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Außenstände konsequent einfordern
Die Zahlungsmoral von Kunden stellt einen massiven Stolperstein für alle Unternehmen dar. Rund ein Viertel aller Insolvenzen ist unmittelbar darauf zurückzuführen. Ein heikles Thema: Der Kunde ist König und will pfleglich behandelt werden. Aber wenn er Sie aus Nachlässigkeit oder gar aus Kalkül in finanzielle Schwierigkeiten bringt, ist konsequentes Handeln mit Fingerspitzengefühl oberstes Gebot. „Ich war so darauf bedacht, meine Kunden zufrieden zu stellen, dass ich die erledigten Aufträge gedanklich bereits als abgeschlossen abgelegt hatte. Säumige Kunden dann mit Mahnungen zu vergraulen, das glaubte ich mir nicht leisten zu können“, erklärt Zurbier.
Scheuen Sie sich nicht vor schriftlichen Zahlungserinnerungen und – wenn nötig – auch nicht vor der Zusammenarbeit mit einer Inkasso-Firma. Schließlich ist es Ihr Geld und zumeist ist es schon fest verplant. Das „Gesetz zur Beschleunigung fälliger Zahlungen“ besagt: Forderungen können bei Gericht geltend gemacht werden, wenn der Kunde 30 Tage nach Fälligkeitstermin nicht gezahlt hat. Stellen Sie Rechnungen generell so zügig wie möglich, nicht nur einmal im Monat „en bloc“. Prüfen Sie auch, ob Sie neue Aufträge gegen Vorkasse, Barzahlung oder zumindest gegen An- und Teilzahlungen annehmen können. Bei Privatkunden kann es sich lohnen, vorab Informationen über eine Auskunftei einzuholen. Diese hat Zugriff auf die relevanten Datenbanken und kann schwarze Schafe herausfiltern. Droht der Geldfluss dennoch mittelfristig zu versiegen, ist Krisenmanagement gefragt.
In festgelegten Intervallen die Zahlungsfähigkeit prüfen; Bilanzen und Ertragspläne wie ein außenstehender Controller selbst hinterfragen. Tipp: Das BMWA-Gründerportal (www.existenzgruender.de) bietet Checklisten zur kontinuierlichen Liquiditätsüberwachung.
Frieren Sie geplante Ausgaben und Investitionen ein, prüfen Sie erneut deren Bedarf. Bringen Sie möglichst zusätzliche Bareinlagen ins Unternehmen ein, um „flüssig“ zu bleiben. Achten Sie dabei jedoch darauf, dass Ihre privaten Finanzen klar von denen Ihres Unternehmens getrennt bleiben. Im Falle einer Insolvenz würde damit der ungebremste Griff auf Ihr Privatvermögen ermöglicht. Auch konstruktive Stillhalteabkommen mit Lieferanten – in Form eines Zahlungsaufschubs – können kurzfristig den Rücken freihalten. Und sprechen Sie frühzeitig mit ihrer Hausbank, um ggf. kurzfristig zusätzliches Geld zu leihen, bevor der eigentliche Kreditrahmen völlig erschöpft und der finanzielle Engpass zur Sackgasse geworden ist. Große Kreditinstitute verfügen zumeist auch über Coaching-Programme und Hilfestellungen zur Früherkennung von defizitären Unternehmensplanungen. Es gilt die alte Weisheit: Je früher Sie aktiv werden, desto mehr Handlungsspielraum bleibt Ihnen.
Bei Liquiditätsproblemen die Ausgaben zurückfahren, Außenstände konsequent einfordern und eigene Zahlungsziele verlängern. Frühzeitig Hilfe von Außen zulassen: den Kreditrahmen mit der Hausbank neu abstecken, den KfW-Unternehmerkredit beantragen und auf Hilfsprogramme aus dem jeweiligen Bundesland zugreifen.
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Strategische Korrekturen zulassen
Strategische Korrekturen zulassen
Neben dem konsequenten Überwachen der Finanzströme ist die Unternehmensplanung, d.h. die marktgerechte Anpassung der selbst gesetzten Ziele, für den dauerhaften Erfolg mitentscheidend. Aus seiner Zeit als Angestellter eines Partyservice-Unternehmens kennt Peter Zurbier den Markt für Gastronomiebedarf und somit auch die saisonbedingten Hochs und Tiefs. So sind im Vorfeld der feier- und damit arbeitsintensiven Advents- oder Fastnachtszeit seine Leistungen deutlich stärker gefragt als in anderen Monaten. Für die ruhigen Geschäftsmonate gilt es daher, finanzielle Reserven zu bilden, frühzeitig weitere Produktideen und (Nachfrage-)Konzepte zu entwickeln und durch gezielte Kunden- und Lieferantenkontakte die Qualität der eigenen Leistung stetig zu optimieren. Werden die vorhandenen Ertragspotenziale wirklich ausgeschöpft? Gibt es Wege, kostengünstiger und damit ertragsorientierter Waren oder Fremdleistungen einzukaufen? Was würde ich als mein eigener Kunde erwarten? Welche neuen Produkte ergänzen das Leistungssortiment?
Wer sich solche Fragen nicht kontinuierlich stellt und damit seine ursprünglichen Ziele am Markt hinterfragt, kann – wenn finanzielle und strukturelle Probleme zur Ertragskrise werden – so wie Zurbier unvermutet ins Schleudern geraten. Der Vorteil und damit die Chance junger und kleiner Unternehmen besteht aber gerade in ihrer strategischen Flexibilität und in der direkten Nähe zum Kunden. Diese Faktoren müssen nachhaltig ausgeschöpft und stetig hinterfragt werden.
Branchenkenntnisse ausbauen, Mitbewerb beobachten, eigene Leistungen optimieren, Kundenkontakte pflegen, Ertragsziele konsequent hinterfragen und flexibel anpassen.
Wenn Krisen zum Dauerstand werden
Lassen sich die aufgezeigten Engpässe trotz intensiver Vorsorge- und Sofortmaßnahmen nicht in den Griff bekommen, türmt sich die Liquiditäts- und Ertragskrise zur akuten Existenzkrise auf. Jetzt ist guter Rat im wahrsten Sinne des Wortes teuer. Wer den entscheidenden Moment verkennt oder die Brisanz verdrängt, ist der Pleite so gut wie ausgeliefert. Professionelle Hilfe von Außen muss allerspätestens jetzt zugelassen und aktiv gesucht werden. Krisenkommunikation ist oberstes Gebot, bevor Überschuldung oder Kontakte zu Kredithaien letzte Auswege zuschütten. Zentrale Anlaufstelle hierfür kann – wie im Fall von Peter Zurbier gerade noch rechtzeitig kontaktiert – die jeweils zuständige Handwerks- bzw. Industrie- und Handelskammer sein oder ein in Sanierungsfragen erfahrener Unternehmensberater. Zusammen mit dem Vertreter der Hausbank, dem Berater und ggf. den wichtigsten Gläubigern wird der Zustand des Unternehmens analysiert und nach konkreten Möglichkeiten geforscht.
Der krisengeschüttelte Unternehmer entscheidet dann nach der Analyse des von ihm beauftragten Expertenteams, ob radikale Sanierungsschritte sofort einzuleiten sind und/oder ob ein Insolvenzberater mit einzubeziehen ist. Für Peter Zurbiers Firma konnten rettende Sofortmaßnahmen ergriffen werden. „Das war die absolute Notbremse vor dem freien Fall. Ich werde aber noch viel Beratung und eigenes betriebswirtschaftliches Know-how brauchen, um mich wieder aus dem Sumpf zu ziehen“, weiß Zurbier. Denn nur, wenn es dem Unternehmer gelingt, seine Geschäftssituation in festen Zeiträumen quasi wie von außen her möglichst objektiv zu analysieren und frühzeitig Krisen zu deuten, lassen sich zukunftsfähige Strukturen aufbauen.