewerbungen wird nicht mühsam per Hand sortiert. Die eingereichten Unterlagen werden zunächst KI-gestützt vorbewertet. Die KI dient ausschließlich der Vorbewertung und Priorisierung, bevor am Ende Menschen die finale Auswahl treffen.
- Exzellentes PR-Narrativ: Die Story positioniert Obereder als echten „Hands-on“-Macher und adressiert ein spürbares Problem. Ein Rechtsanspruch auf Teilnahme oder Förderung besteht dabei ausdrücklich nicht, weshalb das finanzielle Risiko für den Initiator absolut gedeckelt ist.
Fazit: Mitfahren, aber smart
Sollten junge Unternehmerinnen und Unternehmer beim GründerTank mitmachen? Die Antwort lautet: Ja, aber mit strategischem Bewusstsein. Für Bootstrapping-Teams bietet das Programm eine unkomplizierte Hilfe. Wer den Zuschlag erhält, gewinnt nicht nur finanzielle Beinfreiheit, sondern landet unweigerlich auf dem Radar eines bestens vernetzten Investors.
Gründer*innen müssen sich jedoch des Tauschgeschäfts bewusst sein: Sie gewähren tiefe Einblicke in ihr Geschäftsmodell, um im Gegenzug potenziell Mobilitätskosten erstattet zu bekommen. Man sollte das Programm daher weniger als reine Spendenaktion betrachten, sondern vielmehr als das, was es im Kern ist: Einer der innovativsten und kosteneffizientesten Start-up-Scouting-Funnel der aktuellen Szene.
Nox Mobility: 2 Mio. EUR für den "Flugzeug-Killer" auf Schienen
Das Berliner Start-up Nox Mobility will mit privaten Zimmern im Nachtzug europäische Kurzstreckenflüge ersetzen. Eine 2-Millionen-Euro-Pre-Seed-Runde gibt erste Starthilfe. Doch der europäische Bahnmarkt ist ein hartes Pflaster für Gründende – erst 2024 scheiterte ein französischer Konkurrent mit exakt demselben Konzept. Eine Einordnung.
Es ist ein mutiges Versprechen in einem der am stärksten regulierten Märkte Europas: Das 2025 gegründete Mobilitäts-Start-up Nox Mobility will das europäische Nachtzug-Erlebnis revolutionieren. Dafür hat das Unternehmen nun eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 2 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde vom Frühphasen-Investor IBB Ventures. Mit an Bord sind zudem der italienische Investor Tommaso Lucca sowie Branchenköpfe wie HomeToGo-Mitgründer und CEO Dr. Patrick Andrae. Das frische Kapital soll primär in den Teamaufbau, die Vorbereitung der ersten Strecken für das Jahr 2027 sowie den Bau eines originalgetreuen Mockups der Zugkabinen fließen.
Rollendes Boutique-Hotel statt Abteilromantik
Während Nachtzüge aktuell zwar einen massiven Nachfrageboom erleben, ist der eigentliche Markt laut Nox Mobility zwischen 2001 und 2019 drastisch geschrumpft – von rund 1.200 wöchentlichen Verbindungen in Europa auf nur noch etwa 450. Nox will diese Lücke nun schließen und positioniert sich explizit nicht als klassisches Bahnunternehmen, sondern als direkte Alternative zum Kurzstreckenflug.
Der Clou: Das traditionelle Teilen von Schlafabteilen mit Fremden entfällt; stattdessen bekommt bei Nox Mobility jede(r) Reisende sein eigenes privates Zimmer mit Schlafplatz. Die Reise verbinde laut Nox die Zuverlässigkeit des Fliegens operativ mit dem Gefühl eines Boutique-Hotels. Abfahrten sollen abends an zentralen Bahnhöfen stattfinden, die Ankunft morgens direkt im Stadtzentrum – Flughafentransfers und Sicherheitskontrollen entfallen. Zielgruppe sind neben Freizeitreisenden vor allem Geschäftsreisende, für die eine Zugfahrt den frühen Abflug und eine zusätzliche Hotelübernachtung ersetzen soll. Preislich will Nox auf dem Niveau vergleichbarer Flugreisen agieren.
Das Gründerteam: Reichweite trifft auf operative Härte
Hinter dem Projekt steht ein Trio, das Branchenerfahrung, Skalierungswissen und bereits jetzt eine enorme Zielgruppe vereint:
Artur Hasselbach bringt als Mitgründer des Payment-Fintechs orderbird – das für über 140 Millionen Euro von Nexi übernommen wurde – ausgewiesene VC- und Tech-Erfahrung mit.
Janek Smalla kennt das harte operative Mobilitätsgeschäft aus seinen vorherigen Stationen bei FlixTrain und dem Mobilitätsanbieter Bolt.
Thibault Constant ist in der Nische ein Star: Mit "Simply Railway" hat er eine der größten Eisenbahn-Communities Europas mit über 600.000 Abonnenten aufgebaut. Er kennt die Probleme der Fahrgäste aus unzähligen Gesprächen und Zugfahrten aus erster Hand.
Die Gründer geben sich selbstbewusst und verkünden, das Rollmaterial für die Züge bereits gesichert zu haben.
Unsere Markteinordnung
Für uns stellt sich jedoch eine zentrale Frage: Kann man mit 2 Millionen Euro Pre-Seed-Kapital tatsächlich einen hochkomplexen Bahn-Infrastrukturbetrieb aufbauen? Die Antwort lautet: Nein, es ist lediglich das Ticket, um überhaupt an den Start zu gehen. Der Bau eines Mockups in Originalgröße ist das eine – die Finanzierung und Zulassung echter Züge für den Betrieb ab 2027 kostet schnell dreistellige Millionenbeträge.
Besonders kritisch wird das Vorhaben mit Blick auf die Konkurrenz und die jüngere europäische Start-up-Historie. Die Idee eines rollenden Hotels mit ausschließlich privaten Abteilen ist nicht neu. Das französische Start-up Midnight Trains startete 2020 mit extrem viel PR und fast exakt demselben Geschäftsmodell. Im Juni 2024 musste das Projekt jedoch Insolvenz anmelden. Die Gründer scheiterten daran, dass europäische VCs und Banken das massive finanzielle Risiko nicht tragen wollten und die europäische Schieneninfrastruktur historisch stark auf staatliche Monopolisten zugeschnitten ist, was neue Player systematisch benachteiligt.
Gleichzeitig schläft der etablierte Markt nicht: Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) dominieren mit ihrem Nightjet das Geschäft und haben mit ihren neuen „Mini Cabins“ (Schlafkapseln für Einzelpersonen) bereits auf den Wunsch nach mehr Privatsphäre reagiert.
Eine hochriskante Kapitalwette
Nox Mobility löst zweifellos ein echtes Problem und trifft den Nerv der Zeit in Sachen nachhaltiger Mobilität. Das Team aus Hasselbach, Smalla und Constant ist hervorragend aufgestellt und die Tatsache, dass sie nach eigenen Angaben bereits Züge gesichert haben, könnte der entscheidende Wettbewerbsvorteil gegenüber gescheiterten Projekten wie Midnight Trains sein.
Dennoch bleibt Nox Mobility eine hochriskante Kapitalwette. Die spannende Bewährungsprobe für das Berliner Start-up beginnt nicht erst 2027 auf den Schienen, sondern bereits in der nächsten Finanzierungsrunde: Dann wird sich zeigen, ob das Team Investor*innen davon überzeugen kann, die enormen Summen für den realen Bahnbetrieb aufzubringen – oder ob der Traum vom Start-up-Nachtzug im Trassendschungel Europas stecken bleibt.
Brainjo: 2-Mio-EUR-Spritze für die Therapie-Brille
Lange Wartelisten und ein überlastetes Gesundheitssystem: Das Regensburger Start-up brainjo will die Lücken in der klassischen Psychotherapie mit Virtual Reality (VR) schließen.
Das Digital-Health-Start-up brainjo hat erfolgreich eine Seed-Finanzierung in Höhe von zwei Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Finanzierungsrunde vom High-Tech Gründerfonds (HTGF). Zu den weiteren Geldgebern gehören die MEDICE Health Family als strategischer Partner sowie Business Angels, darunter der Regensburger Investor Andreas Weinhut und der Münchner VC better ventures. Mit dem frischen Kapital finanziert das Unternehmen den Start einer klinischen Studie und treibt die Zulassung seiner ersten digitalen Gesundheitsanwendung (DiGA) voran.
Von der Studenten-Idee zum Digital-Health-Start-up
Hinter brainjo steht ein zehnköpfiges, interdisziplinäres Team, das Expertise aus den Bereichen Technologie, Psychologie und Gesundheit vereint. Gegründet wurde die brainjo GmbH im Jahr 2022 mit Sitz in Regensburg. Die Wurzeln des Unternehmens liegen in einem Ausgründungsprojekt der Ostbayerischen Technischen Hochschule (OTH) Regensburg. Die Gründer – allen voran Christian Gnerlich, Alexander Pilling und Constantin Demigha – begannen bereits 2021 in der lokalen TechBase mit der Vision, Gehirntraining durch Virtual Reality greifbar zu machen.
Was als Projekt für generelle "Mental Fitness" startete, hat sich mittlerweile zu einem klinisch fundierten Ansatz im Bereich Digital Health weiterentwickelt. Heute lenken Markus Wensauer (Co-Founder und CEO) und Christian Gnerlich das operative Geschäft, während Alexander Pilling die VR-Entwicklung verantwortet.
Das Produkt: Psychotherapie im Gaming-Gewand
Brainjo entwickelt VR-basierte DiGAs für die Psychotherapie. Diese sollen künftig von Therapeut*innen oder Ärzt*innen verordnet und von den Krankenkassen erstattet werden. Der Ansatz des Start-ups ist es nicht, die klassische Psychotherapie zu ersetzen, sondern die teils gravierenden Versorgungslücken des Systems zu schließen. Patient*innen sollen so von zuhause aus Zugang zu einer immersiven und individualisierten Behandlungsform erhalten.
Die erste Anwendung richtet sich an Kinder mit ADHS und entsteht in direkter Kooperation mit der MEDICE Health Family. Um die oft geringe Therapiemotivation der jungen Zielgruppe zu knacken, setzt brainjo stark auf Gamification. Die Kinder tauchen per VR in virtuelle Welten ein und trainieren dort durch spielerische Elemente Alltagssituationen und kognitive Fähigkeiten. Laut HTGF-Principal Dr. Jörg Traub unterscheidet sich das Start-up genau durch diese Tiefe der Immersion von reinen Software-Lösungen, was einen klinisch relevanten Ansatz darstelle, um die Therapietreue (Adhärenz) signifikant zu steigern.
Der strategische Schachzug von MEDICE
Der Markt für Therapie auf Rezept (DiGA) ist in Deutschland stark umkämpft. Im Segment ADHS formiert sich bereits handfeste Konkurrenz:
- Bei Erwachsenen: Im Sommer 2025 wurde mit der App ORIKO (entwickelt von Takeda und MiNDNET) die erste DiGA für erwachsene ADHS-Patient*innen in das offizielle Verzeichnis des Bundesinstituts für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) aufgenommen.
- Im Kinder- und Jugendbereich: Mit hiToco existiert bereits ein etabliertes, Smartphone-basiertes Elterntraining für Kinder zwischen 4 und 11 Jahren (Zulassung ebenfalls Mitte 2025).
Besonders interessant: Hinter hiToco steht die medigital GmbH – eine Tochter der MEDICE Health Family. Der Einstieg von MEDICE bei brainjo ist daher mehr als nur ein finanzielles Investment. Der Pharmakonzern baut sich hier offensichtlich ein lückenloses, digitales ADHS-Ökosystem auf: hiToco für die Schulung der Eltern, brainjo für die direkte VR-Therapie der Kinder.
Unsere Einordnung
Der technologische Ansatz von brainjo ist vielversprechend und adressiert mit langen Wartelisten in der Psychotherapie ein massives gesellschaftliches Problem. Die strategische Einbettung in das MEDICE-Portfolio ist ein cleverer Hebel. Dennoch muss sich das Modell in den kommenden Jahren harten Herausforderungen stellen:
- Die Hardware-Hürde: Anders als eine einfache Smartphone-App erfordert die Lösung von brainjo teure VR-Brillen. Wer bezahlt die Hardware? Krankenkassen übernehmen in der Regel nur die Kosten für die reine DiGA-Nutzungslizenz. Wenn Eltern in Vorleistung gehen müssen oder ein aufwendiges Leih-System etabliert werden muss, verliert die Therapie ihren propagierten skalierbaren und einfachen Zugang.
- Zulassung und Zeitplan: Die Marktzulassung ist erst für 2028 geplant. Im schnelllebigen Start-up-Sektor ist das eine halbe Ewigkeit. Bis dahin muss brainjo mit den frischen zwei Millionen Euro den Betrieb sichern und vor allem die anstehende klinische Studie erfolgreich durchführen. Ohne wasserdichte Evidenzdaten platzt der Traum der BfArM-Zulassung.
- Akzeptanz bei Eltern und Behandler*innen: Eine immersive VR-Welt löst bei Kindern Begeisterung aus – bei Eltern potenziell Skepsis. Das Team muss pädagogisch überzeugend belegen, dass die zusätzliche „Bildschirmzeit“ unter der Brille einen rein therapeutischen Zweck erfüllt und eine ohnehin bestehende Reizüberflutung bei ADHS-Patient*innen nicht noch verstärkt.
Fazit
Brainjo verlässt die ausgetretenen Pfade der 2D-Apps und wagt sich an die hochkomplexe Schnittstelle zwischen VR-Hardware, Gaming und klinischer Therapie. Gelingt der klinische Wirksamkeitsnachweis und lässt sich die Verteilung der Hardware logistisch reibungslos organisieren, könnte das Start-up die Psychotherapie nachhaltig verändern. Bis 2028 bleibt dieses Vorhaben jedoch ein kapitalintensiver Ausdauerlauf.
Openlaw sichert sich 3,3 Mio. US-Dollar für digitale Rechtsinfrastruktur
3,3 Mio. USD gegen Europas Bürokratie: Das LegalTech-Start-up Openlaw automatisiert mit beglaubigt.de den Gründungsprozess als digitale Infrastruktur.
Die europäische Plattform für digitale Rechts- und Notarinfrastruktur Openlaw hat eine Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 3,3 Millionen US-Dollar abgeschlossen. Das 2024 gegründete Münchner LegalTech-Start-up, das im Heimatmarkt vor allem unter der Marke beglaubigt.de agiert, will mit dem frischen Kapital den bürokratischen Gründungs- und Verwaltungsprozess in Europa radikal vereinfachen. Zu den Geldgebern zählen unter anderem YouTube-Mitgründer Jawed Karim über Y Ventures, Moonfire Ventures (gegründet von Atomico-Cofounder Mattias Ljungman), Zeno Ventures, Combination VC, Orange Collective sowie diverse Business Angels und Alumni des Y Combinators.
Von der Unicorn-Skalierung zur Infrastruktur: Die Gründerhistorie
Hinter Openlaw stehen zwei Köpfe mit beachtlicher Start-up-Vita, die den Schmerz der europäischen Bürokratie aus eigenen Gründungs- und Skalierungsphasen kennen:
Alexander Sporenberg (CEO): Er gehörte zum Gründungsteam der Razor Group, einem E-Commerce-Aggregator, der in nur 15 Monaten zum Unicorn mit einer Bewertung von 1,7 Milliarden US-Dollar aufstieg. Bei hunderten M&A-Deals erlebte Sporenberg Notartermine und Registerprozesse als massives Nadelöhr für das Unternehmenswachstum.
Felix Gerlach (CPO): Nach seiner Zeit im Ökosystem von Rocket Internet gründete Gerlach die Identity-Verification-Plattform Passbase. Nachdem internationale US-Investoren einstiegen, wurde das Unternehmen 2023 an Parallel Markets verkauft. Seine Expertise im Aufbau skalierbarer Infrastrukturen fließt nun in die Produktentwicklung bei Openlaw.
Mit diesem Background schaffte es das Duo in das hochkompetitive Programm des kalifornischen Y Combinators (F24 Batch). Durch die Zeit in San Francisco verfestigte sich die Vision, die technologische Lücke zwischen dem US-Markt, wo Gründungen teils in nur 24 Stunden abgeschlossen sind, und dem europäischen Flickenteppich aus 27 Rechtssystemen und über 60 Gesellschaftsformen zu schließen.
API-First statt Papierkrieg
Das Kernversprechen von beglaubigt.de ist eine drastische Effizienzsteigerung durch die Digitalisierung des administrativen Überbaus. Während eine reguläre GmbH-Gründung in Deutschland meist sechs bis acht Wochen in Anspruch nimmt, will Openlaw diesen Prozess laut eigenen Angaben auf bis zu drei Tage drücken.
Dabei agiert das Start-up explizit nicht als Ersatz für bestehende Institutionen. Vielmehr fungiert das Modell als prozessoptimierende Schicht für Gründer*innen:
Die Plattform übernimmt die Administration, die Terminkoordination, die Dokumentenvorbereitung sowie die Registeranmeldungen. Dafür arbeitet beglaubigt.de regelmäßig mit einem Netzwerk aus rund 300 Notariaten zusammen. Die originär hoheitlichen Aufgaben – die juristische Beratung, rechtliche Belehrung und die eigentliche Beurkundung – verbleiben zwingend bei den kooperierenden Notariaten.
Ein wesentlicher USP und Skalierungshebel ist die technologische Anbindung an Drittanbieter. Openlaw betreibt eine vollautomatisierte "Incorporation API". Diese erlaubt es Partnern wie den Neobanken Qonto und Holvi oder dem Buchhaltungstool Sevdesk, den gesamten Gründungsprozess nativ in ihre eigenen Workflows zu integrieren. Ein(e) Kund*in kann so beispielsweise im Rahmen einer Kontoeröffnung bei Qonto direkt die Unternehmensgründung mit anstoßen, ohne die Plattform wechseln zu müssen. Bis heute hat das rund 20-köpfige Team nach eigenen Unternehmensangaben über 25.000 Kund*innen über die Plattform betreut.
Marktumfeld und Wettbewerb
Dass eine Beschleunigung im Ökosystem not tut, ist unumstritten. Laut dem DIHK-Report 2025 sind beinahe 60 Prozent der Gründer*innen mit dem Standort Deutschland unzufrieden; drei Viertel fordern deutlich schnellere und einfachere Regularien. Die Politik versucht zwar auf europäischer Ebene, mit Vorstößen wie der EU Inc. die Entbürokratisierung voranzutreiben. Doch was nach der eigentlichen Gründung folgt – wie Steuerregistrierung, Handelsregister, Geschäftsadresse und laufende Administration – bleibt hochkomplex und national geregelt. Zudem muss in Kernmärkten wie Deutschland, Spanien und Frankreich die Unternehmensgründung notariell beurkundet werden.
In diesem Setup muss sich das Geschäftsmodell von Openlaw bewähren und kritischen Fragen stellen:
- Der harte Flaschenhals des Notarmonopols: So reibungslos Openlaw den Prozess per Software orchestriert, am Ende bleibt das Tempo durch die Kapazitäten der angeschlossenen Notariate und Amtsgerichte limitiert. Openlaw optimiert den Weg zum und vom Notariat sowie den administrativen Overhead, kann die Institution selbst aufgrund gesetzlicher Vorgaben aber nicht disruptieren.
- Dicht besiedelter Wettbewerb: Der Markt für „Gründung als Service“ in Deutschland ist umkämpft. Etablierte Player wie firma.de, Rechtstech-Kanzleien (z.B. Recht24/7) oder hochspezialisierte Anbieter wie RIDE (Fokus auf vermögensverwaltende GmbHs und Holding-Strukturen) bedienen die Sehnsucht nach administrativen Abkürzungen schon länger.
- Der strategische Vorteil durch B2B: Der entscheidende Differenzierungsfaktor von Openlaw scheint weniger das Endkund*innengeschäft zu sein, sondern der radikale API-First-Ansatz. Gelingt es, die eigene Schnittstelle als unsichtbare Standard-Infrastruktur in europäische FinTech-Lösungen und Banking-Apps einzuweben, profitiert Openlaw von massiven Lock-in-Effekten und senkt gleichzeitig die Customer Acquisition Costs (CAC), da Partner wie Qonto oder Sevdesk den Traffic liefern.
Ausblick
Mit dem frischen Kapital will Openlaw das Produktangebot seiner deutschen Marke gezielt ausbauen. Neben Standardgründungen (GmbH, UG, GbR) und steueroptimierten Holding-Strukturen sollen künftig auch weitere Registerprozesse sowie die laufende Buchführung vollständig über die Plattform abgewickelt werden. Das langfristige Ziel bleibt dabei die Expansion in weitere europäische Märkte, um Gründer*innen eine grenzübergreifende digitale Infrastruktur für den laufenden Betrieb zu bieten.
Gründer*in der Woche: Little World – Spracherwerb durch echte Begegnung
Wie Oliver Berlin mit seinem Aachener Social-Start-up Little World trotz beachtlichen Erfolgs vor der großen Herausforderung der Anschlussfinanzierung steht – und was das über ein strukturelles Defizit in unserem Fördersystem verrät.
Es ist eine dieser Geschichten, die eigentlich ein Happy End haben müssten. Die Zahlen stimmen, die gesellschaftliche Wirkung ist messbar, und die Menschen sind begeistert. Doch Oliver Berlin, Wirtschaftsingenieur und Gründer des Social-Start-ups Little World, blickt derzeit nicht auf Erfolgsstatistiken, sondern auf ein finanzielles Problem. Sein Projekt offenbart ein strukturelles Defizit in unserem Fördersystem und steht vor einer massiven Herausforderung, da eine essenzielle Förderung Ende 2025 ausgelaufen ist.
Spracherwerb durch echte Begegnung
Die Vision von Little World ist so simpel wie effektiv: Menschen, die Deutsch sprechen, treffen sich im digitalen Raum mit Menschen, die Deutsch lernen. Es geht dabei nicht um klassische Nachhilfe oder sture Grammatik, sondern um echten Austausch auf Augenhöhe über den Alltag, Hobbys und die Familie.
Auslöser für die Gründung war Berlins eigene Erfahrung während der Pandemie, als er beobachtete, wie seine Mutter täglich ältere Menschen anrief, um ihnen Gesellschaft zu leisten. Zusammen mit Tim Schupp und Sean Blundell fusionierte er 2022 diese Idee zu Little World. Der Erfolg ließ nicht lange auf sich warten. Innerhalb der ersten drei Monate nach dem Launch verzeichnete die Plattform bereits 1.000 Anmeldungen. Heute vernetzt das Start-up bundesweit rund 6.500 Menschen und vermittelt jährlich etwa 1.200 Gesprächspaare.
Wie die Community über sich hinauswächst
Dass Little World weit mehr ist als eine reine Vermittlungsmaschine, zeigt sich daran, wie sich das Angebot mittlerweile organisch aus der Community heraus weiterentwickelt. Neben den 1-zu-1-Gesprächen gibt es inzwischen auch von den Teilnehmenden selbst initiierte Gruppenformate, wie etwa den neuen Online-Buchclub.
Ins Leben gerufen wurde dieser von der 27-jährigen Varvara, die selbst erst seit Anfang 2025 als Deutschlernende auf der Plattform aktiv ist. Ihr eigenes Deutsch hat sie sich maßgeblich durch das Lesen erarbeitet. Nun gibt sie diese Leidenschaft weiter: Alle zwei Wochen treffen sich im virtuellen Lesekreis Lernende und Freiwillige, um über vorab vereinbarte Texte zu sprechen – die Bandbreite reicht von Harry Potter bis Franz Kafka. In kleinen Breakout-Rooms geht es dabei weniger um strenge Literaturkritik, sondern vielmehr darum, das freie Sprechen zu üben und eigene Erfahrungen zu teilen.
Das Paradoxon des Erfolgs: Wenn die Förderung wegbricht
Es sind genau diese Momente der Begegnung und Integration, die aktuell auf dem Spiel stehen. Denn während die Community wächst und floriert, tickt im Hintergrund die finanzielle Uhr. Eine substanzielle Förderung der Deutschen Fernsehlotterie in Höhe von 400.000 Euro, die dem Start-up zwei Jahre lang Luft zum Atmen und Wachsen gab, ist Ende 2025 ausgelaufen. Das Kernteam wurde zwar vergrößert, doch die laufenden Betriebskosten für Server, technischen Support und das Matchmaking bleiben …
Hier schnappt die Falle des deutschen Fördersystems zu. Stiftungen und staatliche Töpfe finanzieren gerne den innovativen Aufbau oder Pilotphasen. Ist ein Projekt jedoch etabliert und läuft erfolgreich, ziehen sich die Geldgeber*innen zurück. Sozialunternehmer wie Oliver Berlin verbringen infolgedessen oft mehr Zeit mit dem Schreiben von Anträgen als mit ihrer eigentlichen gesellschaftlichen Mission.
Kooperationen statt Rückzug
Trotz des immensen Drucks richtet das Team den Blick nach vorn und setzt auf eine strategische Neuausrichtung. Jüngst schloss Little World ein Bündnis mit Lern-Fair, einem Verein zur Unterstützung bildungsbenachteiligter Schüler*innen. Durch diese Zusammenarbeit sollen Ressourcen geteilt und neue Zielgruppen, wie etwa Eltern, erschlossen werden.
Zusätzlich rückt die Wirtschaft stärker in den Fokus. Das Social Start-up positioniert sich zunehmend als Tool für Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden über Corporate Volunteering ein unkompliziertes Engagement ermöglichen wollen. Gleichzeitig können Firmen so frühzeitig Kontakt zu internationalen Talenten aufbauen. Um das Modell auf breitere Schultern zu stellen und die Struktur langfristig zu sichern, sollen neben Spenden künftig auch Stiftungen und Unternehmen eine entscheidende Rolle spielen. „Sprachvermittlung ist unser Vehikel – unser Ziel ist gesellschaftlicher Zusammenhalt“, appelliert Berlin.
50 Mio. US-Dollar-Series A-Runde für Berliner FinTech Midas
Das 2024 von Dennis Dinkelmeyer, Fabrice Grinda und Romain Bourgois gegründete Web3-Start-up Midas sammelt 50 Mio. $ ein, um tokenisierte Vermögenswerte sofort liquide zu machen. Das frische Kapital soll primär in die Entwicklung und Skalierung der sogenannten Midas Staked Liquidity (MSL) fließen.
Der Markt für tokenisierte Vermögenswerte (Real World Assets, kurz RWA) wächst rasant, leidet jedoch noch immer an einer strukturellen Hürde: Während Kryptomärkte rund um die Uhr in Echtzeit handeln, sind traditionelle Finanzprodukte im Hintergrund oft an klassische, mehrtägige Abwicklungszyklen gebunden. Wenn Investor*innen ihre Token in liquide Mittel zurücktauschen wollen, kommt es unweigerlich zu Verzögerungen. Genau diese Lücke will das Berliner FinTech Midas nun schließen und hat dafür massiv Kapital aufgenommen.
Wie das Unternehmen heute mitteilte, flossen in einer Series-A-Finanzierungsrunde 50 Millionen US-Dollar (rund 46 Millionen Euro). Angeführt wird die Runde von den Venture-Capital-Firmen RRE Ventures und Creandum. Zu den weiteren Geldgebern zählen namhafte Branchengrößen wie Framework Ventures, Coinbase Ventures sowie der traditionelle Vermögensverwalter Franklin Templeton, der selbst bereits stark im Bereich tokenisierter Anlageprodukte aktiv ist. Mit der aktuellen Runde steigt das Gesamtfinanzierungsvolumen des Start-ups auf knapp 59 Millionen US-Dollar.
Das Gründerteam aus TradFi und Web3
Hinter Midas, das 2024 gegründet wurde, steht ein Team, das tiefes Wissen aus der traditionellen Finanzwelt (TradFi), dem Venture Capital und dem dezentralen Finanzsektor (DeFi) vereint. An der Spitze steht CEO und Mitgründer Dennis Dinkelmeyer, der vor der Gründung im Investment Research bei Branchengrößen wie Goldman Sachs und der Capital Group tätig war. Er bringt das essenzielle Verständnis für die Strukturierung institutioneller Anlageprodukte in die Blockchain-Welt ein.
Ergänzt wird die Führungsriege durch Executive Chairman und Mitgründer Fabrice Grinda. Als Gründungspartner des Investmentfonds FJ Labs gehört Grinda zu den weltweit aktivsten Angel-Investoren. Er steuert neben Kapital und einem enormen Netzwerk auch operative Erfahrung bei, die er unter anderem als Co-Gründer der für über eine Milliarde US-Dollar übernommenen Plattform OLX sammelte. Komplettiert wird das Führungstrio von Mitgründer Romain Bourgois. Der Tech-Experte war fast ein Jahrzehnt in leitenden Produktrollen beim AdTech-Giganten Criteo tätig, bevor er als Head of Product zum US-Konkurrenten Ondo Finance wechselte. Dort leistete er maßgebliche Pionierarbeit bei der Entwicklung und Skalierung der ersten großen tokenisierten US-Staatsanleihen, wie etwa OUSG und USDY.
Fokus auf „Midas Staked Liquidity“ (MSL)
Das frische Kapital soll primär in die Entwicklung und Skalierung der sogenannten Midas Staked Liquidity (MSL) fließen. Dabei handelt es sich um einen dedizierten Liquiditätspuffer, gegen den die firmeneigenen Token (mToken) jederzeit und ohne Wartezeit eingelöst werden können. Für institutionelle Investoren, die Treasury- und Portfolio-Management auf der Blockchain betreiben, ist diese sofortige Liquidität ein entscheidendes Kriterium.
Bisher mussten Rendite-Investoren oft zwischen der sofortigen Handelbarkeit und den Erträgen von DeFi-Protokollen abwägen – MSL soll diesen Kompromiss überflüssig machen. Die Midas-Plattform überführt dafür institutionelle Anlagestrategien, wie etwa Staatsanleihen (mTBILL) oder Basis-Handelsstrategien (mBASIS), in regulierungskonforme Token, die nahtlos in DeFi-Netzwerke wie Morpho oder Pendle integriert werden können. Nach eigenen Angaben hat Midas seit dem Start Token im Gesamtwert von über 1,7 Milliarden US-Dollar emittiert und dabei Erträge in Höhe von 37 Millionen US-Dollar an seine mehr als 20.000 Nutzer ausgeschüttet. Das Fintech finanziert sich dabei über Gebühren, die auf diese erwirtschafteten Renditen erhoben werden.
Die Brücke zwischen Wall Street und Blockchain
„Wir arbeiten auf eine Zukunft hin, in der Investitionen wie das Internet funktionieren: offen, transparent, kombinierbar und standardmäßig zugänglich“, formuliert CEO Dennis Dinkelmeyer den Anspruch des Unternehmens. Vic Singh, General Partner bei RRE Ventures, teilt diese Vision: Die Tokenisierung werde die globalen Kapitalmärkte fundamental verändern, sobald die traditionelle Finanzwelt ihre Infrastruktur vollständig auf die Blockchain verlagere.
Neben der Etablierung von MSL plant Midas, das frische Kapital für die Erschließung weiterer Anlageklassen und den Ausbau von Partnerschaften zu nutzen. Mit dem Einstieg von Schwergewichten wie Franklin Templeton und Coinbase Ventures positioniert sich das 2024 gegründete Unternehmen damit als einer der zentralen Infrastrukturanbieter an der lukrativen Schnittstelle zwischen klassischem Finanzwesen und der Krypto-Ökonomie.
Gründer*in der Woche: SpeakerMatching.com – Disruption auf der Bühne
Die Eventbranche wächst, doch die Suche nach den passenden Köpfen für die Bühne gleicht oft noch einem analogen Kraftakt. Mit der Plattform SpeakerMatching.com will eine erfahrene Seriengründerin den Spieß nun umdrehen. Es ist ein klassisches Plattform-Play ohne die üblichen Vermittlungsprovisionen – doch kann sich das Modell gegen etablierte Branchengrößen durchsetzen? Wir haben die Gründerin Henriette Hochstein-Frädrich befragt.
Hinter SpeakerMatching.com, im November 2025 als B2B-Marktplatz gelauncht, steht Henriette Hochstein-Frädrich. Sie kennt den Schmerz der Branche nicht nur vom Hörensagen. „Ich kenne den Markt nicht nur als Plattformunternehmerin, sondern auch aus zwei weiteren sehr praktischen Perspektiven: Seit vielen Jahren stehe ich selbst als Speakerin und Moderatorin auf Bühnen, und zugleich habe ich eigene Eventformate und Veranstaltungsreihen im Bereich modernes Female Empowerment konzipiert und umgesetzt“, erinnert sich die Gründerin.
„Gerade als Veranstalterin wurde mir immer wieder bewusst, wie zeitaufwendig, intransparent und teilweise zufallsgetrieben die Suche nach passenden Rednerinnen sein kann“, bringt sie das Kernproblem auf den Punkt. Gleichzeitig habe sie beobachtet, wie sich der Markt zunehmend professionalisiere: „Es gibt mehr Expertinnen, mehr Themen, mehr Formate, aber bislang keine wirklich zeitgemäße digitale Infrastruktur, die Angebot und Nachfrage effizient zusammenführt.“
Dass sie diese Infrastruktur bauen kann, hat sie in der Vergangenheit bewiesen: 2009 gründete sie Pharmatching.com, baute es zur Branchengröße auf und verkaufte es 2017. „Aus meinen früheren Plattformgründungen habe ich vor allem drei zentrale Lektionen mitgenommen: Erfolgreiche Marktplätze lösen ein echtes, konkretes Problem. Vertrauen und Qualität sind im B2B-Umfeld entscheidend. Und nicht zuletzt spielt Timing eine größere Rolle, als viele denken“, betont Hochstein-Frädrich.
Rollentausch statt Kaltakquise
Das Timing sei deshalb ideal, weil Veranstaltende heute Plattformlogiken und Self-Service-Modelle erwarten, wie sie sie aus anderen B2B-Märkten längst kennen. Der Kern von SpeakerMatching.com liegt in der Umkehrung des klassischen Buchungsprozesses. Veranstaltende formulieren ihr Gesuch kostenfrei auf der Plattform, woraufhin sich Speaker*innen direkt bewerben können. Das Start-up finanziert sich stattdessen über Abonnements für die Rednerinnen.
„Uns war von Anfang an wichtig, ein sehr niedrigschwelliges und zugleich faires Preismodell für Speaker*innen zu schaffen“, rechnet die Geschäftsführerin vor. Die monatlichen Mitgliedschaften liegen zwischen rund 59 und 89 Euro. „Wenn über die Plattform ein einzelner Auftrag im mittleren vierstelligen Bereich zustande kommt, hat sich die Investition für viele Redner*innen bereits mehrfach amortisiert.“ Sie stellt aber auch klar: „SpeakerMatching.com ist ein Marktplatz, kein Management- oder Vermittlungsvertrag.“
Doch wie verhindert man eine Flut an unpassenden Bewerbungen? „Die Sorge vor einer unüberschaubaren Bewerbungsflut ist absolut nachvollziehbar, gerade bei offenen Plattformmodellen“, räumt die Gründerin ein. Da Veranstaltende jedoch Parameter wie Budget, Zielgruppe oder Sprache sehr konkret vorgeben, entstehe eine starke Vorfilterung. „Unsere bisherigen Erfahrungen aus den ersten Monaten zeigen sehr deutlich: Unpassende ‚Blindbewerbungen‘ sind die absolute Ausnahme“, versichert Hochstein-Frädrich. Zwar sollen perspektivisch KI-basierte Funktionen eine stärkere Rolle spielen, doch die Vision bleibt menschlich: „Unser Ziel ist daher kein vollständig automatisiertes ‚Black-Box-Matching‘, sondern eine intelligente Plattform, die Entscheidungsprozesse vereinfacht und die Qualität der Interaktionen erhöht.“
Um das Problem des Bypassings – also den Abschluss an der Plattform vorbei – zu umgehen, werden Event-Gesuche zunächst anonymisiert veröffentlicht. „Erst wenn sie passende Bewerbungen erhalten und aktiv in den Austausch gehen möchten, geben sie ihre Identität preis“, erklärt die Gründerin den Prozess. „Wenn Speaker*innen über SpeakerMatching.com kontinuierlich relevante Anfragen erhalten und Veranstaltende effizient passende Expertinnen finden, entsteht eine stabile Win-Win-Dynamik. Genau darauf ist das Modell ausgelegt.“
Markt, Wettbewerb und organisches Wachstum
Der Markt wächst kontinuierlich, wird aber von großen Redneragenturen wie Speakers Excellence oder Premium Speakers dominiert. Diese arbeiten stark kuratiert und rufen oft hohe Vermittlungsprovisionen auf. Um in diesem zweiseitigen Markt das klassische Henne-Ei-Problem zu überwinden, verzichtet die Plattform auf der Veranstaltendenseite auf Gebühren.
Finanziert ist das Vorhaben bisher weitgehend aus eigener Kraft. „Aus meinen früheren Gründungen weiß ich, wie wichtig es gerade in der frühen Phase eines zweiseitigen Marktplatzes ist, Produkt, Zielgruppe und Marktmechanik zunächst sehr präzise zu verstehen und organisch zu entwickeln“, lautet ihr Credo. „Plattformmodelle brauchen Zeit, Vertrauen und kritische Masse, das lässt sich nicht ausschließlich mit Kapital ‚beschleunigen‘, sondern vor allem durch konsequenten Nutzen für beide Marktseiten“.
Dabei grenzt sie sich bewusst von stark kuratierten Agenturen ab. Der Mix aus etablierten Persönlichkeiten und neuen Stimmen sei genau das, was der Markt heute suche. Viele Unternehmen wünschen sich heute bewusst mehr Vielfalt auf ihren Bühnen. „Dabei verstehen wir Diversität nicht nur im klassischen demografischen Sinn, sondern auch als Vielfalt an Perspektiven, Erfahrungen und Denkweisen“, so Hochstein-Frädrich.
Den Vorstoß in Richtung Full-Service-Agenturen samt Ausfallversicherungen bremst sie indes ab. „Im Moment konzentrieren wir uns bewusst darauf, das Matching selbst so gut wie möglich zu machen. Alles Weitere kann – zumindest vorerst – auch von anderen Playern im Ökosystem übernommen werden.“
Fazit
Das Speaker-Business ist traditionell ein echtes People Business. Bei Keynotes für teils fünfstellige Honorare verlassen sich viele Großkund*innen gern auf die persönliche Beratung einer Agentur, die im Krankheitsfall sofort für Ersatz sorgt. Diesen Full-Service kann ein Self-Service-Marktplatz aktuell nur schwer vollumfänglich abbilden.
Dennoch ist SpeakerMatching.com ein mutiger und zeitgemäßer Angriff auf die verkrusteten und provisionsgetriebenen Strukturen der Eventbranche. Gelingt es, rasch eine kritische Masse an hochwertigen Event-Gesuchen zu generieren, hat die Plattform das Potenzial, Angebot und Nachfrage künftig deutlich schneller zusammenzubringen.
cuisyn schließt Finanzierungsrunde ab und startet Gastro-Roll-up im Rhein-Main-Gebiet
Das Frankfurter Start-up cuisyn hat sich frisches Kapital gesichert und übernimmt auf einen Schlag sieben Traditionsbetriebe. Nun soll das Modell auf die Individualgastronomie übertragen werden. Eine spannende Wette auf Skaleneffekte im Hintergrund – doch lässt sich der Charme eines Einzelrestaurants wirklich in ein Konzernkorsett pressen?
Das von der blueworld.group gegründete Gastronomie-Unternehmen cuisyn hat eine neue Finanzierungsrunde abgeschlossen. Als neuer strategischer Investor steigt die Beteiligungsgesellschaft Summiteer ein, die von Ex-Akasol-CEO Sven Schulz gegründet wurde und von Geschäftsführer Dominik Bär geleitet wird.
Mit dem frischen Kapital (über die Höhe wurden keine Angaben veröffentlicht) beschleunigt cuisyn seine Buy-and-Build-Strategie massiv und verkündet die Übernahme von sieben weiteren Betrieben im Rhein-Main-Gebiet. Konkret handelt es sich dabei um:
- das IZU Asian Bistro,
- das Hotel und Restaurant Paulaner am Dom,
- die Oberschweinstiege,
- die Zur Käsmühle,
- sowie die Lokale Paulaner und Little Italy im Gebäude THE SQUAIRE.
Durch diese gezielten Zukäufe verdreifacht die Gruppe ihren Umsatz im Vergleich zum Vorjahr und plant bereits die nächste Expansionsphase in weitere deutsche Städte.
Team & Gründungshistorie
Hinter der im Jahr 2021 gegründeten Dachgesellschaft Mutti freut sich GmbH steht eine Mischung aus Serial Entrepreneuren und Gastro-Veteranen. Dr. Rigbert Fischer, der als Gründer und Geschäftsführer agiert, bringt die Blaupause für das Geschäftsmodell mit: Mit seiner blueworld.group formte er bereits das „Haus der Bäcker“ durch gezielte Nachfolgelösungen zu einer schlagkräftigen Gruppe.
Markus Langkamm steuert als weiterer Geschäftsführer die operative Branchenexpertise bei, nachdem er zuvor zahlreiche Konzepte für die renommierte Gekko Group entwickelte und führte. Ergänzt wird das Führungsteam unter anderem durch Matthias Kapaun (Process Development), ehemals Managing Director bei GO by Steffen Henssler, sowie durch die HR-Managerin Hannah Issing.
Die Front bleibt individuell, das Backend wird Systemgastro
Der Kernansatz von cuisyn ist es, erfolgreiche, individuelle Gastronomiebetriebe zu kaufen und deren Einzigartigkeit, Werte und Historie zu erhalten. Dem Gast soll im Restaurant nicht auffallen, dass er sich in einem stark systematisierten Filialbetrieb befindet.
Das Versprechen an die übernommenen Betriebe lautet, die Individualgastronomie zukunftsfähig zu machen, indem die Stärken der Systemgastronomie im Hintergrund genutzt werden. Während sich die Teams vor Ort auf die Kernkompetenzen Service und Küche fokussieren, zentralisiert und digitalisiert cuisyn die sekundären Prozesse. Dazu gehören:
- Digitale Systeme und IT,
- Finanzen und Controlling,
- Marketing und Employer Branding,
- Personalbeschaffung,
- Qualitätsmanagement und HACCP,
- Einkauf und Wareneinsatz.
Kritische Einordnung für das Start-up-Ökosystem
Das Vorhaben von cuisyn wirft aus operativer Sicht kritische Fragen auf, die über Erfolg oder Scheitern der Plattform entscheiden werden. Ein zentraler Punkt sind die Grenzen der Synergieeffekte: Anders als beim „Haus der Bäcker“, wo zentrale Großbäckereien standardisierte Teiglinge liefern können, sind die kulinarischen Konzepte bei cuisyn extrem heterogen. Ein asiatisches Bistro hat gänzlich andere Einkaufsbedürfnisse als ein gutbürgerliches Wirtshaus. Die versprochenen Synergien im Zentraleinkauf dürften daher bei den Rohwaren weitaus geringer ausfallen als in der klassischen Systemgastronomie. Skaleneffekte beschränken sich primär auf sekundäre Betriebsprozesse wie IT und Personalwesen.
Hinzu kommt der sogenannte „Wirt-Faktor“. Die Seele eines erfolgreichen Individualbetriebs ist oft der Gründer oder Inhaber. Ein Buy-and-Build-Modell muss beweisen, dass die emotionale Bindung der Stammgäste nicht abreißt, wenn der Fokus auf standardisierten Systemen im Hintergrund liegt. cuisyn steht vor der massiven Herausforderung, den Charakter der einzelnen Konzepte nicht zu verlieren, während nachhaltige Strukturen aufgebaut werden.
Fazit
Die Steuerung dieser Komplexität erfordert ein extrem agiles Management. Standardisierung ist der eigentliche Hebel eines Roll-ups – cuisyn muss den perfekten Balanceakt meistern, im Hintergrund effiziente Prozesse zu etablieren, ohne dass die „Front“ ihre Authentizität verliert. Gelingt es dem Team um Dr. Rigbert Fischer jedoch, diesen Beweis anzutreten, könnte cuisyn in den kommenden Jahren zu einer führenden Plattform in der deutschen Gastronomielandschaft heranwachsen.
Selbstständigen-Report 2026: Wachsender Frust in der Gründer*innen-Szene
Der neue Selbstständigen-Report 2026 zeichnet das Bild einer demoralisierten Leistungsträger*innenschicht: Immer mehr Selbständige schätzen ihre wirtschaftliche Lage als prekär ein und fühlen sich von der Politik im Stich gelassen. Doch wer steckt hinter diesen alarmierenden Zahlen, und wie ist die Lage für Gründer*innen und Start-ups strategisch einzuordnen?
Herausgegeben wird der Report als Gemeinschaftsprojekt von WISO MeinBüro und dem Verband der Gründer und Selbstständigen Deutschland e.V. (VGSD). Die aktuelle Umfrage, an der sich zwischen Mitte Dezember 2025 und Mitte Februar 2026 insgesamt 2684 Personen beteiligten, zeigt die harte Realität der Solo-Selbständigen.
Nur noch knapp 46 Prozent schätzen die Lage ihres Unternehmens als gut bis hervorragend ein. Der Report zeigt einen deutlichen Abwärtstrend: 2024 waren es noch 55 Prozent, im Jahr 2018 waren es sogar 60 Prozent. Thüringen bildet 2026 mit nur rund 37 Prozent Zufriedenheit das Schlusslicht. Nur in Brandenburg scheint sich die Lage gebessert zu haben: Dort bewerteten rund 46 Prozent der Befragten die wirtschaftliche Lage ihres Unternehmens als gut.
Rund 90 Prozent der Befragten teilten mit, dass sie sich als Selbständige überhaupt nicht bis wenig von der Politik respektiert fühlen. Rund 38 Prozent der Befragten haben in den letzten zwei Jahren darüber nachgedacht, auszuwandern. Bürokratie ist dabei der potenzielle Auswanderungsgrund Nummer eins, genannt von 41,6 Prozent der Umfrageteilnehmenden.
Ein besonderer Dorn im Auge der Unternehmer*innen ist zudem das heikle Thema Scheinselbständigkeit, dessen Dringlichkeit bei vielen Befragten noch nicht vollends angekommen zu sein scheint. Im behördlichen Prüfverfahren wird immer nur ein Auftraggebender konkret angeschaut. Dieses Statusfeststellungsverfahren birgt enorme rechtliche und finanzielle Unsicherheiten bei den Selbständigen.
Ebenso sorgt neue Gesetzgebung für Unmut: Seit dem 1. Januar 2026 gilt die Aktivrente. Rentner*innen können bis zu 2.000 Euro monatlich steuerfrei dazuverdienen, wenn sie in einem Angestellt*innenverhältnis sind. Selbständige Rentnerinnen und Rentner dagegen sind weiterhin voll steuerpflichtig. Rund 81 Prozent der Befragten finden diese Ungleichbehandlung ungerecht.
Fazit
Die Hauptmotivationen, selbständig zu sein, sind – wie auch bei den letzten beiden Befragungen – eigenbestimmtes Arbeiten und flexible Arbeitszeiten. Trotz aller Widrigkeiten würden sich mehr als 83,3 Prozent der Befragten wieder selbständig machen.
So zieht Dr. Andreas Lutz, VGSD e. V., das Fazit: „Die Ergebnisse zeigen eine Mischung aus dem für Selbstständige typischen Unternehmergeist, Resilienz und Durchhaltevermögen einerseits und einem hohen Maß an Frustration über die politischen Rahmenbedingungen andererseits. Viele Selbstständige blicken nicht optimistisch, aber sehr realistisch auf die Zukunft: Sie erkennen die Herausforderungen der Zeit, leiten Maßnahmen ab, treiben ihr Geschäft aktiv voran und tragen auch in schwierigen Zeiten Verantwortung. Dieses Potenzial für Wirtschaft und Gesellschaft muss die Politik erkennen und nutzen – und Bedingungen schaffen, die es ihnen nicht weiter unnötig schwer machen. Genau darin liegt die politische Botschaft dieses Reports.“
Der gesamte Report sowie weitere Informationen stehen hier zum kostenlosen Download bereit: https://www.meinbuero.de/selbststaendigen-report-2026/