Gesucht werden branchenübergreifend Teams mit skalierbaren Geschäftsmodellen, innovativen Technologien und Wachstumspotenzial – unter anderem aus den Bereichen KI & Software, Bio & Life Science, Clean Tech, FinTech, Food, Consumer Products oder E-Commerce. Auch Forschungsprojekte mit verwertbaren Ergebnissen und konkretem Anwendungspotenzial können sich bewerben.

Im Mittelpunkt stehen kompakte Pitch-Sessions, kuratierte 1:1-Matchings mit Investoren und direkter Austausch mit Branchenakteuren. Zusätzlich profitieren die ausgewählten Teams von einer professionellen Vorbereitung durch Workshops, Pitchtrainings sowie Unterstützung bei Pitch- und Read Decks.

Darüber hinaus bietet der Investforum Pitch-Day Networking mit Business Angels, VCs und Unternehmen sowie Keynotes rund um Innovation und Wachstum. Ein weiterer Höhepunkt ist die Verleihung des Awards „Überzeugendstes Startup“ der Stadtwerke Halle GmbH, dotiert mit 2.500 Euro, sowie des „TK-Sonderpreis Gesundheit“ der Techniker Krankenkasse Sachsen-Anhalt, dotiert mit 1.000 Euro.

Mit der HANGAR Night erwartet die Teilnehmenden außerdem ein besonderes Abendformat mit Innovation Walks, Drinks, Live-Musik und Austausch in außergewöhnlicher Atmosphäre.

Die Bewerbungsphase läuft noch bis zum 14. Juni 2026. Weitere Informationen zu Teilnahmebedingungen, Förderung und Bewerbung gibt es unter: pitchday.investforum.de

Der Investforum Pitch-Day 2026 ist ein Angebot der IMPETUUM GmbH – Institut für Wissens- und Technologietransfer an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg – und wird durch das Ministerium für Wirtschaft, Tourismus, Landwirtschaft und Forsten mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds Plus und des Landes Sachsen-Anhalt gefördert

Die klassische Strahlentherapie gehört bei rund der Hälfte aller Krebspatienten weltweit zur Standardbehandlung. In den letzten Jahrzehnten hat sie sich technologisch stetig verbessert, operiert jedoch weiterhin mit einem grundlegenden Dilemma: Um Krebszellen zu zerstören, arbeiten Kliniken typischerweise mit vergleichsweise breiten Strahlen und niedrigen Dosen, was unweigerlich auch gesundes Gewebe schädigt und teils starke Nebenwirkungen hervorruft.

Das Münchner Start-up CollimateHealth tritt an, um dieses Paradigma zu brechen. Für die Entwicklung einer radikal neuen Mikrostrahltherapie konnte das Unternehmen nun namhafte europäische Life-Science-Investoren überzeugen. VP Venture Partners, Positron, XISTA Science Ventures, der High-Tech Gründerfonds (HTGF) sowie caesar investieren gemeinsam 6 Millionen Euro in einer deutlich überzeichneten Seed-Phase.

Vom Stadion-Beschleuniger zum Start-up

Die technologische Basis von CollimateHealth ist kein kurzfristiger Geistesblitz, sondern das Resultat von beinahe zehn Jahren akademischer Forschung, maßgeblich vorangetrieben an der Technischen Universität München (TUM) und dem Klinikum rechts der Isar, flankiert durch Institute wie das Forschungszentrum Jülich.

Die ingenieurstechnische Meisterleistung dahinter ist immens: Um medizinische Mikrostrahlen in der benötigten Dosis zu erzeugen, waren bislang Teilchenbeschleuniger (Synchrotrone) nötig, die den Platzbedarf eines Fußballstadions haben. Dem wissenschaftlichen Kernteam um Prof. Dr. Stefan Bartzsch (Chief Scientific Officer) und Dr. Johanna Winter (Chief Technology Officer) ist es laut eigenen Angaben gelungen, die Strahlführung derart zu miniaturisieren, dass das künftige System auf einer Grundfläche von unter zehn Quadratmetern in gängige Klinikräume passt.

Zusammen mit Dr. Hans Maria Heÿn, der als CEO unternehmerische Erfahrung im Aufbau von Deep-Tech-Firmen mitbringt, wurde das Start-up schließlich als Venture-Build-Projekt von VP Venture Partners ausgegründet.

Die Technologie: Gezielter Zelltod und neue Synergien

Der biologische Ansatz unterscheidet sich fundamental vom Standard. Statt auf das "Gießkannen-Prinzip" setzt das System auf gebündelte, schmale X-Ray-Strahlen (etwa in der Breite eines menschlichen Haares) in wesentlich höheren Dosen.

Der Clou dabei ist laut aktuellem Forschungsstand weniger die bloße physikalische Zerstörung, sondern die biologische Reaktion: Werden Tumore derart intensiv bestrahlt, durchlaufen sie eine besondere Form des Zelltods. Diese steigert die Antigenpräsentation und soll so das körpereigene Immunsystem anregen, Krebszellen auch über das primäre Bestrahlungsfeld hinaus zu bekämpfen. Zudem erzeugen die feinen Strahlen mikroskopische, temporäre Kanäle im Gewebe, die die Aufnahme von Medikamenten aus zeitgleichen Chemo- oder Immuntherapien drastisch verbessern können.

Das Geschäftsmodell und der lange Atem

Trotz technologischer Brillanz und frischem Kapital steht CollimateHealth vor massiven unternehmerischen Hürden. Das Geschäftsmodell bringt alle Nachteile der Hardware-Entwicklung im medizinischen Sektor mit sich: enormer Vorab-Kapitaleinsatz und extrem lange Zyklen.

Mit den 6 Millionen Euro soll zunächst "nur" der erste klinische Prototyp gebaut und die präklinische Datenbasis für künftige Zulassungsverfahren (MDR in Europa, FDA in den USA) geschaffen werden. Den ersten Einsatz am Menschen peilt das Unternehmen für Ende 2028 an. Das Start-up hat also noch Jahre der reinen Cash-Burn-Phase ohne jegliche Umsätze vor sich. Letztlich entscheidet später der nachweisbare klinische Nutzen, ob das System von den strengen Erstattungssystemen der Krankenkassen getragen wird – ohne Kassenübernahme wird ein Medizinprodukt in diesem Segment nicht überleben.

Ein Kampf gegen Oligopole und neue Hypes

Wer MedTech-Hardware für die Radioonkologie baut, legt sich mit Giganten an. Der globale Markt gleicht einem Oligopol, fest in den Händen weniger Player wie Siemens Healthineers (Varian) und Elekta. Diese verfügen über jahrzehntelange Vertriebsstrukturen und weltweite Service-Netzwerke.

Gleichzeitig schläft die hochfinanzierte Innovationskonkurrenz nicht. Derzeit strömt viel Kapital in Alternativkonzepte wie die sogenannte "FLASH-Radiotherapie". Dabei wird die Dosis in Bruchteilen einer Sekunde verabreicht, um gesundes Gewebe zu schonen. Hier preschen Start-ups wie das französische THERYQ vor, das für die Entwicklung seiner Maschine (FLASHDEEP) zusammen mit dem Institut Gustave-Roussy rund 38 Millionen Euro an staatlichen Fördermitteln (France 2030) zugesagt bekam.

CollimateHealth muss sich künftig also nicht nur gegen den Status Quo der Großkonzerne behaupten, sondern auch klinisch beweisen, dass ihr Weg der räumlichen Fraktionierung (Mikrostrahlen) echte Vorteile gegenüber der zeitlichen Fraktionierung (FLASH) bietet.

Was Gründer*innen hieraus lernen können

Der Fall CollimateHealth ist ein Lehrstück für das europäische Start-up-Ökosystem:

1. Hardware-DeepTech ist finanzierbar: Während VCs oft auf schnelle SaaS-Modelle schielen, beweist die Runde (u. a. durch den HTGF), dass europäisches Risikokapital bereit ist, in physische "Moonshots" zu investieren, sofern sie globale Problemstellungen adressieren und wissenschaftlich exzellent untermauert sind.
2. Venture Building mindert das Risiko: Hardware-Ausgründungen scheitern oft an mangelnder Business-Expertise der Forschenden. Das Venture-Build-Modell mit erfahrenen Partnern (VP Venture Partners) und einem unternehmerisch erfahrenen CEO schlägt hier die Brücke zwischen Labor und freier Wirtschaft.
3. Patentierter "Burggraben": Zehn Jahre Vorlaufforschung schaffen eine immense Barriere (Moat) für Nachahmer. Wer im Deep-Tech-Bereich gründen will, muss vor dem Gang zum VC seine IP (Intellectual Property) wasserdicht gesichert haben.

Fazit

CollimateHealth liefert herausragende Wissenschaft mit dem disruptiven Potenzial, ein Grundpfeiler der zukünftigen Onkologie zu werden. Ob es dem Management jedoch gelingt, das Start-up durch das berüchtigte "Tal des Todes" bis zur Kommerzialisierung zu manövrieren, wird eine der spannendsten Deep-Tech-Storys der kommenden Jahre.

In Deutschland haben mehr als 34 Millionen Menschen Anspruch auf eine betriebliche Altersvorsorge (bAV). Doch nur rund 18 Millionen zahlen tatsächlich ein – oft, ohne zu wissen, was am Ende für sie herausspringt. Die Gründe dafür sind tief in der Branche verwurzelt: Hohe Kosten, versteckte Provisionen und Intransparenz sind seit Jahrzehnten Standard. Das Offenburger Start-up DYNO tritt an, um genau dieses Problem zu lösen.

Mit einem 2,5-Millionen-Euro-Investment im Rücken und namhaften B2B-Kund*innen wie Freeletics, Schöffel und Quantum Systems verspricht das Unternehmen ein komplett digitales und provisionsfreies Modell. Der Anspruch: Arbeitnehmer*innen sollen durch den Zinseszinseffekt bis zu 150.000 Euro mehr Rentenansprüche aufbauen können. Doch wie skaliert man mit solch einem Versprechen in einem hochregulierten Markt gegen die etablierten Platzhirsche? Wir haben mit Mitgründer Marc Karkossa über das Aufbrechen alter Strukturen, ehrgeizige Ziele und die Zukunft der Rente gesprochen.

Das Interview

Wo steht der deutsche bAV-Markt heute wirklich und warum hat es erst externe Gründer gebraucht, um die Digitalisierung und Transparenz in dieser Branche ernsthaft anzustoßen?

Marc Karkossa: Der Markt ist zweigeteilt. Es gibt bAV-Modelle in Großkonzernen, die aufgrund vorhandener Ressourcen und Kompetenzen ordentliche Teilnahmequoten in der Belegschaft erzielen. Häufig gibt es hier auch arbeitgeberfinanzierte Modelle. Der Teil, der nicht erreicht wird – und wenn, dann häufig mit schlechten bAV‑Produkten –, sind kleine und mittelständische Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitenden. Hier muss sich etwas ändern. Ich würde uns jedoch nicht als externe Gründer bezeichnen. Ich habe meine Ausbildung bei der AXA gemacht und war dann sechs Jahre lang in der familieneigenen Vermittlungsagentur tätig, zuletzt als Prokurist. Nur jemand, der das System von innen kennt, kann es grundlegend verändern.

Ich habe erlebt, wie Menschen, die ihr ganzes Leben lang in einen vom Staat geförderten und vom Arbeitgeber unterstützten bAV‑Vertrag gespart haben, am Ende weniger Geld zur Verfügung hatten, als sie eingezahlt haben. Das System habe ich als zutiefst unfair empfunden: Provisionen, undurchsichtige Verwaltungskosten, starre Anlagemöglichkeiten mit zu hoher Garantie, Nullrendite. Das sind alles keine Einzelfälle, sondern die Regel. Dass man das anders machen kann, habe ich schnell verstanden. Es geht um einen kleinen, aber wichtigen Perspektivwechsel: Wir arbeiten für die Sparer*innen, nicht für Provisionen oder die Incentive-Reisen nach Dubai für die besten Verkäufer.

Ihr werft dieses System aus Intransparenz und Maklerprovisionen über den Haufen. Wie schwer war dieser Bruch für dich persönlich und wie stark ist der Gegenwind aus der etablierten Versicherungsbranche?

Marc Karkossa: Der Bruch war nie das Schwere. Im Gegenteil: Schwer war, das Problem zu sehen und nichts zu tun. Menschen zahlen jahrelang ein und am Ende ist weniger Geld da, als eingezahlt wurde – und das bei 2,37 Prozent Durchschnittsrendite. Das ist kein Pech, das ist ein Konstruktionsfehler. Ab da fühlt sich der Schritt nicht wie Rebellion an, sondern wie das Naheliegende.

Und ich korrigiere das Bild: Wir werfen nicht die Branche über den Haufen, sondern ein Geschäftsmodell. Wir arbeiten auch mit Versicherern zusammen und sind Teil der Infrastruktur, kein Gegner. Gegenwind gibt es, aber selten offen. Der Widerstand ist Trägheit – und er kommt von dort, wo sich Menschen bedroht fühlen. Viele in der Branche sehen es im Stillen genauso. Und die Regulierung bewegt sich ohnehin in diese Richtung. Wir sind nicht gegen das System. Wir stehen nur schon da, wo der Markt in fünf Jahren stehen wird.

Eines eurer stärksten Verkaufsargumente ist der Rentenvorteil für die Nutzer*innen: Durch eingesparte Provisionen, Honorare und Betreuungskosten sollen laut euren Berechnungen bis zu 150.000 Euro mehr Rente für die Arbeitnehmer*innen herausspringen. Da bohrt der Redakteur natürlich nach: Wenn ihr komplett auf Abschluss- und Maklerprovisionen verzichtet, wie genau refinanziert sich DYNO dann? Wo liegt euer B2B-Monetarisierungshebel?

Marc Karkossa: Die Antwort ist eigentlich banal: Wir sind eine B2B-Tech-Plattform. Unternehmen zahlen uns eine monatliche Lizenzgebühr für die Nutzung von DYNO – für die HR-Automatisierung, das Echtzeit-Dashboard, die digitale Verwaltung aller bAV-Verträge. Was das für Arbeitnehmer*innen bedeutet: Das eingezahlte Kapital arbeitet vom ersten Euro an für sie. Genau darin steckt der 150.000-Euro-Unterschied über eine durchschnittliche Erwerbsbiografie. Natürlich können es auch weniger als 150.000 Euro oder auch mehr sein. Das Provisionssystem hat über Jahrzehnte funktioniert, weil Intransparenz das Geschäftsmodell war. Unseres funktioniert, weil Transparenz das Geschäftsmodell ist.

Bisher konntet ihr über 600 Unternehmen als Kund*innen gewinnen. Für HR-Abteilungen ist die Verwaltung der bAV oft ein administrativer Albtraum. Wie überzeugt ihr klassische, teils mittelständische Unternehmen davon, ihre bewährten – wenn auch oft analogen – Prozesse an ein junges Start-up auszulagern?

Marc Karkossa: Die Frage ist berechtigt. Ein junges Unternehmen, das ein System anfasst, das seit 30 Jahren so funktioniert? Aber das Argument dreht sich eigentlich um: Wir erleichtern HR die Arbeit, wir machen sie nicht abhängig von uns. Unser Fokus liegt auf kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie schnell wachsenden Organisationen, die moderne HR-Strukturen skalierbar, rechtssicher und einfach zu administrieren aufbauen wollen. Was uns das Vertrauen bringt: Wir verdienen kein Geld über Produktprovisionen, sondern ausschließlich über die Software. Unsere Interessen sind damit mit denen des Unternehmens und der Belegschaft aligned, nicht mit denen eines Vermittlers oder Versicherers. Wenn Entscheider sehen, was ihre HR-Abteilung heute für bAV-Verwaltung aufwendet und was danach übrig bleibt, ist die Frage meistens beantwortet. Bei DYNO läuft alles digital: Vertragsänderungen, Onboarding neuer Mitarbeitender, Reporting, alles zentral und ohne Papierkram.

Die Altersvorsorge ist ein hochsensibler und streng regulierter Bereich. Wenn ihr den klassischen Versicherungsmakler ausschaltet und die Prozesse vollständig digitalisiert: Wie löst ihr das Thema Haftung und BaFin-Regulierung? Wenn Arbeitnehmer*innen am Ende falsch entscheiden oder sich schlecht beraten fühlen – wer trägt bei eurem Ansatz das rechtliche Risiko?

Marc Karkossa: Unsere komplette User-Journey auf Arbeitnehmerseite ist so gebaut, dass sie alle rechtlichen Anforderungen erfüllt – dokumentiert, nachvollziehbar. Und genau das ist auch eine Stärke der Digitalisierung: Ein digitaler Prozess senkt den Standard nicht, er hebt ihn. Und: DYNO hält eine eigene Maklerlizenz; ohne die lässt sich bAV mit Versicherungsunternehmen gar nicht managen.

Die Zahlen, die ihr kommuniziert, sind ambitioniert: 2025 wurden über die Plattform 100 Millionen Euro vertraglich vereinbarte Beiträge aktiviert. Bis Mitte 2026 wollt ihr bereits rund 400 Millionen Euro an Rentenansprüchen aufgebaut haben. Welche konkreten vertrieblichen oder technologischen Hebel nutzt ihr, um diese Vervierfachung in einem so kurzen Zeitraum zu realisieren?

Marc Karkossa: Wir bauen konsequent das, was der Mittelstand braucht, bleiben unserer provisionsfreien, digitalen DNA treu und haben eine Technologie, die von Grund auf skaliert – so könnten wir bereits jetzt täglich hunderte Unternehmen onboarden.

Spätestens seit dem Beschluss der Betriebsrentenreform (BRSG II) gewinnt die bAV politisch und gesellschaftlich wieder massiv an Relevanz – auch, weil die gesetzliche Rente oft nicht mehr reicht. Wird die rein digitale, Do-it-yourself-Vorsorge in fünf Jahren der absolute Standard sein, oder glaubst du, dass die klassische persönliche Beratung bei Finanzthemen weiterhin eine Daseinsberechtigung hat?

Marc Karkossa: Es ist kein Entweder-oder – es kommt auf das individuelle Bedürfnis an. Manche wollen es selbst managen, schnell und online. Andere wollen einen Menschen, gerade wenn die Märkte mal wackeln. Beide sollten dasselbe bekommen: ein renditestarkes Top-Produkt – egal ob vollständig digital oder im Videocall. Der Standard in fünf Jahren ist deshalb nicht zwangsläufig ‚Do it yourself‘, sondern eine digitale Infrastruktur, die beides kann – ohne Renditeunterschied. Aus diesem Grund bieten wir bei Rückfragen auch eine Beratung per Videocall an.

Marc, du hast den Seitenwechsel vom Branchen-Insider zum disruptiven Start-up-Gründer in einem hochregulierten Markt vollzogen. Welche konkreten Learnings möchtest du anderen Gründer*innen für ihren eigenen Weg mitgeben – insbesondere jenen, die sich mit ihren Ideen ebenfalls an dicke Bretter und festgefahrene Industrien wagen?

Marc Karkossa: Jeder Markt hat seine Vor- und Nachteile – und die Dicke eines Bretts hat meistens einen Grund. Mein wichtigstes Learning: dranbleiben. Dicke Bretter bohrt man nicht in einem Quartal. Und genauso wichtig: konsequent in den Markt reinhören, welche Lösung er gerade braucht – und nicht, welche man selbst gern bauen würde.

Danke, Marc Karkossa, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Die Idee zu Mietz entstand aus einem klassischen „Pain Point“, den zahllose Wohnungssuchende in Metropolen kennen. Co-Gründerin und Geschäftsführerin Lena Tuckermann verbrachte 2021 auf der Suche nach einer Wohnung in Hamburg hochgerechnet über 50 Stunden damit, Vermieter*innen erfolglos per E-Mail anzuschreiben. Gemeinsam mit Mitgründer Johann Kim rief sie daraufhin Mietz ins Leben. Das erklärte Ziel: den Bewerbungs- und Vermietungsprozess radikal zu digitalisieren und drastisch zu verkürzen.

Das Geschäftsmodell: Swipe-Prinzip für die Wohnungssuche

Das Kernstück der Mietz-App adaptiert das bewährte Swipe-Prinzip bekannter Dating-Apps für den Immobilienmarkt. Wohnungssuchende legen ein detailliertes Profil samt verifizierter Dokumente an und „swipen“ sich durch passende Angebote. Gibt es von Seiten des Vermieters – der vorab Kriterien definiert – ein „Match“, können beide Parteien interagieren.

Während die App für Suchende kostenlos ist, monetarisiert sich Mietz über professionelle Vermieter, Makler und Wohnungsunternehmen. Diese zahlen für ein volldigitales Bewerbermanagement, das unübersichtliche E-Mail-Fluten verhindert und sämtliche Schritte bis zur Dokumentenprüfung und dem Vertragsabschluss bündelt. Dass dieses Konzept Potenzial hat, sahen auch prominente Angel-Investor*innen: So stiegen in der Vergangenheit unter anderem Shutterstock-Gründer Jon Oringer, Fußballprofi Mario Götze und Investorin Christine Kiefer bei dem PropTech ein.

Bereits heute verzeichnet Mietz über 150.000 wohnungssuchende Nutzer*innen und verwaltet Vermietungsprozesse für rund 30.000 Wohneinheiten.

Der strategische Deal: Synergien statt Alleingang

Durch die nun geschlossene Kooperation werden die über 37.000 Immobilienangebote von Regionalimmobilien24 künftig über Mietz zugänglich gemacht. Im Gegenzug erhalten Anbieter, die über Mietz vermarkten, zusätzliche Sichtbarkeit im Netzwerk von Regionalimmobilien24.

Lars Rupprecht, Geschäftsführer von Regionalimmobilien24, verdeutlicht den strategischen Wandel: „Wir verstehen Regionalimmobilien24 nicht als klassisches Immobilienportal, sondern als digitales Ökosystem rund um Wohnen und Finanzieren.“ Lena Tuckermann ergänzt: „Der Wohnungsmarkt braucht nicht nur mehr Reichweite, sondern vor allem intelligent vernetzte Prozesse.“

Unsere Einordnung für den Markt: Zwischen Effizienz und Realität

Für StartingUp-Leser*innen lohnt sich ein nüchterner Blick auf das Marktumfeld:

• Der Flaschenhals bleibt das Angebot: Mietz optimiert die Prozesse entlang der gesamten Vermarktungsstrecke enorm, löst aber nicht das drängendste Problem – den massiven Mangel an bezahlbarem Wohnraum in den Ballungszentren. Eine effizientere Verwaltung schafft keine neuen Wohnungen.
• Datenschutz und Diskriminierungsgefahr: Das Profil-gestützte Swipe-Modell birgt latent die Gefahr, dass Vermieter vorschnell nach oberflächlichen Kriterien oder Fotos aussortieren. Zwar steuert Mietz mit standardisierten Datenpaketen gegen, doch das System erfordert ein hohes Maß an datenschutzrechtlicher und ethischer Sensibilität.
• Wettbewerb mit den Platzhirschen: Der Markt wird von Giganten wie ImmoScout24 und Immowelt dominiert. Die größte Herausforderung für das junge Bündnis bleibt es, die breite Masse an traditionellen Vermieter*innen zu akquirieren, für die die etablierten Portale oft noch der gewohnte Standard sind.

Fazit

Regionalimmobilien24 bringt die dringend benötigte Reichweite in das Bündnis ein, während Mietz die technologische Infrastruktur für digitale Vermietungsprozesse beisteuert. Gelingt die nahtlose Einbindung der Immobilienangebote auf beiden Seiten, entsteht ein vernetztes Ökosystem, das die Immobilienvergabe spürbar modernisiert – und den etablierten Player*innen perspektivisch Marktanteile abnehmen könnte.

Es ist der operative Ritterschlag für ein junges DeepTech-Unternehmen: am 09.06.2026 gaben der börsennotierte Münchner Rüstungs- und Sensorkonzern HENSOLDT (Umsatz 2025: 2,46 Milliarden Euro) und das Münchner Start-up SE3 Labs auf der Luftfahrtmesse ILA Berlin den Abschluss einer strategischen Partnerschaft bekannt. Per Memorandum of Understanding (MoU) soll die künstliche Intelligenz der Jungunternehmer direkt in HENSOLDTs softwarebasiertes militärisches Nervenzentrum „MDOcore“ integriert werden.

Für SE3 Labs ist das ein enormer Hebel, um die traditionell langwierigen Beschaffungsprozesse im Regierungsgeschäft (B2G) abzukürzen. Doch hinter der strategischen Allianz verbergen sich für das junge Unternehmen auch handfeste Abhängigkeiten, ethische Gratwanderungen und ein intensiver Wettbewerb um die Vorherrschaft auf dem digitalen Schlachtfeld.

Silicon-Valley-Expertise trifft akademische Spitzenforschung

Die Gründungsgeschichte von SE3 Labs liest sich wie das Lehrbuchbeispiel eines hocherfolgreichen Universitäts-Spinoffs. Das Fundament des im Gründerzentrum gate Garching herangewachsenen Tech-Unternehmens wurde am renommierten Lehrstuhl für Bildverarbeitung und Künstliche Intelligenz der Technischen Universität München (TUM) gelegt. Hier forschten die Co-Gründer Simon Klenk (heute CTO) und Lukas Köstler (CEO) im Rahmen ihrer Promotionen. Köstler bringt zudem tiefe Industrie-Expertise mit: Er entwickelte zuvor Algorithmen im Autopilot-Team von Tesla in den USA sowie bei Nvidia Research.

Komplettiert wird das Führungstrio durch Prof. Dr. Daniel Cremers (Chief Science Officer), den Leiter des TUM-Lehrstuhls, Leibniz-Preisträger und erfahrenen Seriengründer – sein früheres Start-up Artisense wurde erfolgreich von der Schweizer Kudelski-Gruppe übernommen. Diese geballte technologische Exzellenz sprach sich in der bayerischen Tech-Szene schnell herum: Bereits in der Frühphase konnte das Deep-Tech-Startup namhafte Investoren wie die Risikokapitalgesellschaft Lakestar und UnternehmerTUM Funding for Innovators überzeugen.

Die Technologie: Raum-Verständnis für die physische Welt

Während klassische Large Language Models (LLMs) primär textbasierte Daten strukturieren, hat sich SE3 Labs der weitaus komplexeren Aufgabe verschrieben, die physische, dreidimensionale Welt für Maschinen in Echtzeit interpretierbar zu machen. Das Team entwickelt eine umfassende Plattform für sogenannte Spatial AI (Räumliche KI).

Die Software verarbeitet unstrukturierte Videodaten und Sensorströme – beispielsweise von Drohnen (UAVs) oder autonomen Bodenrobotern – und fusioniert sie im Millisekundentakt zu einem kontinuierlich aktualisierten 3D-Lagebild. Die Kernfunktionen im Überblick:

• Plattformübergreifende Synchronisation: Mehrere Einheiten im Verbund teilen sich dasselbe räumliche Verständnis, selbst in umkämpften Gebieten ohne verlässliches GPS-Signal.
• Agentic AI: Integrierte KI-Agenten analysieren das Geschehen eigenständig, erkennen taktische Zusammenhänge und leiten konkrete Handlungsoptionen ab.
• Sprachsteuerung: Menschliche Operatoren können den gesamten Systemverbund per natürlicher Sprache befehligen. Die Absicht des Operators wird von der KI räumlich interpretiert und in koordiniertes Verhalten der Maschinen übersetzt.

Genau diese Fähigkeit integriert HENSOLDT nun. Durch die Implementierung in die hauseigene Middleware-Suite MDOcore sollen militärische Führer in vernetzten Einsätzen (Multi-Domain Operations) entlastet werden. Dass das MoU bereits konkrete Beschaffungsprogramme und laufende Ausschreibungen einschließt, unterstreicht die unmittelbare wirtschaftliche Relevanz der Allianz.

Wer beherrscht das digitale Gefechtsfeld?

Spätestens seit den geopolitischen Verschiebungen der letzten Jahre erlebt der Markt für Verteidigungstechnologie (DefenseTech) in Europa eine beispiellose Sonderkonjunktur. Software-Defined Defence (SDD) gilt als der entscheidende technologische Hebel moderner Landes- und Bündnisverteidigung.

SE3 Labs bewegt sich in einem hochkompetitiven Marktumfeld gegen etablierte Riesen und stark finanzierte Player:

Neben diesen drei Akteuren drängen zudem spezialisierte Angreifer wie das junge Start-up ALYN AI in den Markt, das sich auf agile, ergebnisbasierte Agentic AI-Entscheidungssysteme im Aerospace- und Defence-Sektor fokussiert hat.

Die unternehmerischen Risiken

Trotz des prestigeträchtigen HENSOLDT-Deals steht das Geschäftsmodell von SE3 Labs vor strategischen Herausforderungen, die für DeepTech-Gründer*innen in diesem Segment typisch sind:

Die Abhängigkeit vom Großpartner: Für ein junges Unternehmen birgt die enge Bindung an einen Branchenriesen das Risiko eines technologischen Lock-in-Effekts. SE3 Labs gewinnt zwar sofortigen Marktzugang, begibt sich jedoch in eine vertriebliche Abhängigkeit. Sollte der Konzern seine Software-Strategie ändern oder Kompetenzen langfristig intern selbst aufbauen, verliert das Start-up seinen primären Skalierungshebel.

• Das B2G-Dilemma: Der Vertrieb an Verteidigungsministerien und Behörden leidet traditionell unter extrem langen, bürokratischen und politisch volatilen Beschaffungszyklen. Start-ups in frühen Finanzierungsphasen müssen über erhebliche Kapitalreserven verfügen, um die Durststrecken bis zur finalen Auftragsvergabe bankrottsicher zu überbrücken.
• Der Dual-Use-Spagat: Ursprünglich war die 3D-Computer-Vision-Technologie von SE3 Labs breit aufgestellt – anwendbar auch für zivile Branchen wie Smart Cities, autonome Baustellen oder die Steuerung humanoider Roboter. Der jetzige, stark öffentlichkeitswirksame Fokus auf den militärischen Sektor könnte zu einer kommerziellen Monokultur führen. Viele klassische, ESG-konforme Tech-Investoren und zivile Großkund*innen meiden die Zusammenarbeit mit Unternehmen, die primär als Rüstungslieferanten wahrgenommen werden oder strengen Kriegswaffenkontrollen und Exportrestriktionen (BAFA) unterliegen.
• Die ethische Dimension von „Agentic AI“: SE3 Labs betont, dass stets der Mensch das System befehligt (Human in the Loop). Dennoch ist die Grenze zwischen rein defensiver Entscheidungsunterstützung und teilautonomen Systemen in der öffentlichen Wahrnehmung fließend. Dies bedingt einen permanenten moralischen Rechtfertigungsdruck, strenge Kontrollen durch den EU AI Act und potenzielle Hürden beim Employer Branding im Kampf um internationale Spitzen-Entwickler*innen.

Unser Fazit: Was Gründer*innen von SE3 Labs lernen können

Für die Start-up-Szene liefert SE3 Labs ein hervorragendes Lehrstück in Sachen Ökosystem-Hebel. Anstatt zu versuchen, als kleiner Akteur die dicken Mauern der staatlichen Beschaffungsämter im Alleingang einzureißen, nutzt das Gründerteam die Strategie des sogenannten Piggybackings (Huckepack-Verfahren). Sie docken ihre hochinnovative Nischen-Technologie als Subunternehmer an ein etabliertes Systemhaus an, das ohnehin als Generalunternehmer für den Staat agiert.

Zudem zeigt das Start-up, wie entscheidend die komplementäre Aufstellung im Gründer-Trio ist: Lukas Köstler bringt die Umsetzungsgeschwindigkeit und Validierung aus dem Silicon Valley, Simon Klenk die tiefe Engineering-Kompetenz und Prof. Daniel Cremers die wissenschaftliche Reputation sowie den Track-Record für Investor*innen. SE3 Labs hat strategisch alle Trümpfe in der Hand – ob sie ihre Unabhängigkeit langfristig wahren und den zivilen Markt als Option offenhalten können, wird sich in den nächsten zwei Jahren zeigen.

Gegründet wurde GALVANY Ende 2022 in Berlin von Raik Belka. Bemerkenswert an der Historie ist der Hintergrund des Gründers: Belka ist bereits seit vielen Jahren in der Klima- und Baubranche aktiv. Diese tiefe Verwurzelung im Handwerk erklärt, wie GALVANY in der kurzen Zeit seit Gründung bereits über 2.500 Wärmepumpen-Systeme installieren konnte.

Anstatt sich rein auf eine Software-Lösung zu verlassen, baute das Unternehmen von Beginn an auf eine solide handwerkliche und operative Basis auf. Heute beschäftigt das Start-up mehr als 90 Mitarbeitende.

Das Geschäftsmodell auf dem Prüfstand

GALVANY positioniert sich als „End-to-End-Plattform“ für die Wärmewende im Bestand, die Akquise, Beschaffung, Installation und das laufende Management bündelt.

Die zentralen Säulen des Angebots:

• Hardware-Kooperation: Im Mittelpunkt steht der „GALVANY Cube“, der in einer strategischen Partnerschaft gemeinsam mit Panasonic im tschechischen Pilsen produziert wird.
• Software-Versprechen: Das hauseigene Energy-Management-System „GALVANY Fusion“ soll als sogenanntes „Agentic Energy OS“ Lastprofile in Echtzeit steuern und Spotmarkt-Arbitrage betreiben.
• Prozessoptimierung: Das Unternehmen gibt an, die Conversion-Zeit von den in der Branche üblichen 30 bis 40 Tagen auf 11 Tage gesenkt zu haben.

Das Marketingversprechen von der „ersten Heizung, die sich selbst bezahlt“, ist ambitioniert. Es stützt sich stark auf die zukünftige Nutzung dynamischer Stromtarife und eine intelligente Lastverschiebung. Allerdings ist der physische Einbau im Altbau (Bestandsmarkt) naturgemäß von unerwarteten Hürden geprägt. Während die Schnelligkeit der Installation im Markt oft gelobt wird, scheitern Projekte bei einigen Interessent*innen an individuellen baulichen Gegebenheiten oder den hohen Anschaffungskosten, die für viele Endkund*innen nach wie vor eine Barriere darstellen. Zudem ist die digitale Vollendung des Systems noch in Arbeit – die erste Version der ganzheitlichen Steuerungs-App ist erst für Sommer 2026 angekündigt. GALVANY muss im laufenden Jahr beweisen, dass die versprochene Software-Ebene den Vorschusslorbeeren in der Praxis standhält.

Markt & Wettbewerb

Der Endkundenmarkt für Wärmepumpen und intelligente Energiesysteme ist ein extrem umkämpftes Umfeld. Mit Enpal, 1KOMMA5° und Thermondo stehen GALVANY drei massiv kapitalisierte Marktführer gegenüber, die teilweise bereits zehntausende Haushalte ausgestattet haben und ausgereifte, eigene Energiemanager betreiben.

Wie will GALVANY hier bestehen? Das frische Kapital von Lead-Investor SET Ventures und Co-Lead AENU soll in drei strategische Hebel fließen, die gleichzeitig die Differenzierung zum Wettbewerb markieren:

1. Fokus Mehrfamilienhäuser: Anstatt sich ausschließlich im harten Preiskampf um das klassische Einfamilienhaus aufzureiben, weitet GALVANY sein Angebot gezielt auf Wohnungsunternehmen und Bestandshalter aus. Das B2B-Segment bietet einen enormen Hebel für die CO₂-Einsparung pro installierter Anlage.
2. Plattform-Ökosystem statt reinem Direktvertrieb: GALVANY setzt auf den systematischen Ausbau eines Partnernetzwerks mit externen Installationsbetrieben, anstatt rein auf teure interne Handwerker-Kapazitäten zu setzen.

Einordnung für StartingUp

Für Investor*innen und Gründer*innen in der europäischen ClimateTech-Szene liefert der Fall GALVANY spannende Kennzahlen.

Eine 10-Millionen-Euro-Finanzierung bei einem Vorjahresumsatz von über 20 Millionen Euro noch als „Seed-Phase“ zu bezeichnen, unterstreicht, wie kapitalintensiv Hardware- und Infrastruktur-Start-ups im Vergleich zu reinen Software-Modellen sind.

Das stärkste Signal an den Markt ist jedoch das positive EBIT. Während viele ClimateTech-Konkurrent*innen der ersten Generation ihr Marktanteil-Wachstum jahrelang mit massiven operativen Verlusten erkauft haben, zeigt der Ansatz von GALVANY, dass operative Exzellenz und Kostendisziplin auch in einer extremen Wachstumsphase möglich sind.

Gelingt es dem Team, das Partnernetzwerk bundesweit zu skalieren und die Nische der Mehrfamilienhäuser erfolgreich zu dominieren, könnte aus dem Herausforderer aus Berlin ein äußerst ernstzunehmender Akteur für die Branchenriesen werden.

Wer in diesen Tagen durch Berlin, München, London oder Paris läuft, dürfte über großflächige Plakate stolpern, die weniger an Start-up-Werbung als an ein politisches Manifest erinnern. „Not waiting for permission. Not looking somewhere else for the blueprint. Just building“, heißt es darauf.

Die Sätze sind das Herzstück der am 1. Juni gestarteten Kampagne Built in Europe. Orchestriert vom renommierten Risikokapitalgeber Balderton Capital, haben sich über 100 europäische Gründer*innen und CEOs zusammengeschlossen, um eine unmissverständliche Botschaft an Politik, Investor*innen und vor allem an die globale Tech-Elite zu senden: Europa ist kein reiner Binnenmarkt für US-Technologien mehr. Europa baut die Zukunft selbst.

Die Zahlen geben dem neuen Ego recht

Der Zeitpunkt für diesen medialen Paukenschlag ist klug gewählt, denn die nackten Zahlen stützen die These der Kampagne. Laut Atomico macht der Tech-Sektor mittlerweile rund 15 Prozent des europäischen Bruttoinlandsprodukts aus. Im Jahr 2015 lag dieser Wert noch bei bescheidenen 4 Prozent.

Noch viel entscheidender als das reine Volumen ist jedoch die inhaltliche Verschiebung. Europas Tech-Szene hat die Ära der reinen E-Commerce-Copycats hinter sich gelassen. Das zeigt ein Blick auf das Epizentrum der deutschen Beteiligung an der Kampagne. Aus dem Großraum München stammen drei Unternehmen, die in ihren jeweiligen Sektoren technologische Paradigmenwechsel vorantreiben:

• Quantum Systems: Das Unternehmen hat sich auf KI-gestützte Aufklärungsdrohnen spezialisiert und nach massiven Finanzierungsrunden im Jahr 2025 den Einhorn-Status erreicht. Die strategische Relevanz zeigt sich besonders im Verteidigungssektor: Im Mai 2026 vertiefte das Start-up eine Partnerschaft mit Rohde & Schwarz, um elektronische Kampfführung direkt in seine Drohnen zu integrieren.
• The Exploration Company: Die bayerisch-französische Firma entwickelt mit Nyx eine wiederverwendbare Raumkapsel, die trägerunabhängig konzipiert ist und auf Schwerlastraketen weltweit fliegen kann. Unterstützt durch weitreichende Verträge positioniert sich das Start-up als Europas ernsthafteste Antwort auf die Dominanz von SpaceX in der orbitalen Logistik.
• Proxima Fusion: Als Spin-off des Max-Planck-Instituts für Plasmaphysik arbeitet das Team an der Kommerzialisierung der Kernfusion. Im Februar 2026 unterzeichnete Proxima Fusion eine weitreichende Vereinbarung mit dem Freistaat Bayern und RWE, um in den frühen 2030er-Jahren einen Nettoenergie-Demonstrator („Alpha“) zu errichten, auf den das erste kommerzielle Fusionskraftwerk (Stellaris) in Gundremmingen folgen soll.

Der wahre Grund der Kampagne: Der War for Talent

Doch VCs wie Balderton schalten keine teuren Out-of-Home-Kampagnen zur reinen Ego-Pflege. Hinter den plakativen Slogans verbirgt sich ein handfestes, geschäftskritisches Problem: der akute Mangel an Tech-Talenten.

Das Wachstum der Scale-ups wird längst nicht mehr nur durch fehlendes Kapital gebremst, sondern durch unbesetzte Entwickler- und Ingenieursstellen. Das Herzstück der Kampagne ist deshalb die Plattform BuiltInEurope.com – ein paneuropäischer Talent-Hub, der auf einen Schlag die offenen Positionen von 1.000 führenden Tech-Start-ups bündelt. Die Stoßrichtung ist klar: Fachkräfte aus dem Silicon Valley sollen zurückgeholt und Absolventen europäischer Elite-Unis davon abgehalten werden, direkt nach Übersee abzuwandern.

Ein Plakat ändert kein Steuerrecht

Genau an diesem Punkt muss sich die Kampagne den Realitätscheck gefallen lassen. Es ist ein starkes Signal, dass sich 100 CEOs vom FinTech-Giganten Revolut bis zum Mobilitäts-Player Voi vereinen. Doch eine Jobbörse und gute PR allein lösen die strukturellen Nachteile des Standorts Europa nicht.

Drei fundamentale Probleme bleiben ungelöst:

1. Die ESOP-Lücke: US-Tech-Konzerne zahlen nach wie vor signifikant höhere Basisgehälter. Um das auszugleichen, sind Start-ups auf Mitarbeiterbeteiligungen (ESOPs) angewiesen. Das europäische Steuerrecht macht diese Beteiligungen jedoch oft bürokratisch komplex. Solange Talente bei einem Exit steuerlich benachteiligt werden, zieht das Argument der „besseren Lebensqualität“ nur bedingt.
2. Das Tal des Todes beim Growth Capital: Wenn für den Bau eines Fusionsreaktors oder das Training eines KI-Basismodells plötzlich 200 Millionen Euro benötigt werden, fehlt in Europa schlichtweg die Dichte an Growth-Fonds für späte Phasen.
3. Regulierungsangst: Das Manifest fordert selbstbewusst, nicht mehr auf „Erlaubnis“ zu warten. Doch in einem Kontinent, der mit dem AI Act massive Hürden aufbaut, müssen Gründer*innen deutlich mehr regulatorischen Aufwand betreiben als ihre Konkurrenz in Asien oder den USA.

Fazit

Built in Europe ist ein überfälliger Befreiungsschlag einer Industrie, die nicht länger das Stiefkind der klassischen Wirtschaft sein will. Die Kampagne zeigt eindrucksvoll, dass in Städten wie München, Paris und Warschau Unternehmen gebaut werden, die den Lauf der Welt verändern können.

Der neue Hub wird kurzfristig helfen, Talente auf offene Stellen aufmerksam zu machen. Langfristig reicht gutes Marketing jedoch nicht aus. Wenn aus dem „Potenzial“ endgültig Realität werden soll, müssen der PR-Offensive der Gründer*innen nun handfeste politische Reformen folgen. Andernfalls bauen Europas klügste Köpfe die Zukunft weiterhin woanders.

Die Kombination aus Venture Capital und einer skalierbaren Fremdkapitalfazilität soll das „Energy-as-a-Service“-Modell des Unternehmens im deutschen Mittelstand etablieren. Für Gründer*innen und Investor*innen im ClimateTech-Segment ist dieser Case ein starkes Signal – doch das hochkomplexe und kapitalintensive Hardware-Geschäft birgt in der Praxis spezifische Herausforderungen.

Gründer und Historie

Hinter encosa stehen Sascha Koberstaedt (CEO) und Sebastian Becker (COO), die das Unternehmen im Juni 2024 ins Leben gerufen haben. Koberstaedt bringt bereits tiefe Erfahrung im Aufbau komplexer Hardware-Unternehmen mit – unter anderem als Mitgründer des Münchner Elektrotransporter-Start-ups Evum Motors. In weniger als zwei Jahren konnte das Duo ein beachtliches Tempo vorlegen, erste Anlagen in Betrieb nehmen und ein spezialisiertes Team formieren.

Die rasante Finanzierungshistorie unterstreicht das Vertrauen des Marktes:

• Pre-Seed-Runde: First Momentum Ventures und Redstone stiegen als Lead-Investoren ein, flankiert von Heliad, UTUM Funding for Innovators und WEPA Ventures.
• Seed-Runde: Angeführt vom sektorfokussierten Frühphasen-VC Realyze Ventures, beteiligten sich Verve Ventures, Blum Ventures, Kopa Ventures und Bayern Kapital. Alle Pre-Seed-Investoren zogen erneut mit.
• Business Angels: Prominente Köpfe wie Andreas Kupke (Finanzcheck.de), Marc Stilke (Immobilienscout24) und Sebastian Bärhold (IDnow) unterstützen das Unternehmen.

Das Geschäftsmodell: Nutzung statt Besitz

Der Mittelstand leidet unter volatilen Strompreisen, steigenden Netzentgelten und strengeren CO₂-Vorgaben. Batteriespeicher gelten als Schlüsseltechnologie, um Lastspitzen zu kappen (Peak Shaving) und Energiekosten zu senken. Dennoch scheiterten Projekte im Mittelstand bislang oft an hohen Investitionskosten (CapEx) und komplexen Prozessen.

Hier setzt encosa mit einer All-in-one-Lösung an:

• Zero CapEx: Das Start-up übernimmt die komplette Planung, Finanzierung, Installation und den Betrieb der Anlagen. Kund*innen benötigen keine eigene Anfangsinvestition.
• Flexible Finanzierung: Kunden wählen flexibel zwischen Kauf, Miete oder Pacht.
• Duale Wertschöpfung: Erlöse werden sowohl durch die Optimierung des Kund*innenverbrauchs („Behind the Meter“) als auch über den aktiven Energiehandel am Strommarkt („Front of the Meter“) generiert.

Laut encosa amortisieren sich die Anlagen je nach Verbrauchsprofil innerhalb von 18 Monaten bis fünf Jahren.
 

Markt, Wettbewerb und die Risiken des Asset-Heavy-Modells

Der Markt für gewerbliche und industrielle Speicher (C&I) in Deutschland boomt, ist aber hart umkämpft. Etablierte Player wie Tesvolt oder Fenecon dominieren den Hardware-Vertrieb. Start-ups wie Voltfang besetzen die Nachhaltigkeitsnische mit Second-Life-Batterien, während Akteure wie Kyon Energy im Bereich der Groß-Netzspeicher aktiv sind.

Der Ansatz von encosa, die Speicher auf die eigene Bilanz zu nehmen bzw. über Zweckgesellschaften zu finanzieren, birgt fundamentale Risiken: Das Risiko der Hardware-Degradation (Zellverschleiß) verbleibt beim Anbieter. Zudem ist der deutsche Markt durch hochkomplexe regulatorische Rahmenbedingungen (z.B. Netzentgelte nach § 19 StromNEV) und bürokratische Netzanschlussverfahren geprägt, was die Skalierung ausbremsen kann.

Strategisch hat das Team diese Klippe jedoch clever umschifft: Während das teure Eigenkapital (VC-Geld) ausschließlich in Team, Software und Plattformentwicklung fließt, wird die kapitalintensive Hardware über die neu gesicherte Debt-Facility (Fremdkapital) finanziert. Diese saubere Trennung verhindert eine Verwässerung der Gründeranteile und zeigt, dass institutionelle Geldgebende die Cashflow-Modelle als bankfähig (bankable) einstufen.

Fazit

Batteriespeicher entwickeln sich rasant von einer technischen Notwendigkeit zu einer hochrentablen, eigenständigen Assetklasse. Für die Bau-, Logistik- und Immobilienwirtschaft, in der Investor*innen wie Realyze Ventures tief vernetzt sind, sind solche Modelle der Schlüssel zur Dekarbonisierung.

encosa zeigt exemplarisch, wohin sich ClimateTech entwickelt: Reine Software-Dashboards reichen nicht mehr aus. Gefragt sind integrierte „Full-Stack“-Modelle, die dem/der Kund*in das operative Risiko abnehmen und die Arbitrage-Möglichkeiten der europäischen Strommärkte algorithmisch voll ausschöpfen. Die Bewährungsprobe für encosa wird nun sein, diese Performance auch bei sinkenden Spreads an den Strombörsen stabil zu halten.

Der regulatorische Druck auf den europäischen Mittelstand wächst, und die Klima-Tech-Szene reagiert mit einer strategischen Konsolidierung: Die deutschen ESG-Start-ups Code Gaia und Planted schließen sich zusammen. Der Schritt sendet bereits jetzt ein starkes Signal in einen hart umkämpften Markt und wirft die Frage auf: Wie realistisch sind die wirtschaftlichen Versprechen der Gründer?

Vom Sparringspartner zur gemeinsamen Holding

Beide Unternehmen starteten in den frühen 2020er-Jahren und durchliefen klassische Pivot-Phasen, bevor sie im ESG-Reporting-Markt Fuß fassten. Code Gaia, 2020 von Markus Adler und Niklas Schönstein in München gegründet, fokussierte sich auf die KI-gestützte Automatisierung von Nachhaltigkeitsberichten. Planted, 2021 unter anderem von Wilhelm Hammes in Köln ins Leben gerufen, konzentrierte sich zunächst auf konkrete Umweltschutzprojekte und B2C-Aufforstung, bevor auch hier der Schwenk zur B2B-Software folgte.

Dass aus den anfänglichen Wettbewerbern nun Partner werden, ist laut Code-Gaia-Gründer Markus Adler ein organischer Prozess. „Wilhelm und ich haben uns über Jahre hinweg nicht nur als Wettbewerber gesehen, sondern auch als Sparringspartner“, blickt Adler zurück. Die größte Hürde sei gewesen, zu akzeptieren, dass der Markt nicht statisch bleibt.

Den entscheidenden Anstoß zur Fusion gaben letztlich die Kund*innen und der Gesetzgeber: „Spätestens beim Omnibusverfahren wurde deutlich, dass der Mittelstand praktikable, flexible und wirtschaftlich tragfähige Lösungen braucht — und zwar aus einer Hand“, erklärt Adler. „Die Fusion ist deshalb kein opportunistischer Schritt, sondern die logische Konsequenz aus jahrelangem Kundenfeedback.“

Auch Wilhelm Hammes sieht in dem Zusammenschluss eine unvermeidliche Marktreaktion. Nach einem echten „Reality-Check“ im ESG-Tech-Markt im vergangenen Jahr sei klar geworden, dass isolierte Einzellösungen ausgedient haben. „Der Markt konsolidiert sich schneller als viele erwartet haben“, konstatiert Hammes. „Unternehmen wollen heute Plattformen, die mit ihren Anforderungen mitwachsen.“

Die neue Struktur: Ambitioniert, aber verschwiegen bei Details

Der Deal formt einen neuen Schwergewichtskandidaten für den Mittelstand (200 bis 5.000 Mitarbeitende). Die harten Fakten der neuen „House of Gaia“ auf einen Blick:

• Kund*innenbasis: Die neue Gruppe startet mit über 630 Kund*innen.
• Ressourcen: An fünf Standorten beschäftigt die Gruppe mehr als 50 Mitarbeitende.
• Wirtschaftlichkeit: Das Kerngeschäft ist nach Angaben der Unternehmen bereits profitabel.
• Führung: Markus Adler übernimmt als CEO das operative Geschäft von Code Gaia, Niklas Schönstein leitet die Produktstrategie, und Wilhelm Hammes verantwortet die M&A-Strategie der Holding.

Dabei agieren die Unternehmen künftig unter einer gemeinsamen Holding, behalten aber ihre operativen Marken bei. „Bei der Transaktion handelt es sich nicht um eine klassische Übernahme, sondern um einen strategischen Zusammenschluss auf Augenhöhe“, betont M&A-Chef Hammes. Die Integration wurde über einen Anteilstausch strukturiert, der die bisherigen Gesellschafter zu etwa gleichen Teilen abbildet.

Für die nächsten 24 Monate kündigt die Holding eine aggressive Akquisitionsstrategie in Europa an. Auf die Frage, wie diese Zukäufe finanziert werden sollen, bleibt Hammes bei konkreten Bewertungsdetails vage, versichert aber eine grundsolide Strategie fernab des Silicon-Valley-Hypes: „Unser Fokus liegt aktuell klar auf kontrolliertem, gesundem Wachstum statt auf einer klassischen ‚Growth-at-all-costs‘-Strategie.“ Die nächsten Schritte wolle man primär aus dem operativen Cashflow und vorhandenem Kapital finanzieren, flankiert von Investor*innen wie dem TechVision Fonds und Neoteq Ventures.

Realitätscheck: Datensalat im Mittelstand

Ein zentrales Versprechen der Gründer lautet: Nachhaltigkeit muss Unternehmen operativ entlasten. Das klingt nach gutem Marketing, doch in der Realität ist ESG für mittelständische Betriebe derzeit vor allem ein massiver, von Regularien erzwungener Kostenblock. Zudem bremsen unstrukturierte Excel-Listen und zersplitterte Daten die digitale Skalierbarkeit – Software allein löst das Problem meist nicht ohne teure, menschliche Beratung.

Darauf angesprochen, räumt Adler das Daten-Chaos unumwunden ein: „Die Realität im Mittelstand ist tatsächlich oft: Daten liegen verteilt in Excel-Listen, E-Mail-Postfächern oder einzelnen Fachabteilungen. Genau deshalb glauben wir nicht an reine Self-Service-Software ohne Kontextverständnis.“

Er wehrt sich jedoch gegen den Vorwurf, dass Beratung die Margen auffrisst. Persönliche Betreuung sei eine optionale Ergänzung, während KI-Agenten wie „Kaia“ und „Kurt“ bereits einen Großteil der operativen Arbeit bei CO₂-Auswertungen oder im Reporting übernehmen würden. Der Return on Investment (ROI) für den/die Kund*in liege klar auf der Hand: „Der ROI entsteht weniger durch ‚Nachhaltigkeit als Selbstzweck‘, sondern durch konkrete operative Effizienz: weniger manueller Aufwand, geringere Fehleranfälligkeit und mehr Sicherheit bei regulatorischen Anforderungen“, verspricht der CEO. „Unser Ziel ist nicht, möglichst viele Beratungsstunden zu verkaufen.“

Kampf um den Mittelstand: David gegen die ERP-Goliaths

Die Konkurrenz schläft nicht. Das House of Gaia trifft auf ein hochkompetitives Umfeld mit spezialisierten Anbietern wie Tanso oder Envoria und Software-Giganten wie Workiva oder SAP. Warum also sollte ein Maschinenbauer zu einem Start-up-Zusammenschluss wechseln, statt einfach das ESG-Modul seines bestehenden ERP-Systems zu aktivieren?

Adler kontert selbstbewusst und zielt direkt auf die Trägheit der großen Player ab: „Große ERP-Systeme sind extrem wichtig — aber sie wurden nicht dafür gebaut, mittelständische Unternehmen operativ durch die ESG-Transformation zu führen.“ Dem Mittelstand fehle schlichtweg die Zeit für komplexe IT-Projekte. Man punkte stattdessen mit lokaler Nähe: „Gerade im Mittelstand sehen wir eine starke Nachfrage nach europäischen beziehungsweise deutschen Anbietern, die regulatorische Entwicklungen vor Ort verstehen und langfristig erreichbar bleiben.“

Ausblick: Die Vision eines europäischen ESG-Champions

Die Strategie ist riskant, aber vielversprechend. Viele „Roll-up“-Ansätze scheitern letztlich an der Post-Merger-Integration – wenn unterschiedliche Unternehmenskulturen und inkompatible Tech-Stacks aufeinanderprallen.

Dass durch die geplanten weiteren Zukäufe ein unübersichtlicher Software-Flickenteppich entstehen könnte, schließt Wilhelm Hammes aus: „Viele M&A-Strategien scheitern weniger an der Technologie als an kulturellen und organisatorischen Themen.“ Die Chemie zwischen Code Gaia und Planted stimme seit Jahren, und technologisch starte man keineswegs bei null, da die Systeme hochgradig kompatibel seien.

Die Zielsetzung für die nahe Zukunft formuliert Hammes angriffslustig und lässt durchblicken, in welchen Dimensionen die neue Holding denkt: „Gemeinsam bewegen wir uns bereits in Richtung eines baldigen achtstelligen Umsatzes, sind im Kerngeschäft profitabel und können nun eine sehr starke Wachstumsdynamik entwickeln.“

Gelingt es der Holding, ihre ambitionierte Akquisitionsstrategie sauber in ihr System zu integrieren und die beratungsintensive Betreuung effizient zu skalieren, hat „House of Gaia“ das Zeug dazu, sich als führender ESG-Champion im europäischen Mittelstand zu etablieren.

Gesundheit ist längst zu einem Lifestyle- und Optimierungsthema geworden. Die unternehmerische Wette der neu gestarteten Allseven Healthspan GmbH lautet daher: Konsument*innen haben kein Informationsproblem mehr, sondern ein Orientierungsproblem. Während Einzelmarken und Drogerien lediglich isolierte Produkte in den Markt drücken, will das Start-up aus Caputh am Schwielowsee den Fokus auf Healthspan – also gesunde Lebensjahre – legen. Der Ansatz: Routinen und Systeme statt einzelner Dosen.

Die persönliche Überforderung als Initialzündung

Für Mitgründer Tom Strohmeier gab es keinen konkreten Auslöser für den Wechsel in den Gesundheitsmarkt, vielmehr war es ein schleichender Prozess nach dem Umzug von Berlin nach Caputh. Mit dem Abstand zum Großstadtlärm stellte er seine eigenen Gesundheitsroutinen auf den Prüfstand – und war ernüchtert. „Mit allem Zugang zu Information, den unsere Generation hat, habe ich schlechter entschieden, als ich dachte“, räumt Strohmeier offen ein. „Nicht aus Wissensmangel, sondern aus Überforderung. Genau das ist die Grundthese von Allseven: Healthspan ist kein Informationsproblem mehr, es ist ein Orientierungsproblem.“

Dass er eigentlich branchenfremd ist, sieht der Seriengründer, der seit 2009 in Bereichen wie Software, Fashion und Circular Economy unterwegs ist, als Vorteil. Es fehle dem deutschen Gesundheitsmarkt nicht an naturwissenschaftlicher Expertise, sondern an Plattform-Denken. Die Frage sei vielmehr: Wie kombiniert man Produkte sinnvoll und verbindet Routinen mit dem Alltag? Tom Strohmeier betont: „Das ist seit 17 Jahren meine Arbeit. Bei Allseven wende ich dasselbe Muster auf Gesundheitsroutinen an.“ Dass ein solches Modell trägt, beweise der britische Player Healf; dass es hierzulande fehle, zeige jeder Gang durch eine Apotheke.

Expertise trifft Unternehmergeist: Das Duo hinter Allseven

Hinter dem Start-up, das 2025 als Teil der familieneigenen TSMLA IFEEL FAITH Holding GmbH ins Leben gerufen wurde, steht Tom Strohmeier gemeinsam mit seiner Frau Sophia. Während er als Co-Founder und Gesellschafter (u.a. The Fashion Corner, nomadi) die E-Commerce- und Finanzierungsseite abdeckt, liefert die Diplom-Kauffrau das technologische Gegengewicht. Seit 2013 ist sie beim Digitalmarktplatz mobile.de tätig, aktuell als Data & AI Transformation Lead.

Finanziert ist der Marktstart bisher durch klassisches Bootstrapping über die Familienholding. Im Februar 2026 konnte das Duo zudem eine Angel-Runde über 170.000 Euro mit vier Business Angels aus dem eigenen Netzwerk abschließen. Man habe Investor*innen an Bord, die den Ansatz verstünden und aktiv mitdenken, so Tom Strohmeier. Er gibt einen Ausblick auf die weitere Kapitalisierung: „Der nächste Schritt ist eine siebenstellige Seed-Runde, die wir noch für 2026 planen. Erste Gespräche mit institutionellen Eigenkapitalgebern laufen bereits seit 2025.“

Sophia Strohmeier ergänzt, dass man durch KI-Tools das Unternehmen heute noch schlanker aufbauen könne als in der Vergangenheit. Sie stellt klar: „Disziplin in der Finanzierung ist für uns kein Zwang, sondern Grundhaltung.“

Systeme statt Dosen: Die Logik der Kuration

Die Strategie von Allseven grenzt sich von etablierten Playern ab: Keine Eigenmarke, sondern ein Kurationssystem. Zum Live-Gang umfasst das Portfolio fünf nach internen Kriterien ausgewählte Partnermarken, aus denen sich 29 Produkte und 14 Routinen (Fokus: Schlaf, Energie, Verdauung) zusammensetzen. Geplant ist eine Erweiterung in Wellen, die künftig Bereiche wie Resilienz, Herz-Kreislauf und Zyklus abdecken soll.

Beim Onboarding neuer Marken wendet das Team ein festes Ausschluss-Raster an. Wer unerlaubte Heilversprechen macht, bei den Inhaltsstoffen unterdosiert, keine Produktionstransparenz bietet oder schlichtweg nicht alltagstauglich ist, wird nicht gelistet. „Ein Produkt, das in der Analytik sauber, aber im Alltag nicht durchhaltbar ist, fliegt genauso raus“, erklärt Tom Strohmeier. „Healthspan funktioniert nur mit Konsistenz und Konsistenz scheitert am Alltag.“

Auf das Risiko angesprochen, dass Kund*innen ihre idealen Routinen zwar über Allseven entdecken, die Produkte dann aber langfristig direkt beim Hersteller abonnieren, gibt sich der Mitgründer gelassen. Er argumentiert, dass Marktplätze durch gebündelte Warenkörbe und systembasierte Abos über mehrere Marken hinweg einen Mehrwert bieten, den Einzelhersteller nicht leisten können. Er gibt an: „Wer bei uns bleibt, bleibt nicht wegen eines einzelnen Produkts. Sondern weil die Routine funktioniert und die Plattform Orientierung bietet, die es woanders nicht gibt.“ Um Lücken im Markt zu schließen, ist langfristig dennoch eine eigene „Allseven Basics“-Kollektion geplant. Das Hauptsortiment sollen jedoch kuratierte Drittmarken bleiben.

Auf den Spuren des britischen Erfolgs

Die ökonomischen Vorzeichen für die Plattform sind präsent: Der deutsche Markt für Nahrungsergänzungsmittel wuchs laut IQVIA bis Februar 2025 um rund zehn Prozent auf 4,28 Milliarden Euro. Drei Viertel der Deutschen nutzen bereits Supplements. Das britische Vorbild Healf aus London baute in unter fünf Jahren eine Community von 550.000 Kund*innen auf und knackte laut Fitt Insider Anfang 2026 die 100-Millionen-Pfund-Umsatzmarke – flankiert von Investor*innen wie Claudia Schiffer.

Ob sich das britische Konzept auf den preissensibleren DACH-Markt übertragen lässt, bleibt abzuwarten. Sophia Strohmeier differenziert: Das Kuratierungsprinzip und die Bündel-Logik seien zwar universell. Massive Anpassungen gab es jedoch bei der Daten-Architektur und der Kommunikation. Während Healf mit komplexen Profilen arbeitet, setzt Allseven auf Datensparsamkeit; der 60-Sekunden-Kompass funktioniert ohne Login. „Im deutschsprachigen Raum ist Datensparsamkeit kein UX-Hindernis, sondern ein Vertrauensanker“, betont die Daten-Expertin. „Das ist nicht nur DSGVO-Pflicht, das ist Positionierung.“

Auch die im UK-Wellness-Markt übliche emotionale Sprache werde für Deutschland sachlicher angelegt. Die Devise lautet: „Erklären statt versprechen“. Anstelle von aggressiven Rabatten setzt das Start-up auf ein monatlich kündbares Abo mit fünf Prozent Nachlass. Sophia Strohmeier ist überzeugt: „Konsistenz schlägt Couponing, sobald Menschen langfristig denken.“

Unser strategischer Realitätscheck

Trotz des schlüssig dargelegten Modells steht Allseven durchaus vor strukturellen Hürden. Durch den Verzicht auf margenstarke Eigenmarken manövriert sich das Unternehmen in eine klassische Händler*in-Position und muss in einem hart umkämpften Umfeld mit hohen Kund*innenakquisitionskosten (CAC) profitabel werden.

Tom Strohmeier begegnet dem Margen-Dilemma mit dem Fokus auf den Customer Lifetime Value (CLTV). Man wolle teures Performance-Marketing durch organischen Content-Traffic umgehen und den Warenkorbwert durch Routinen-Bundles steigern. „Wer in einem System bleibt statt in einem Produkt, bleibt länger, kauft breiter und empfiehlt häufiger“, so seine Kalkulation. Eine eigene Basics-Kollektion soll zudem in den nächsten 12 Monaten die Margenstruktur stützen.

Sophia Strohmeier skizziert bereits das Potenzial jenseits digitaler Kanäle: „Mittelfristig sehen wir Allseven als Omni-Channel-Modell. Hochdigitalisierte physische Stores, die kuratierte Produkte präsentieren und über digitale Touchpoints nahtlos in die Online-Routine überleiten. Das ist kein Retail-Experiment, sondern die logische Erweiterung der Plattform.“

Fazit

Allseven adressiert ein bestehendes Problem – die fehlende Orientierung im Markt für Inhaltsstoffe. Mit dem E-Commerce-Hintergrund der Gründer*innen und dem bewussten Verzicht auf riskante Wirkversprechen verfolgt das Start-up einen sachlichen Ansatz. Die entscheidende Herausforderung wird jedoch darin liegen, sich gegen die enorme Marktmacht etablierter Drogerieketten und Direct-to-Consumer-Giganten zu behaupten. Gelingt es, Kund*innen dauerhaft an die versprochenen Gesundheitsroutinen zu binden, könnte Allseven eine lukrative Lücke im DACH-Markt besetzen.

Deutschland forscht unbestritten auf Weltklasseniveau. Wenn es jedoch darum geht, wissenschaftliche Durchbrüche in marktreife, skalierbare Industrieunternehmen zu verwandeln, verdorren viele Innovationen im sogenannten „Tal des Todes“. Oft scheitern DeepTech-Technologien nicht an ihrer Qualität, sondern am mangelnden Zugang zu passendem Wagniskapital. Klassische Venture-Capital-Fonds (VC) meiden die extreme Frühphase, da die technologischen, marktbezogenen und operativen Risiken kaum in herkömmliche Risiko-Rendite-Profile passen.

Genau in dieses Wespennest stechen nun die Berliner Investmentplattform Marvelous und die Hamburger Joachim Herz Stiftung (JHS). Mit dem neu aufgelegten Marvelous Scito Fund bringen sie ein Volumen von 20 Millionen Euro an den Start – mit der Stiftung als alleinigem Ankerinvestor.

Von der Theorie zur Praxis: Die hauseigene JHS-Studie

Dass die Joachim Herz Stiftung diesen Schritt geht, ist kein Zufall, sondern die konsequente Exekution eigener Erkenntnisse. Erst im Dezember 2025 veröffentlichte die Stiftung gemeinsam mit der UnternehmerTUM eine viel beachtete Studie zum Thema „Wachstumskapital für Deep-Tech Scaleups“. Das Kernergebnis dieser Untersuchung deckt sich präzise mit dem Ansatz des neuen Fonds: Bis 2030 droht im deutschen DeepTech-Segment eine jährliche Wachstumskapitallücke von rund zehn Milliarden Euro.

Mit dem Scito Fund geht die JHS nun von der theoretischen Analyse in die praktische Umsetzung über. Für die Stiftung schließt sich damit eine strategische Lücke in der hauseigenen Förderlandschaft: Während sie in der ganz frühen Phase bereits mit Initiativen wie dem „innovate! fund“ interdisziplinäre Forschungsteams mit bis zu einer Million Euro unterstützt, soll der neue Fonds nun dabei helfen, die kritischen Übergänge vom Labor zum Prototyp („Lab to Pilot“) und weiter zur industriellen Skalierung („Pilot to Scale“) abzusichern.

Die europäische Dimension: Ein Tropfen auf den heißen Stein?

Betrachtet man den breiteren Kontext, wird jedoch schnell die geldpolitische Krux des DeepTech-Standorts sichtbar. Das deutsche Wagniskapitalvolumen ist von 24,7 Milliarden US-Dollar (2021) auf magere 9,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2023 eingebrochen und dürfte sich Daten der JHS-Studie zufolge für 2025 auf nur noch rund 6,1 Milliarden US-Dollar einpendeln. Europaweit hat sich seit 2015 zudem ein „Later Stage Gap“ von astronomischen 375 Milliarden US-Dollar aufgestaut.

Vor diesem Hintergrund sind 20 Millionen Euro nüchtern betrachtet kaum mehr als ein Tropfen auf den heißen Stein. Wer DeepTech-Hardware im Bereich neuer Materialien oder Robotik skaliert, weiß, dass der Bau einer einzigen Pilotanlage oder Fabrik oft schon dreistellige Millionenbeträge verschlingt.

Der wahre Wert des Fonds liegt daher nicht in seiner absoluten Größe, sondern in seiner Funktion als Katalysator und Validierungsstempel. Wenn eine renommierte, langfristig orientierte Stiftung als Ankerinvestor vorangeht, signalisiert dies dem Markt Stabilität. Das Ziel muss es sein, über dieses Vehikel dringend benötigtes privates Co-Investment anzuziehen.

Das Netzwerk: Mehr als nur warmes Geld

Für Gründerinnen und Gründer ist bei der Auswahl eines VCs das Netzwerk oft entscheidender als die reine Summe auf dem Konto. Die Struktur der Investmentplattform unterscheidet sich vom klassischen, rein monetär getriebenen VC-Ansatz durch eine strikte Zweiteilung:

• Marvelous Capital: Verantwortet das reine Fondsmanagement und investiert über den Scito Fund sowie den hauseigenen Frühphasenfonds Marvelous Ventures.
• Marvelous Catalyst: Agiert als dezidierte operative Einheit. Sie soll die Start-ups praxisnah dabei begleiten, die Brücke zur Industrie zu schlagen – von der Marktvalidierung über die Pilotierung bis hin zu echten Abnahmeverträgen (Offtake-Agreements).

Der Realitätscheck für Gründer*innen: Sektoren und Ticketgrößen

Wer sollte den Fonds auf dem Schirm haben? Der Fokus liegt scharf eingegrenzt auf drei kapitalintensiven Feldern mit hoher gesellschaftlicher und ökologischer Relevanz:

1. Advanced Materials (Fortschrittliche Materialien)
2. Waste Valorization (Wertschöpfung aus Abfallströmen / Kreislaufwirtschaft)
3. Robotics und Automatisierung

Da Marvelous in der Praxis typischerweise Investment-Tickets zwischen 250.000 Euro und 3 Millionen Euro anpeilt, wird der Scito Fund primär in der Pre-Seed-, Seed- und frühen Series-A-Phase agieren. Gründer*innen dürfen also nicht erwarten, dass Marvelous die gesamte Wachstumsreise bis zum Einhorn im Alleingang finanziert. Stattdessen holt man sich ein industriell vernetztes Team an Bord, das als Türöffner für nachfolgende, größere internationale Finanzierungsrunden dienen kann.

Fazit: Ein wichtiges Vorbild mit begrenzter Reichweite

Der Marvelous Scito Fund ist ein hochgradig spannendes Vorzeigeprojekt für das deutsche Innovationsökosystem. Er zeigt exemplarisch, wie gemeinnütziges Stiftungskapital, das von Natur aus einen langen Anlagehorizont besitzt, als moderner Innovationsmotor fungieren kann. Ulrich Müller, Finanzvorstand der JHS, stellt klar, dass man hierbei durchaus marktgerechte Renditen anstrebt, diese aber konsequent mit einer wirkungsorientierten Nachhaltigkeitsstrategie verbindet.

Für DeepTech-Start-ups in den genannten Fokussektoren ist die Nachricht ein echter Lichtblick. Dennoch bleibt die fundamentale Wahrheit bestehen: Für den finalen, globalen Roll-out großer Hardware-Innovationen werden Gründer*innen auch in Zukunft zwingend ein komplexes Finanzierungsmosaik aus staatlichen Geldern, strategischen Industriepartnern und internationalen Großfonds zusammensetzen müssen. Der Scito Fund ist dafür ein exzellentes Fundament – das teure Fabrikgebäude müssen die Gründer*innen aber nach wie vor selbst hochziehen.

Die Konsolidierung im globalen B2B-Tech-Markt fordert ihr nächstes prominentes Beispiel: Das 2020 in Köln gegründete Start-up Sastrify, Anbieter einer KI-gestützten Managementplattform für Software-as-a-Service (SaaS), wurde von Deel übernommen. Der US-Gigant, der mit einer Bewertung im zweistelligen Milliardenbereich als weltweit führender Anbieter für internationales Personal- und Compliance-Management gilt, integriert die Kölner in sein neues Angebot „Deel IT“. Über die genaue Höhe des Kaufpreises wurde, wie in der Branche bei privat gehaltenen Tech-Unternehmen üblich, striktes Stillschweigen vereinbart. Was in der begleitenden Pressemitteilung als nahtlose strategische Expansion gefeiert wird, markiert für Sastrify das Ende einer von rasantem Wachstum, aber auch empfindlichen finanziellen Schieflagen geprägten Eigenständigkeit.

Vom Parkhaus in den globalen Software-Dschungel

Die Geschichte von Sastrify beginnt mit einem bewährten Duo: Sven Lackinger und Maximilian Messing. Die beiden Gründer hatten bereits ihr erstes Mobility-Start-up evopark erfolgreich verkauft (die Mehrheitsübernahme durch die Scheidt & Bachmann Gruppe wurde Ende 2017 besiegelt). Mit ihrem zweiten Wurf nahmen sie sich ab 2020 eines massiven Schmerzpunkts moderner Unternehmen an: des „SaaS Sprawls“ – dem unkontrollierten Wildwuchs an Software-Lizenzen, der in dezentralisierten Teams entsteht.

Die Sastrify-Plattform versprach, durch KI-gestützte Analysen, automatisierte Beschaffungsworkflows und Benchmark-Preisdaten diesen Wildwuchs zu ordnen und die Softwarekosten für Kunden drastisch zu senken. Die Story verfing bei namhaften internationalen VCs: Investoren wie HV Capital, FirstMark und Endeit Capital pumpten insgesamt über 55 Millionen US-Dollar in das Kölner Start-up (allein 32 Millionen US-Dollar in der Series-B-Runde Mitte 2023).

Rote Zahlen und die Grenzen des Geschäftsmodells

Doch der Preis des rasanten Skalierens war hoch. Sastrify befindet sich im klassischen, extrem kapitalintensiven Wachstumsmodus. Die nackten Zahlen aus dem Bundesanzeiger offenbaren die finanzielle Realität: Allein im Jahr 2022 fuhr das Unternehmen einen Verlust von 9,9 Millionen Euro ein (nach 1,7 Millionen Euro im Vorjahr). Bis Ende 2022 verschlang der Aufbau des Unternehmens bereits rund 11,8 Millionen Euro.

Als das VC-Klima 2023 abkühlte und Tech-Unternehmen weltweit massiv Personal abbauten, geriet das Geschäftsmodell zunehmend unter Druck. Sastrify, das angetreten war, um Kunden beim Kostensparen zu helfen, litt unter den eingefrorenen Budgets der eigenen Zielgruppe. Sastrify-CEO Sven Lackinger bezeichnete das Jahr 2023 rückblickend öffentlich als „spannendes Jahr“ und rief für 2024 die Devise „effizientes Wachstum“ aus – in der Start-up-Sprache oft ein Euphemismus für harte Restrukturierungen und den Zwang zur Profitabilität mangels frischen VC-Geldes.

Haifischbecken SaaS-Management: Ein Feature, kein Produkt?

Ein kritischer Blick auf den Markt zeigt zudem ein strukturelles Problem: Der Markt für SaaS-Spend-Management ist hochgradig gesättigt. Mit US-Schwergewichten wie dem hochfinanzierten Platzhirsch Vendr sowie starken Konkurrenten wie Spendflo, Zylo oder Cledara bewegte sich Sastrify in einem extrem kompetitiven Haifischbecken. Die Dienstleistungen – Schatten-IT aufdecken, Lizenzen kündigen, Preise verhandeln – unterscheiden sich oft nur in Nuancen. Sastrify lief Gefahr, in einem Markt zerrieben zu werden, der zunehmend nach ganzheitlichen Plattformen verlangt. Eine isolierte Software, die nur andere Software verwaltet, verliert bei CTOs und CFOs an Reiz, wenn sie nicht tief in übergeordnete HR- und IT-Prozesse integriert ist.

Der Exit als logische Konsequenz

Genau diese rettende Integration bietet nun Deel. Für den US-Konzern, der das globale Onboarding, die Payroll und die Compliance von Remote-Workern dominiert, ist der Zukauf ein logisches Puzzleteil. Wer über Deel einen Entwickler in Brasilien oder eine Designerin in Berlin einstellt, muss diese Person nicht nur bezahlen, sondern auch mit den nötigen Zugängen (Slack, Salesforce etc.) ausstatten. Durch die Übernahme baut Deel diese Brücke vom reinen HR-Tool zum „Full-Stack-IT-Anbieter“.

Dabei setzt der US-Riese voll auf das Know-how aus Köln: Das gesamte Sastrify-Team mitsamt den beiden Gründern wechselt geschlossen zu Deel. Sven Lackinger und Maximilian Messing bleiben also an Bord und sollen mit den weitaus größeren Ressourcen des US-Giganten im Rücken den neuen Geschäftsbereich „Deel IT“ maßgeblich auf- und ausbauen.

Einordnung für die Start-up-Szene

Für Gründer*innen und Start-ups hält dieser Case eine zentrale Lektion bereit: Die Zeit der extrem kapitalintensiven „One-Trick-Ponys“ im B2B-SaaS-Sektor nähert sich dem Ende. Wenn Investor*innengelder knapp werden, beschleunigt sich die Konsolidierung. Standalone-Tools mutieren unweigerlich zu Features größerer Ökosysteme. Für Lackinger und Messing ist der Verkauf an Deel angesichts der finanziellen Kennzahlen der letzten Jahre und des verschlossenen IPO-Fensters zweifelsohne ein strategischer Befreiungsschlag. Dass sie und ihr Team die neue Sparte bei Deel anführen dürfen, ist zudem ein beachtlicher Vertrauensbeweis – auch wenn der ungenannte Kaufpreis im Verhältnis zu den zuvor investierten 55 Millionen Dollar im Markt durchaus Fragen offenlassen dürfte.

Während viele KI-Start-ups ihre Ideen zunächst in Präsentationen für Investoren entwickeln, sind drei Gründer aus Deggendorf einen anderen Weg gegangen. Marco Jülke, Leonhard Pöppel und Anton Kirchner bauen seit 2022 mit der malmachen GbR eine Telefon-KI ohne externes Funding und direkt im Markt auf. Zu einem Zeitpunkt, als es hierzulande kaum praxistaugliche Lösungen gab, begannen sie, reale Anwendungsfälle umzusetzen. Ihr Ansatz war dabei von Anfang an klar formuliert: Nicht erzählen, sondern bauen. Anstatt früh Kapital einzusammeln, arbeiteten sie unmittelbar an konkreten Kund*innenprojekten und entwickelten daraus über drei Jahre eine skalierbare Technologie.

In einem extrem rechen- und technologieintensiven Umfeld war das fehlende Risikokapital dabei durchaus spürbar. „Gerade am Anfang war Telefon-KI technisch extrem aufwendig, weil es kaum fertige Infrastruktur gab, auf die man einfach hätte aufsetzen können“, räumt Mitgründer Marco Jülke ein. Die Folge war viel eigenes Testen, Verwerfen und Neubauen. Rückblickend sieht Jülke in dieser finanziell herausfordernden Zeit jedoch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. „Weil wir kein großes Kapital im Rücken hatten, konnten wir nicht einfach monatelang im stillen Kämmerlein entwickeln“, so der Gründer. Das Team war gezwungen, die Entwicklung über laufende Projekte zu finanzieren. „Wir haben nicht gebaut, was theoretisch spannend klingt, sondern das, wofür Unternehmen wirklich bereit waren zu zahlen.“ Dieser Druck habe letztlich für ein sehr praxisnahes Produkt gesorgt.

Vom Projektgeschäft zur Plattform

Die Use-Cases des Start-ups umfassen heute konkrete Anwendungen wie automatisierte Inbound-Systeme im Kund*innenservice, KI-gestützte Lead-Qualifizierung sowie Recruiting-Prozesse, bei denen Bewerber*innen ein telefonisches Erstgespräch mit einer KI führen. Ein besonderer Fokus liegt auf Outbound-Prozessen: KI-Systeme kontaktieren neue Leads innerhalb von Sekunden, führen Gespräche und qualifizieren Termine. Die Kundschaft reicht dabei vom Einzelunternehmen bis hin zum Konzern.

Doch gerade bei der Outbound-Telefonie bewegt man sich in Deutschland juristisch auf dünnem Eis. Die rechtlichen Hürden im Hinblick auf den Datenschutz (DSGVO) und das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) sind enorm hoch – automatisierte Kaltakquise ohne vorherige, ausdrückliche Einwilligung ist in der Regel unzulässig. Angesprochen auf die Gefahr, dass die KI für illegale Spam-Anrufe missbraucht werden könnte, zieht Leonhard Pöppel eine klare Haftungsgrenze. „Wir wollen ausdrücklich keine Technologie bauen, die für Spam oder aggressive Kaltakquise genutzt wird“, stellt er klar. Man setze plattformseitig auf strikte Nutzungsbedingungen. Die rechtliche Verantwortung für Datenherkunft und saubere Opt-ins bleibt jedoch beim Nutzer: „Unsere Kunden müssen selbst sicherstellen, dass sie eine rechtliche Grundlage für die Kontaktaufnahme haben.“ Pöppel sieht das Start-up dennoch in der Pflicht: „Unsere Verantwortung liegt darin, Missbrauch nicht zu fördern und Kunden für eine rechtssichere Nutzung zu sensibilisieren.“

Zuletzt vollzog das Unternehmen einen strategischen Wandel: Heute bündeln die Gründer ihre Technologie in einer Self-Service-Plattform und öffnen das Modell über White-Label-Lösungen für Agenturen. Dieser Wechsel senkt zwar die Einstiegshürde, erfordert nun aber ein hohes Nutzer*innen-Volumen, um profitabel zu wachsen.

„Die größte Hürde war, unser gesamtes Praxiswissen aus individuellen Kundenprojekten so zu vereinfachen, dass Unternehmen es selbst nutzen können“, resümiert Anton Kirchner den Pivot. Während man in der Dienstleistung vieles persönlich erklären könne, müsse das Produkt auf einer Plattform selbsterklärend sein. Um das notwendige Wachstum zu generieren, setzt das Team auf strategische Partnerschaften. „Gerade Agenturen sind für uns spannend, weil sie bereits Kundenbeziehungen haben und unsere Plattform nutzen können, um KI-Telefonie in bestehende Prozesse zu integrieren“, rechnet Kirchner vor.

Die Strategie der Marktmitte

Der Markt für KI-Telefonassistenten ist in den letzten 24 Monaten explodiert. Auf der einen Seite stehen hochfinanzierte Enterprise-Schwergewichte wie das Berliner Start-up Parloa, auf der anderen drängen globale US-Provider wie Vapi oder ElevenLabs in den DACH-Raum. Malmachen positioniert sich dazwischen: prozessnäher als reine US-Schnittstellen, aber zugänglicher als hochpreisige Enterprise-Lösungen.

Doch was hindert einen der globalen Tech-Riesen daran, den deutschen Mittelstand mit einem eigenen Frontend aufzurollen? Leonhard Pöppel verweist hierbei auf die Firmen-DNA: „Unser Ansatz war von Anfang an ein anderer – nicht aus Angst vor Wettbewerb zu handeln, sondern konsequent zu bauen, zu testen und zu verbessern. Genau daraus ist auch unser Name entstanden.“ Das über Jahre gewachsene operative Know-how im Mittelstand betrachten die Gründer als ihren eigentlichen Burggraben. „Ein globaler Player kann Technologie replizieren – aber nicht ohne Weiteres die gewachsene Marktkenntnis, die Nähe zu den Kunden und die daraus resultierende Produktqualität“, zeigt sich Pöppel überzeugt.

Profitabilität statt Pitchdeck

Für die Start-up-Szene liefert das Deggendorfer Unternehmen damit einen markanten Gegenentwurf zum üblichen Funding-first-Narrativ. Das Team beweist, dass es im kapitalintensiven KI-Sektor möglich ist, ohne Millionen-Runde und sofortigen Hyperscaling-Druck einen Product-Market-Fit anhand echter Umsätze zu validieren.

Ob das Team diesem Weg dauerhaft treu bleibt, ist offen. „Bootstrapping war für uns in der Anfangsphase genau der richtige Weg“, bilanziert Anton Kirchner. Beim Thema externes Kapital zeige man sich für das weitere Wachstum jedoch nicht dogmatisch. Sollte VC-Geld helfen, die Plattform professioneller zu skalieren, sei dies eine Option. Eine Bedingung knüpft Kirchner aber daran: „Es geht nicht um Geld allein. Der richtige Kapitalgeber sollte auch strategisch zu uns passen, Know-how mitbringen und Türen öffnen.“ Kapital nur um des Kapitals willen schließt der Gründer kategorisch aus.

Es ist ein klassisches Gründer*innen-Narrativ: Aus einem persönlichen Schmerzpunkt entsteht eine Geschäftsidee. Im Fall von ENVIOTECH war es ein Fahrradunfall. Der beste Freund von Mitgründer Adrian Rhaese verunglückte, weil in einer deutschen Stadt die Straßenlaternen aufgrund gestiegener Stromkosten abgeschaltet worden waren. Dieser Vorfall weckte bei Rhaese das Unverständnis darüber, dass in einem wirtschaftlich starken Land ausgerechnet an der Sicherheit gespart wird – und legte den Grundstein für das Smart-City-Start-up.

Bye-bye Bankenturm: Der Sprung ins kalte Wasser

Anstatt ihren als sicher geltenden Karriereweg fortzusetzen, verließen Adrian Rhaese und Mitgründerin Linh Pham ihre Positionen als duale Studierende bei der Deutschen Bank. Sie entschieden sich bewusst für das unternehmerische Risiko, um reale Infrastrukturprobleme zu lösen.

Eine erste Bestätigung für diesen Schritt erhielt das junge Team durch die Aufnahme in das EWOR Fellowship. Daniel Dippold, Gründer und CEO von EWOR, bescheinigt dem Team den richtigen Fokus: „Unspektakuläre Infrastruktur gewinnt langfristig fast immer. Straßenbeleuchtung ist nicht glamourös, aber sie ist allgegenwärtig, unverzichtbar und aus keiner Stadt wegzudenken.“

Plug-and-Play am Lichtmast: Das 15-Minuten-Update

Die technische Lösung von ENVIOTECH setzt auf Pragmatismus: Anstatt Laternen kostenintensiv komplett auszutauschen, bietet das Unternehmen ein Retrofit-System an. Das Produkt soll sich laut Unternehmensangaben in unter 15 Minuten in bestehende Leuchten integrieren lassen.

Die nachgerüsteten Laternen kommunizieren als Mesh-Netzwerk miteinander und dimmen das Licht KI-gesteuert und bedarfsgerecht anhand von Bewegungserkennung. Das Startup verspricht dadurch Energieeinsparungen von bis zu 80 Prozent; gleichzeitig soll die öffentliche Sicherheit erhöht werden. Kommunen erhalten so die Möglichkeit, ihre Beleuchtung zentral zu steuern und in Echtzeit zu überwachen.

Um das Konzept in die Fläche zu tragen, konnte ENVIOTECH nun eine Pre-Seed-Finanzierung in Höhe von 1 Million Euro einsammeln. Angeführt wird die Runde passenderweise vom ehemaligen Co-CEO der Deutschen Bank, Jürgen Fitschen. Ergänzt wird das Konsortium durch Ex-MAN-CEO Joachim Drees, Alexander Eyhorn (Gründer von Bidirex) und Danilo Jovicic-Albrecht (Mitgründer des auf Kommunen spezialisierten Startups Vialytics). Mit dem frischen Kapital sollen Pilotprojekte forciert und das Technologieportfolio weiterentwickelt werden.

Der Endgegner heißt B2G-Markt: David gegen die Industrie-Goliaths

So einleuchtend die Technologie klingt, das Geschäftsmodell von ENVIOTECH steht vor gewaltigen Hürden. Der B2G-Markt (Business-to-Government) ist für Start-ups extrem schwierig. Kommunen, die ENVIOTECHs primäre Zielgruppe darstellen, arbeiten mit langen Budgetzyklen und streng regulierten öffentlichen Ausschreibungsverfahren. Bis ein Pilotprojekt zu einem flächendeckenden Rollout führt, vergehen oft Jahre.

Darüber hinaus agiert das Start-up nicht im luftleeren Raum. Der Smart-Lighting-Markt wird von Industriegiganten wie Signify oder Schréder dominiert, die längst eigene IoT-Lichtsteuerungssysteme anbieten. Auch andere Start-ups wie Tvilight oder Icegateway haben das Potenzial vernetzter Straßenbeleuchtung erkannt.

Der entscheidende USP von ENVIOTECH muss daher in der Geschwindigkeit und Einfachheit liegen: Gelingt die versprochene rasante Installation und können Kommunen die Lösung ohne massive Tiefbauarbeiten testen, hat das Start-up einen echten Wettbewerbsvorteil. Besonders klug ist hierbei die Auswahl der Investor*innen: Mit Drees und Jovicic-Albrecht hat das Gründerduo Köpfe an Bord geholt, die wissen, wie man komplexe Produkte an die öffentliche Hand verkauft. Schafft es ENVIOTECH, den extrem zähen Vertriebszyklus öffentlicher Verwaltungen zu knacken, könnte das Unternehmen zu einem hochrentablen Hidden Champion heranwachsen.