Die Fertigungsindustrie steht massiv unter Druck: Steigende Kosten, Fachkräftemangel und zunehmende Konkurrenz aus Niedriglohnländern drücken die Margen auf jeder Ebene der Lieferkette. Gleichzeitig basieren Entscheidungen auf dem Shopfloor oft noch auf manuellen, fragmentierten Prozessen und lückenhaften Daten. Almetras Lösung setzt genau hier an, indem die Plattform KI-gestützte Kameras nutzt, um Produktionsabläufe zu erfassen und diese direkt vor Ort in Echtzeit in Kennzahlen wie Durchsatz und Auslastung zu übersetzen, ohne dass eine aufwendige IT-Integration nötig ist. Mit der aktuellen Finanzierungsrunde vollzieht das Unternehmen einen strategischen Schwenk von einer reinen Lösung für visuelle Produktionsanalysen hin zu einer zentralen Daten- und Automatisierungsplattform. Zukünftig sollen Videodaten, Maschinendaten und bestehende IT-Systeme sowie das Wissen der Mitarbeitenden auf einer einheitlichen Basis gebündelt werden, was auch den Einsatz von Robotik in den Werken ermöglichen soll.

Die Köpfe hinter der Technologie

Gegründet wurde Almetra von Maximilian Fischer und Silviu Homoceanu. Das Duo vereint dabei tiefgreifende Industrieerfahrung mit akademischer KI-Forschung. Maximilian Fischer, CEO und Maschinenbauingenieur der ETH Zürich, analysierte und digitalisierte in seiner bisherigen Laufbahn weltweit bereits Dutzende Fabriken. Sein Co-Gründer Silviu Homoceanu hält einen Doktortitel in Machine Learning und verantwortete zuvor die Software-Einheit für autonomes Fahren bei Volkswagen. Die technologische Tiefe von Almetra wird zudem durch die Aufnahme in renommierte Programme wie den Robotics Accelerator von Google DeepMind sowie das Physical AI Fellowship von AWS, Nvidia und MassRobotics untermauert.

Datenschutz vs. Effizienz

Das Versprechen, die Produktivität bei namhaften Firmen durch die Abschaffung von „Blindflügen“ um bis zu 20 Prozent zu steigern, klingt für Produktionsleiter extrem verlockend. Laut Unternehmensangaben konnte die Produktionsleistung bei Kunden wie eBike Systems innerhalb weniger Wochen bereits um 19 Prozent gesteigert werden. Dennoch birgt das Geschäftsmodell der visuellen Erfassung durch Computer Vision inhärente regulatorische und soziale Risiken. Die Sorge vor einer potenziellen visuellen Dauerüberwachung am Fließband ruft unweigerlich Gewerkschaften und Betriebsräte auf den Plan. Almetra versucht diesem potenziellen „Big-Brother“-Image proaktiv durch striktes lokales Edge Computing zu begegnen: Sämtliche Aufnahmen werden von Beginn an anonymisiert und der Großteil der Daten verlässt die Fabrikhalle nie. Lediglich kurze, zufällig ausgewählte Sequenzen werden zur Ursachenanalyse gespeichert. Abseits der internen Firmenpolitik stellt der EU AI Act eine signifikante Hürde für den Sektor dar. Dauerhafte und lückenlose Compliance im Umgang mit sensiblen Mitarbeiterdaten wird für die Skalierung des Geschäftsmodells in Europa eine ständige Begleiterscheinung sein.

Ein hart umkämpfter Markt

Die Nische der Produktionsanalytik durch Künstliche Intelligenz ist lukrativ, aber dicht besiedelt. Globale Unternehmen wie Viso.ai, Roboflow oder Jidoka Tech bieten der Industrie bereits ausgereifte KI-Plattformen für Qualitätssicherung, Fehlererkennung und Echtzeit-Monitoring an. Gleichzeitig konkurriert Almetra mit bewährten Plattformen wie Shoplogix oder ValueStreamer, die seit Jahren darauf spezialisiert sind, Maschinen- und Produktionsdaten über MES- und ERP-Schnittstellen auszuwerten. Wenn Almetra nun den Anspruch erhebt, zur zentralen Daten- und Automatisierungsplattform der Fabriken zu werden, begibt sich das Startup unweigerlich auf Kollisionskurs mit den gigantischen, oft schwerfälligen, aber tief im industriellen Rückgrat verankerten Systemen etablierter IT-Konzerne.

Unser Fazit

Mit dem Rebranding und der Millionenspritze demonstriert Almetra eindrucksvoll, wie sich europäische DeepTech-Expertise in einen handfesten B2B-SaaS-Case übersetzen lässt. Das Gründerteam hat verstanden, dass reine visuelle Analysen für die Industrie auf Dauer nicht ausreichen – der Sprung zur ganzheitlichen Automatisierungsplattform ist der strategisch richtige nächste Schritt. Der Erfolg des Berliner Start-ups, besonders bei der nun anstehenden US-Expansion, wird am Ende von zwei kritischen Faktoren abhängen. Erstens muss es gelingen, in den Fabrikhallen den Spagat zwischen technischer Effizienzsteigerung und strengsten Datenschutzvorgaben in der Praxis dauerhaft zu meistern. Zweitens wird sich zeigen müssen, ob sich die Plattform gegen bereits stark integrierte IT-Giganten auf dem Shopfloor durchsetzen kann. Schafft Almetra beides, hat das Team eine reale Chance, den globalen Markt für Enterprise-Manufacturing-Software maßgeblich mitzugestalten.

Das starke Fundament von Zelara ruht primär auf dem Profil seiner beiden Macher. Das in Berlin ansässige Start-up wurde von Nikolas Schriefer und Björn Heckel gegründet. Die Motivation zur Gründung entsprang einer branchenbekannten Frustration: Trotz hoher Investitionen in Marketingtechnologien bleibt die Kundenkommunikation in vielen Unternehmen statisch, regelbasiert und weitgehend lernresistent. Beide Gründer bringen tiefgreifende operative Erfahrung in den Markt ein. Björn Heckel verantwortete mehr als zwei Jahrzehnte lang den Aufbau von Kundenbindungs- und Personalisierungssystemen bei Tech-Riesen wie Uber, HelloFresh und Salesforce. Nikolas Schriefer bringt neben seiner Erfahrung als Leiter von KI-Initiativen bei HelloFresh auch das strategische Wissen aus der Gründung und dem Verkauf eines eigenen AdTech-Unternehmens mit.

Das KI-Layer: Anflanschen statt Austauschen

Technologisch verfolgt Zelara einen pragmatischen Integrationsansatz für den Enterprise-Markt. Die Plattform versteht sich nicht als Ersatz für etablierte CRM-Systeme, sondern positioniert sich als ergänzende Intelligenzschicht. Unternehmen müssen demnach weder ihren bestehenden CRM-Stack austauschen noch aufwendige Anpassungen an der Customer Journey vornehmen. Anstatt mit groben Segmenten zu arbeiten, ermittelt Zelara nach eigenen Angaben kontinuierlich die passende Botschaft, den optimalen Kanal und den idealen Zeitpunkt für jeden einzelnen Kunden. Während Marketingteams lediglich die groben Rahmenbedingungen vorgeben, übernimmt die Software die operative Aussteuerung.

Der zentrale Wettbewerbsvorteil liegt dabei im fortlaufenden maschinellen Lernen: Jede Interaktion fließt in einen geschlossenen Lernkreislauf ein, der die Zielgenauigkeit der Plattform kontinuierlich optimieren soll. Ein erster prominenter Anwendungsfall untermauert das Versprechen: Bei einer führenden europäischen Neobank konnte die Software die Kundenreaktivierung laut Unternehmensangaben um 66 Prozent steigern. Die neu eingeworbenen drei Millionen Euro fließen nun maßgeblich in die technologische Weiterentwicklung der Plattform und den Aufbau weiterer Partnerschaften mit B2C-Unternehmen.

Im Becken der Tech-Haie

Der Markt für Customer Engagement und Marketing-Automatisierung gehört zu den am stärksten konsolidierten Softwaremärkten weltweit. Zelara betritt hier kein unberührtes Gewässer, sondern ein echtes Haifischbecken. Das Start-up konkurriert auf der einen Seite mit etablierten Giganten wie Salesforce, Adobe oder SAP, die die Budgets der großen B2C-Konzerne beherrschen und derzeit selbst massiv in KI-Optimierungen investieren. Auf der anderen Seite haben sich agile Engagement-Spezialisten wie Braze oder Klaviyo in den letzten Jahren rasant entwickelt. Sie bieten bereits tief integrierte, hyperpersonalisierbare Marketing-Pipelines und dominieren weite Teile des innovativeren B2C-Marktes.

Genialer Schachzug oder riskante Wette?

Für den Beobachter im Start-up-Ökosystem ergibt sich bei Zelara ein hochspannendes, aber auch risikobehaftetes Gesamtbild. Das junge Unternehmen punktet zweifellos mit einem exzellenten Gründer-Markt-Fit. Wer über zwanzig Jahre lang bei Größen wie Salesforce und Uber die Schwächen großer Engagement-Systeme aus nächster Nähe analysiert hat, kennt den Schmerz der Marketing-Verantwortlichen genau. Zudem ist die Markteintrittsstrategie klug: Indem Zelara lediglich als aufsetzendes Add-on auftritt, ohne den Austausch der bestehenden IT-Infrastruktur zu erzwingen, sinkt die Wechselbarriere für Unternehmenskunden drastisch.

Dennoch gibt es strategische Hürden, die das Team überwinden muss. Da Zelara als zusätzliche Schicht auf bestehenden Systemen fungiert, ist das Startup zwingend auf saubere Daten und reibungslose Schnittstellen auf Kundenseite angewiesen. Zudem erfordert der Vertrieb eines solchen Tools das Vertrauen von Marketing und IT gleichermaßen. Die damit einhergehenden langen B2B-Sales-Zyklen führen gerade in der kritischen Skalierungsphase oft zu hohem Kapitalbedarf. Auch der Einsatz von maschinellem Lernen auf Basis individueller Nutzerinteraktionen erfordert im europäischen Markt höchste Sensibilität hinsichtlich des Datenschutzes. Zelara muss der Industrie beweisen, dass die versprochene vollumfängliche Hyperpersonalisierung datenschutzkonform und skalierbar betrieben werden kann.

Fazit: Das Gegengift für explodierende Marketingkosten

Zelara adressiert ein echtes Schmerzthema der Industrie, nämlich den unrentablen Streuverlust im Bestandskundenmarketing. In Zeiten, in denen die Kosten für die Neukundengewinnung explodieren, wird die intelligente Nutzung von First-Party-Daten zum überlebenswichtigen strategischen Vorteil für Marken. Das passgenaue Werkzeug dafür haben Schriefer und Heckel nun gebaut. Gelingt es dem Berliner Team, reibungslose Integrationen sicherzustellen und die langen Verkaufszyklen erfolgreich zu überbrücken, hat Zelara das Zeug dazu, sich als treibende Kraft im europäischen Marketing-Tech-Sektor zu etablieren.

Die Landwirtschaft steht vor einem fundamentalen Problem: Mehr als 60 Prozent der europäischen Böden gelten laut EU-Kommission als ungesund; die Bodendegradation verursacht in Europa jährliche Kosten von schätzungsweise 50 Milliarden Euro. Gleichzeitig sind gesunde Böden die größte terrestrische Kohlenstoffsenke der Welt. Das Problem war bisher die ökonomische Messbarkeit: Wer herausfinden wollte, wie viel CO₂ ein Acker tatsächlich speichert, musste aufwendige und teure physische Bodenproben nehmen.

Genau dieses Nadelöhr adressiert Seqana. Das 2020 von Stefan Gönner und Julian Ekelhof in Berlin gegründete Start-up entwickelt sogenanntes „Digital MRV“ (Monitoring, Reporting and Verification). Das Versprechen: Durch die Kombination von Erdbeobachtungs-Satelliten, Machine-Learning-Algorithmen und punktuellen Vor-Ort-Daten lassen sich digitale Bodenkarten und Kohlenstoffgehalte großflächig und zu einem Bruchteil der bisherigen Laborkosten erstellen. Bislang hat das Unternehmen so nach eigenen Angaben bereits mehrere Millionen Hektar analysiert.

3,2 Millionen Euro für den Ausbau der Indikatoren

Dass dieser Ansatz Investoren überzeugt, zeigt die aktuelle Finanzierungsrunde. Seqana sichert sich 3,2 Millionen Euro in einer Mischung aus Eigen- und Fremdkapital. Angeführt wird die Runde vom Amsterdamer Impact-VC Pymwymic, der schwerpunktmäßig in Präzisionslandwirtschaft investiert. Auch die Bestandsinvestoren HTGF und der britische Climate-VC Counteract ziehen erneut mit. Flankiert wird das Venture Capital durch ein Start-up-Darlehen der Landwirtschaftlichen Rentenbank; zudem wurde Seqana in der Vergangenheit durch die Europäische Weltraumorganisation (ESA) gefördert.

Das frische Kapital markiert jedoch auch eine inhaltliche Weiterentwicklung. War das Geschäftsmodell bisher primär auf den reinen Kohlenstoffgehalt für den freiwilligen Kohlenstoffmarkt (Voluntary Carbon Market, VCM) zugeschnitten, rückt nun die ganzheitliche Bodengesundheit in den Fokus. Seqana will künftig weitere Indikatoren messbar machen, die für Ertragsstabilität und Produktqualität entscheidend sind.

Lieferketten-Resilienz statt reines Offsetting

Dieser Schwenk ist strategisch nachvollziehbar. Der globale Markt für freiwillige CO₂-Zertifikate stand in der jüngeren Vergangenheit wegen methodischer Schwächen bei einigen Offsetting-Projekten wiederholt in der Kritik. Gleichzeitig erkennen Lebensmittel- und Agrarkonzerne, dass degradierte Böden ein handfestes wirtschaftliches Risiko für ihre eigenen Lieferketten (Scope 3) darstellen.

Seqana verweist hierzu auf Daten der europäischen Dürreperiode 2023: In Frankreich verzeichneten Betriebe mit fortschrittlichen regenerativen Anbaumethoden lediglich Ertragseinbußen von 8 Prozent, während konventionell wirtschaftende Betriebe Verluste von 22 Prozent hinnehmen mussten. Kunden wie Danone, Bayer oder die Agrar-Plattformen Klim und eAgronom nutzen Seqanas Daten daher zunehmend, um die Klimaresilienz ihrer globalen Zulieferstrukturen zu bewerten und Absicherungsstrategien zu priorisieren.

Die Grenzen des Satelliten-Blicks

Dennoch muss sich die Technologie einer harten physikalischen Realität stellen: Satelliten „sehen“ via Fernerkundung primär die oberste Erdschicht und funktionieren zudem am besten bei unbedecktem Boden. Nachhaltige, regenerative Landwirtschaft setzt jedoch paradoxerweise genau auf das Gegenteil: eine ständige Bodenbedeckung durch Zwischenfrüchte, um den Boden zu schützen. Die Algorithmen müssen also von der sichtbaren Oberfläche präzise auf das gesamte Bodenvolumen extrapolieren. Das erfordert eine kontinuierliche Kalibrierung durch lokale Referenzdaten (Ground-Truthing), um statistische Unschärfen zu minimieren.

In diesem regulatorisch anspruchsvollen Umfeld hat sich Seqana allerdings frühzeitig positioniert: Das Start-up agierte als Mitautor der „VM0042 v3“-Methodik des Zertifizierers Verra sowie der SOC Model Guidelines des Gold Standard. Die fundierte Kenntnis dieser globalen Standards dürfte den Berlinern im Vertrieb einen spürbaren Vertrauens- und Zeitvorteil gegenüber Neueinsteigern verschaffen.

Markt &Wettbewerb

Der Markt für digitale Agrar- und Bodendaten ist dennoch stark umkämpft und vor allem in den USA extrem kapitalstark besetzt.

• Der globale Vorreiter ist das US-amerikanisch-australische Start-up Regrow Ag, das mit einem Funding von knapp 100 Millionen US-Dollar bereits Branchenriesen wie Kellogg's und Cargill bedient.
• Weitere Wettbewerber sind US-Player wie Perennial (ehemals Cloud Agronomics) sowie europäische Mitstreiter wie Agreena (Dänemark), die wiederum stark auf den integrierten Zertifikate-Handel setzen.

Unser Fazit

Seqana zeigt mit dem aktuellen Funding, dass es dem Gründerteam gelungen ist, eine komplexe wissenschaftliche Nische in ein skalierbares B2B-Datenprodukt zu übersetzen. Die Berliner haben erkannt, dass die langfristige Wertschöpfung nicht allein im volatilen Handel mit CO₂-Zertifikaten liegt, sondern in der Rolle des geschäftskritischen Daten-Providers für die agrarische Lieferkette. „Über Kohlenstoff hat der Markt erstmals gelernt, dem Boden einen wirtschaftlichen Wert zuzuschreiben“, fasst Mitgründer und CEO Stefan Gönner zusammen. Mit dem neuen Kapital muss das Team nun den Beweis antreten, dass seine Machine-Learning-Modelle auch auf globaler Skala und in unterschiedlichsten Klimazonen robust genug sind, um als verlässlicher Risikostandard für die globale Nahrungsmittelindustrie zu dienen.

Bielefeld wagt einen Vorstoß gegen die oft lähmende Gründerbürokratie in Deutschland: Mit dem sogenannten Bielefelder Shortcut sollen Start-ups künftig innerhalb von nur 24 Stunden voll operativ handlungsfähig sein. Das Modell wurde am heutigen 18. Juni 2026 auf der Tech-Konferenz "Hinterland of Things" vorgestellt und soll den Wirtschaftsstandort stärken, indem es den administrativen Aufwand für junge Unternehmen drastisch senkt.

Vom bürokratischen Hürdenlauf zum Sprint

Wer in Deutschland ein Unternehmen startet, kennt das Problem: Zwischen Notartermin, Handelsregistereintragung und der oft langwierigen Eröffnung eines Geschäftskontos vergehen häufig mehrere Tage oder gar Monate. Hier setzt der Bielefelder Shortcut an, indem er die zentralen Schritte bündelt und die Prozesse massiv verkürzt.

Das Versprechen der Initiatoren: Gründer*innen sollen innerhalb eines einzigen Arbeitstages eine einsatzbereite Unternehmensstruktur erhalten. Der Ablauf umfasst konkret folgende Punkte:

• Die Bereitstellung einer operativen, geförderten Vorratsgesellschaft in Form einer UG oder GmbH (was de facto einem rechtlichen Mantelkauf entspricht und so die Wartezeit beim Handelsregister umgeht).
• Ein bereits eingerichtetes, kostenloses Geschäftskonto.
• Das Aufsetzen einer kompletten Holdingstruktur innerhalb nur eines einzigen Notartermins.
• Standardisierte, investorenfähige Gesellschaftsverträge, die von Beginn an auf künftige Finanzierungsrunden ausgelegt sind.
• Eine taggleiche Zusage für langfristige Fördergelder.

Durch diesen komprimierten Ablauf soll sich der bürokratische Aufwand von den sonst üblichen mehr als 30 aktiven Arbeitsstunden auf nur noch wenige Stunden reduzieren.

Fünf Partner, ein Ökosystem

Möglich wird diese Beschleunigung nicht durch eine Gesetzesänderung, sondern durch die orchestrierte Zusammenarbeit von fünf regionalen Akteuren. Die Volksbank in Ostwestfalen eG stellt die operative Gesellschaft und das Geschäftskonto zur Verfügung. Die Bank beginnt laut Sebastian Vielstädte, Unternehmensentwickler der Volksbank, nicht erst bei der Kundenanfrage, sondern bereitet wichtige Schritte im Vorfeld sauber vor.

Die Founders Foundation begleitet die standardisierten Abläufe der Start-ups. Für die konzeptionelle Gestaltung und die Investorentauglichkeit der Struktur zeichnet der Teuto Seed Club verantwortlich. Die finanzielle Komponente steuert die WEGE mbH über das "Bielefelder Startup Paket" bei: Start-ups im Shortcut-Programm erhalten einen Zuschuss zu Kauf- und Mietkosten von bis zu 64.000 Euro, der perspektivisch auf die nächsten vier Jahre gestreckt wird. Für die nötige Sichtbarkeit der Initiative sorgt die Kommunikationsagentur The Trailblazers.

Einordnung für die Gründer*innenszene

Für uns ist an diesem Modell insbesondere die professionelle Strukturierung von Tag eins an relevant. Marek Lehmann, Vorstand des Teuto Seed Clubs, betont, dass eine standardisierte Grundlage Reibungsverluste in frühen Phasen minimiert und den Weg zu späteren Finanzierungen ebnet. Dass das Fundament direkt als Holdingstruktur aufgesetzt wird, ist ein entscheidender Vorteil, der Gründer*innen später oft teure und komplexe Umstrukturierungen erspart, wenn Venture Capital an Bord kommt.

Gleichzeitig untermauert das Projekt die wachsenden Ambitionen der Region Ostwestfalen-Lippe (OWL). Aktuelle Daten des "OWL Startup Monitors 2025" – einer von der Founders Foundation und dem Startup Verband erhobenen Eigenstudie – belegen, dass sich die Zahl der Neugründungen in der Region in der vergangenen Dekade mehr als verdoppelt hat. Zudem bewerten 69 Prozent der dortigen Gründer*innen das lokale Ökosystem positiv, während der Bundesschnitt lediglich bei 57 Prozent liegt. Laut Dominik Gross, CEO der Founders Foundation, ist das Projekt das Ergebnis eines zehnjährigen, konsequenten Ökosystem-Aufbaus.

Ausblick

Das Programm, dessen erste Unternehmensstarts bereits ab Juli 2026 anlaufen sollen, demonstriert, dass praxisnaher Bürokratieabbau auf lokaler Ebene realisierbar ist, wenn Banken, Wirtschaftsförderung und Start-up-Netzwerke ihre Prozesse synchronisieren. Es bleibt abzuwarten, ob das "Bielefelder Modell" in der Praxis – etwa unter dem Einfluss strenger bankenrechtlicher Geldwäscheprüfungen (KYC) – diese Geschwindigkeit vollumfänglich halten kann und genügend Strahlkraft entwickelt, um auch andere deutsche Startup-Hubs zu ähnlichen prozessualen Innovationen zu bewegen. Interessierte Teams können sich ab sofort unter www.bielefelder-shortcut.de informieren.

Die klassische Strahlentherapie gehört bei rund der Hälfte aller Krebspatienten weltweit zur Standardbehandlung. In den letzten Jahrzehnten hat sie sich technologisch stetig verbessert, operiert jedoch weiterhin mit einem grundlegenden Dilemma: Um Krebszellen zu zerstören, arbeiten Kliniken typischerweise mit vergleichsweise breiten Strahlen und niedrigen Dosen, was unweigerlich auch gesundes Gewebe schädigt und teils starke Nebenwirkungen hervorruft.

Das Münchner Start-up CollimateHealth tritt an, um dieses Paradigma zu brechen. Für die Entwicklung einer radikal neuen Mikrostrahltherapie konnte das Unternehmen nun namhafte europäische Life-Science-Investoren überzeugen. VP Venture Partners, Positron, XISTA Science Ventures, der High-Tech Gründerfonds (HTGF) sowie caesar investieren gemeinsam 6 Millionen Euro in einer deutlich überzeichneten Seed-Phase.

Vom Stadion-Beschleuniger zum Start-up

Die technologische Basis von CollimateHealth ist kein kurzfristiger Geistesblitz, sondern das Resultat von beinahe zehn Jahren akademischer Forschung, maßgeblich vorangetrieben an der Technischen Universität München (TUM) und dem Klinikum rechts der Isar, flankiert durch Institute wie das Forschungszentrum Jülich.

Die ingenieurstechnische Meisterleistung dahinter ist immens: Um medizinische Mikrostrahlen in der benötigten Dosis zu erzeugen, waren bislang Teilchenbeschleuniger (Synchrotrone) nötig, die den Platzbedarf eines Fußballstadions haben. Dem wissenschaftlichen Kernteam um Prof. Dr. Stefan Bartzsch (Chief Scientific Officer) und Dr. Johanna Winter (Chief Technology Officer) ist es laut eigenen Angaben gelungen, die Strahlführung derart zu miniaturisieren, dass das künftige System auf einer Grundfläche von unter zehn Quadratmetern in gängige Klinikräume passt.

Zusammen mit Dr. Hans Maria Heÿn, der als CEO unternehmerische Erfahrung im Aufbau von Deep-Tech-Firmen mitbringt, wurde das Start-up schließlich als Venture-Build-Projekt von VP Venture Partners ausgegründet.

Die Technologie: Gezielter Zelltod und neue Synergien

Der biologische Ansatz unterscheidet sich fundamental vom Standard. Statt auf das "Gießkannen-Prinzip" setzt das System auf gebündelte, schmale X-Ray-Strahlen (etwa in der Breite eines menschlichen Haares) in wesentlich höheren Dosen.

Der Clou dabei ist laut aktuellem Forschungsstand weniger die bloße physikalische Zerstörung, sondern die biologische Reaktion: Werden Tumore derart intensiv bestrahlt, durchlaufen sie eine besondere Form des Zelltods. Diese steigert die Antigenpräsentation und soll so das körpereigene Immunsystem anregen, Krebszellen auch über das primäre Bestrahlungsfeld hinaus zu bekämpfen. Zudem erzeugen die feinen Strahlen mikroskopische, temporäre Kanäle im Gewebe, die die Aufnahme von Medikamenten aus zeitgleichen Chemo- oder Immuntherapien drastisch verbessern können.

Das Geschäftsmodell und der lange Atem

Trotz technologischer Brillanz und frischem Kapital steht CollimateHealth vor massiven unternehmerischen Hürden. Das Geschäftsmodell bringt alle Nachteile der Hardware-Entwicklung im medizinischen Sektor mit sich: enormer Vorab-Kapitaleinsatz und extrem lange Zyklen.

Mit den 6 Millionen Euro soll zunächst "nur" der erste klinische Prototyp gebaut und die präklinische Datenbasis für künftige Zulassungsverfahren (MDR in Europa, FDA in den USA) geschaffen werden. Den ersten Einsatz am Menschen peilt das Unternehmen für Ende 2028 an. Das Start-up hat also noch Jahre der reinen Cash-Burn-Phase ohne jegliche Umsätze vor sich. Letztlich entscheidet später der nachweisbare klinische Nutzen, ob das System von den strengen Erstattungssystemen der Krankenkassen getragen wird – ohne Kassenübernahme wird ein Medizinprodukt in diesem Segment nicht überleben.

Ein Kampf gegen Oligopole und neue Hypes

Wer MedTech-Hardware für die Radioonkologie baut, legt sich mit Giganten an. Der globale Markt gleicht einem Oligopol, fest in den Händen weniger Player wie Siemens Healthineers (Varian) und Elekta. Diese verfügen über jahrzehntelange Vertriebsstrukturen und weltweite Service-Netzwerke.

Gleichzeitig schläft die hochfinanzierte Innovationskonkurrenz nicht. Derzeit strömt viel Kapital in Alternativkonzepte wie die sogenannte "FLASH-Radiotherapie". Dabei wird die Dosis in Bruchteilen einer Sekunde verabreicht, um gesundes Gewebe zu schonen. Hier preschen Start-ups wie das französische THERYQ vor, das für die Entwicklung seiner Maschine (FLASHDEEP) zusammen mit dem Institut Gustave-Roussy rund 38 Millionen Euro an staatlichen Fördermitteln (France 2030) zugesagt bekam.

CollimateHealth muss sich künftig also nicht nur gegen den Status Quo der Großkonzerne behaupten, sondern auch klinisch beweisen, dass ihr Weg der räumlichen Fraktionierung (Mikrostrahlen) echte Vorteile gegenüber der zeitlichen Fraktionierung (FLASH) bietet.

Was Gründer*innen hieraus lernen können

Der Fall CollimateHealth ist ein Lehrstück für das europäische Start-up-Ökosystem:

1. Hardware-DeepTech ist finanzierbar: Während VCs oft auf schnelle SaaS-Modelle schielen, beweist die Runde (u. a. durch den HTGF), dass europäisches Risikokapital bereit ist, in physische "Moonshots" zu investieren, sofern sie globale Problemstellungen adressieren und wissenschaftlich exzellent untermauert sind.
2. Venture Building mindert das Risiko: Hardware-Ausgründungen scheitern oft an mangelnder Business-Expertise der Forschenden. Das Venture-Build-Modell mit erfahrenen Partnern (VP Venture Partners) und einem unternehmerisch erfahrenen CEO schlägt hier die Brücke zwischen Labor und freier Wirtschaft.
3. Patentierter "Burggraben": Zehn Jahre Vorlaufforschung schaffen eine immense Barriere (Moat) für Nachahmer. Wer im Deep-Tech-Bereich gründen will, muss vor dem Gang zum VC seine IP (Intellectual Property) wasserdicht gesichert haben.

Fazit

CollimateHealth liefert herausragende Wissenschaft mit dem disruptiven Potenzial, ein Grundpfeiler der zukünftigen Onkologie zu werden. Ob es dem Management jedoch gelingt, das Start-up durch das berüchtigte "Tal des Todes" bis zur Kommerzialisierung zu manövrieren, wird eine der spannendsten Deep-Tech-Storys der kommenden Jahre.

In der deutschen Web3-Landschaft zieht derzeit ein Akteur außerhalb der typischen Metropolen Aufmerksamkeit auf sich. Die Ende 2022 gegründete terahash.energy GmbH ist kein klassisches universitäres Tech-Spin-off, sondern ging aus der Kläger Group hervor – einem seit über 75 Jahren bestehenden, familiengeführten Industrieunternehmen aus dem Großraum Augsburg, das im Kerngeschäft auf Kunststofftechnik und Aerosol-Abfüllung setzt.

Der Vorstoß in die Krypto-Infrastruktur geht auf Kristian Kläger, CEO der Kläger Group, zurück. Neben dem industriellen Hintergrund setzte das Start-up bei der Gründung auf eine gezielte Personalstrategie: Mit Roman Reher, dem Betreiber der reichweitenstarken deutschen Bitcoin-Plattform „Blocktrainer“, und dessen Geschäftspartner Bastian Bleker wurden zwei in der Community verankerte Akteure als Co-Founder integriert. Diese Konstellation kombiniert die Kapitalbasis eines Industriebetriebs mit der organischen Reichweite einer bestehenden Krypto-Community – eine Struktur, die dem Start-up den Markteintritt sichtlich erleichterte.

Kooperation als Vertriebskanal: Die Allianz mit 21bitcoin

Wie komplex und erklärungsbedürftig das Thema Bitcoin in der B2B-Sphäre nach wie vor ist, verdeutlicht die aktuelle Meldung des Unternehmens. terahash geht eine strategische Allianz mit der in Salzburg und München ansässigen Wealth-Plattform 21bitcoin ein.

Während das MiCAR-lizenzierte Fintech 21bitcoin mit rund 120.000 Nutzer*innen die regulierte Handels- und Verwahrinfrastruktur stellt, besetzt terahash die energietechnische Beratungskomponente. Das deklarierte Ziel der Kooperation – die Bündelung von „Bitcoin-Bildung“ – ist dabei auch aus vertrieblicher Sicht strategisch motiviert: Um Dienstleistungen rund um die Blockchain an Unternehmen zu verkaufen, muss im ersten Schritt das informationelle Fundament bei den Entscheidern gelegt werden. Der offizielle Start der Kooperation erfolgt über eine Podcast-Aufzeichnung auf der Branchenmesse BTC Prague 2026.

Die Strompreis-Problematik

Ein Geschäftsmodell, das Bitcoin-Mining im DACH-Raum verorten will, stößt unweigerlich auf erhebliche ökonomische Skepsis. Aufgrund der im globalen Vergleich extrem hohen Strompreise in Deutschland ist ein profitables Mining unter Normalbedingungen kaum darstellbar.

Das Konzept von terahash ruht daher auf zwei Säulen, die diese Standortnachteile umgehen sollen:

Auslands-Mining (Managed Mining): Das Start-up vermittelt Rechenleistung und Hardware-Kapazitäten an Standorte mit günstigeren, oft überschüssigen erneuerbaren Energien (u. a. in Skandinavien und den USA). Die operative Abwicklung verbleibt im Ausland, während terahash als Asset-Manager für Family Offices und institutionelle Kund*innen fungiert.

Infrastruktur-Integration im Heimatmarkt: Für den DACH-Raum agiert terahash als Projektierer. Da Bitcoin-Miner den eingesetzten Strom fast vollständig in Abwärme umwandeln, sollen die Rechencluster in bestehende Energiesysteme von Industrie- und Gewerbebetrieben integriert werden – etwa als Kopplung mit Photovoltaik-Überschussanlagen, Großspeichern und Wärmepumpen.

Markt, Wettbewerb & Risiken

Dieser Ansatz der energetischen Sektorenkopplung ist theoretisch schlüssig, im B2B-Markt jedoch mit hohen Hürden verbunden. Terahash bewegt sich in einem engen Nischensegment. Während Wettbewerber*innen wie das österreichische Start-up 21energy mit dezentralen Bitcoin-Heizlüftern eher standardisierte Consumer- und Kleingewerbe-Lösungen anstreben, zielt terahash auf maßgeschneiderte Großprojekte im Mittelstand.

Hier liegen die kritischen Variablen:

Hohe Investitionskosten (CapEx): Die Integration von ASIC-Servern und Wärmetauschern in bestehende Fabrikarchitekturen erfordert signifikante Vorabinvestitionen der Kund*innen.

Volatilität der Amortisation: Da die Erträge in Bitcoin generiert werden, hängen die Amortisationszyklen direkt vom hochvolatilen Kryptomarkt ab. Fällt der Bitcoin-Kurs über längere Zeit, drohen kalkulierte Effizienzgewinne der Industrieanlagen durch den Wertverlust des geschürften Assets aufgefressen zu werden.

Regulatorische Unsicherheit: Die politische Debatte um den Energieverbrauch von Proof-of-Work-Protokollen in Europa birgt latente regulatorische Risiken für Unternehmen, die diese Technologie in ihre Bilanz oder Infrastruktur aufnehmen.

Einordnung & Learnings

Trotz der inhärenten Marktrisiken bietet das Konstrukt hinter terahash für die Start-up-Szene relevante Erfahrungswerte:

• Das Spin-off-Modell als Innovationshebel: Der Case zeigt, wie traditionelle Familienunternehmen über eigenständige Ausgründungen in hochspekulativen Tech-Märkten agieren können, ohne das operative Kerngeschäft des Mutterkonzerns den Risiken des Web3-Marktes auszusetzen.
• Co-Founder-Matching statt klassischem Marketing: Durch die Beteiligung von etablierten Branchen-Influencer*innen (Blocktrainer*innen) sichert sich das Start-up Vertrauen und Reichweite in einer spitzen Zielgruppe, was die Kund*innenakquisitionskosten (CAC) im B2B-Bereich senkt.
• Content-driven B2B-Sales: Wenn das Produkt so komplex ist, dass der Markt es noch nicht vollumfänglich versteht, wird Content- und Bildungsarbeit (wie die Allianz mit 21bitcoin) zum primären Vertriebswerkzeug.

Terahash ist eine unternehmerische Wette darauf, dass sich Krypto-Infrastruktur als Werkzeug für das lokale Energiemanagement im Mittelstand etablieren lässt. Ob das Konzept aufgeht, wird sich daran messen lassen, wie viele deutsche Fabrikant*innen bereit sind, die Volatilität des Kryptomarktes in ihre physische Betriebsinfrastruktur zu integrieren.

Die Idee zu Mietz entstand aus einem klassischen „Pain Point“, den zahllose Wohnungssuchende in Metropolen kennen. Co-Gründerin und Geschäftsführerin Lena Tuckermann verbrachte 2021 auf der Suche nach einer Wohnung in Hamburg hochgerechnet über 50 Stunden damit, Vermieter*innen erfolglos per E-Mail anzuschreiben. Gemeinsam mit Mitgründer Johann Kim rief sie daraufhin Mietz ins Leben. Das erklärte Ziel: den Bewerbungs- und Vermietungsprozess radikal zu digitalisieren und drastisch zu verkürzen.

Das Geschäftsmodell: Swipe-Prinzip für die Wohnungssuche

Das Kernstück der Mietz-App adaptiert das bewährte Swipe-Prinzip bekannter Dating-Apps für den Immobilienmarkt. Wohnungssuchende legen ein detailliertes Profil samt verifizierter Dokumente an und „swipen“ sich durch passende Angebote. Gibt es von Seiten des Vermieters – der vorab Kriterien definiert – ein „Match“, können beide Parteien interagieren.

Während die App für Suchende kostenlos ist, monetarisiert sich Mietz über professionelle Vermieter, Makler und Wohnungsunternehmen. Diese zahlen für ein volldigitales Bewerbermanagement, das unübersichtliche E-Mail-Fluten verhindert und sämtliche Schritte bis zur Dokumentenprüfung und dem Vertragsabschluss bündelt. Dass dieses Konzept Potenzial hat, sahen auch prominente Angel-Investor*innen: So stiegen in der Vergangenheit unter anderem Shutterstock-Gründer Jon Oringer, Fußballprofi Mario Götze und Investorin Christine Kiefer bei dem PropTech ein.

Bereits heute verzeichnet Mietz über 150.000 wohnungssuchende Nutzer*innen und verwaltet Vermietungsprozesse für rund 30.000 Wohneinheiten.

Der strategische Deal: Synergien statt Alleingang

Durch die nun geschlossene Kooperation werden die über 37.000 Immobilienangebote von Regionalimmobilien24 künftig über Mietz zugänglich gemacht. Im Gegenzug erhalten Anbieter, die über Mietz vermarkten, zusätzliche Sichtbarkeit im Netzwerk von Regionalimmobilien24.

Lars Rupprecht, Geschäftsführer von Regionalimmobilien24, verdeutlicht den strategischen Wandel: „Wir verstehen Regionalimmobilien24 nicht als klassisches Immobilienportal, sondern als digitales Ökosystem rund um Wohnen und Finanzieren.“ Lena Tuckermann ergänzt: „Der Wohnungsmarkt braucht nicht nur mehr Reichweite, sondern vor allem intelligent vernetzte Prozesse.“

Unsere Einordnung für den Markt: Zwischen Effizienz und Realität

Für StartingUp-Leser*innen lohnt sich ein nüchterner Blick auf das Marktumfeld:

• Der Flaschenhals bleibt das Angebot: Mietz optimiert die Prozesse entlang der gesamten Vermarktungsstrecke enorm, löst aber nicht das drängendste Problem – den massiven Mangel an bezahlbarem Wohnraum in den Ballungszentren. Eine effizientere Verwaltung schafft keine neuen Wohnungen.
• Datenschutz und Diskriminierungsgefahr: Das Profil-gestützte Swipe-Modell birgt latent die Gefahr, dass Vermieter vorschnell nach oberflächlichen Kriterien oder Fotos aussortieren. Zwar steuert Mietz mit standardisierten Datenpaketen gegen, doch das System erfordert ein hohes Maß an datenschutzrechtlicher und ethischer Sensibilität.
• Wettbewerb mit den Platzhirschen: Der Markt wird von Giganten wie ImmoScout24 und Immowelt dominiert. Die größte Herausforderung für das junge Bündnis bleibt es, die breite Masse an traditionellen Vermieter*innen zu akquirieren, für die die etablierten Portale oft noch der gewohnte Standard sind.

Fazit

Regionalimmobilien24 bringt die dringend benötigte Reichweite in das Bündnis ein, während Mietz die technologische Infrastruktur für digitale Vermietungsprozesse beisteuert. Gelingt die nahtlose Einbindung der Immobilienangebote auf beiden Seiten, entsteht ein vernetztes Ökosystem, das die Immobilienvergabe spürbar modernisiert – und den etablierten Player*innen perspektivisch Marktanteile abnehmen könnte.

Der 7. Juni 2026 sollte einen harten Stichtag für die europäische Wirtschaft markieren: Bis dahin hätte die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht umgesetzt sein müssen. Zwar verzögert sich das nationale Gesetz in Deutschland nun, doch das Problem bleibt bestehen. Denn während die bürokratisch aufwendigen Berichtspflichten an Behörden erst für größere Unternehmen ab 100 Mitarbeitenden greifen, unterschätzen viele kleine Start-ups eine fundamentale Dynamik: Die Kernregeln der EU-Richtlinie gelten bereits ab der ersten angestellten Person.

Bewerber*innen haben künftig das Recht auf Vorab-Gehaltsspannen, Verschwiegenheitsklauseln in Arbeitsverträgen werden unwirksam, und jede(r) Angestellte kann Auskunft darüber verlangen, was die Kolleg*innen im Schnitt für gleichwertige Arbeit verdienen.

In der dynamischen Anfangsphase eines Start-ups werden Gehälter jedoch oft situativ, nach Nasenfaktor und stark verhandlungsabhängig festgelegt. Wer hier schnell wächst, ohne von Anfang an eine klare Struktur aufzubauen, steht vor einem handfesten Problem: Er/Sie gerät unter massiven internen Rechtfertigungsdruck durch das eigene Team.

Einer, der den Schmerz des unstrukturierten Wachstums aus eigener Erfahrung kennt, ist Patrick Löffler. Der CEO und Mitgründer des Münchner FinTechs givve hat eine Vita, die alles andere als klassisch ist: Er war Snowboard-Profi in der Nationalmannschaft, betrieb einen Nachtclub und gab ein Surf-Magazin heraus. Mit givve stand er zweimal kurz vor der Insolvenz, bevor das Unternehmen schließlich einen Millionen-Exit hinlegte. Löffler weiß, wie es sich anfühlt, wenn im Überlebenskampf eines Start-ups die Zeit fehlt, Dinge von Tag eins an perfekt aufzusetzen. Heute ist seine Haltung klar: „Wer Gehälter nicht erklären kann, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.“

Von Patrick wollen wir wissen: Wie bauen Gründer*innen rechtzeitig ein faires, erklärbares Gehaltssystem auf? Warum ist die Richtlinie gerade für kleine Teams ein Kulturschock? Und welche schmerzhaften Fehler hätte er selbst rückblickend gern vermieden?

Das Interview

Patrick, vom Snowboard-Profi über den Nachtclub-Betreiber zum FinTech-Gründer mit Millionen-Exit – dein Weg war alles andere als geradlinig. In deinen Anfangsjahren bei givve standst du zweimal kurz vor der Insolvenz. Hand aufs Herz: Wie hoch stand das Thema „faire und transparente Gehaltsstruktur“ damals auf deiner Prioritätenliste?

Patrick Löffler: Ehrlich? Ganz unten. Wer ums Überleben kämpft, denkt nicht in Gehaltsbändern, sondern in Wochen Runway. Gehälter wurden situativ verhandelt – wer hart verhandelte, bekam mehr. Nasenfaktor statt System. Das war damals pragmatisch richtig – langfristig gesehen allerdings ein Fehler. Wenn auch beides gleichzeitig stimmt. Der Punkt ist nicht, dass wir es nicht besser wussten. Wir hatten schlicht keine Bandbreite, um saubere Gehaltsstrukturen aufzusetzen. Aber was ich heute weiß: Die Unordnung verschwindet nicht, wenn man wächst. Sie wächst mit.

Du sagst heute sehr deutlich: „Wer Gehälter nicht erklären kann, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.“ Gab es in deiner eigenen Gründer-Laufbahn einen konkreten Moment, in dem dir das organisch gewachsene „Gehaltschaos“ massiv auf die Füße gefallen ist?

Patrick Löffler: Oh ja. Der Klassiker: zwei Leute, gleiche Rolle, gleiche Leistung – unterschiedliches Gehalt. Nicht aus Logik, sondern weil die eine Person besser verhandelt hatte. Irgendwann reden Menschen miteinander. Und dann sitzt du nicht im Gehaltsgespräch, sondern im Rechtfertigungsgespräch. Das Schlimme war nicht die Zahl. Es war die Tatsache, dass ich die Differenz nicht erklären konnte, ohne mich zu winden. In dem Moment war klar: Wenn ich eine Entscheidung nicht in einem Satz begründen kann, ist sie keine Entscheidung – sie ist ein Zufall mit Folgekosten. Diese Situation hat mir gezeigt: Vertrauen verlierst du nicht über die Gehaltshöhe. Du verlierst es über Willkür.

Die Deadline zur Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie wurde nun um zwei Jahre verschoben. Nicht nur jetzt, auch vorher schon wähnten sich viele kleine Start-ups in Sicherheit, weil die großen, bürokratischen Berichtspflichten erst ab 100 Mitarbeitenden greifen. Warum ist das ein fataler Trugschluss?

Patrick Löffler: Dass Deutschland die Frist am 7. Juni 2026 reißen würde, war ziemlich sicher. Es lag ja noch nicht einmal ein Gesetzentwurf vor. Wer sich jetzt aber darauf ausruht, der macht den zweiten Fehler nach dem ersten. Denn die Richtlinie wirkt auch ohne fertiges nationales Gesetz – über die Rechtsprechung. „Wir warten erst mal ab“ ist 2026 keine Strategie, sondern ein Risiko.

Und die Berichtspflicht ab 100 Mitarbeitenden ist ganz klar ein fataler Trugschluss. Denn: Die Kernrechte gelten ab der ersten angestellten Person, nicht erst ab 100. Die Berichtspflicht ist nur die sichtbare Spitze. Bewerberinnen und Bewerber haben künftig Anspruch auf die Gehaltsspanne, bevor sie überhaupt mit dir sprechen. Die Frage nach dem letzten Gehalt? Vorbei.

Jede Person im Team kann fragen, was andere Mitarbeitende für gleichwertige Arbeit im Schnitt verdienen. Und die Beweislast liegt im Streitfall bei dir, nicht bei ihnen.

Gerade in der Bootstrapping- oder Seed-Phase können Start-ups oft nicht mit Konzerngehältern mithalten. Kompensiert wird das über individuelle Deals, Unternehmensanteile (VSOPs) oder Visionen. Wie lässt sich diese Verhandlungsflexibilität künftig mit der Forderung nach absoluter Transparenz vereinbaren?

Patrick Löffler: Erst einmal möchte ich hier ein Missverständnis ausräumen: Transparenz heißt nicht, dass alle gleich verdienen. Sie heißt, dass Unterschiede einer Logik folgen. Du darfst weiter differenzieren – nach Rolle, Verantwortung, Markt, Impact. Du darfst nur nicht mehr nach Nasenfaktor differenzieren.

VSOPs, Anteile, individuelle Boni: All das ist völlig legitim und sauber kommunizierbar. Vorausgesetzt, die Kriterien sind offen und gelten für alle gleich. Der entscheidende Hebel ist dabei nicht weniger Flexibilität, sondern begründbare Flexibilität mit Bandbreiten statt Bauchgefühl. Verhandeln darf jede*r, aber das Ergebnis muss in ein System passen, das man vor dem ganzen Team aussprechen kann, ohne rot zu werden.

Ein Praxisszenario: Wie baust du als junges Unternehmen mit vielleicht 10 bis 15 Mitarbeitenden heute eine logische Gehaltsstruktur auf, die nicht sofort kollabiert, sobald eine Series-A-Finanzierung abgeschlossen wird und das Team plötzlich exponentiell wächst?

Patrick Löffler: Drei Bausteine reichen am Anfang: definierte Rollen und Level, eine Gehaltsspanne pro Level und transparente Kriterien für den Sprung ins nächste. Keine Excel-Wissenschaft. Ein einseitiges, ehrliches Gerüst schlägt ein perfektes System, das am Ende niemand pflegt. Konkret bedeutet das: Ein Level hat beispielsweise eine Spanne von 55.000 bis 70.000 Euro. Wo jemand darin landet, ist begründbar und nicht zufällig.

Entscheidend ist dabei, dass das System skaliert, ohne bei jedem neuen Hire neu erfunden zu werden. Genau hier kollabieren die meisten nach der Series A. Der eigene Maßstab sollte deshalb eine einfache Frage sein: Könnte ich jedem neuen Mitarbeitenden in fünf Minuten erklären, wie sein Gehalt zustande kommt und wie er es verändern kann? Wenn ja, hält die Struktur.

Givve wurde kürzlich für seine Vergütungskultur ausgezeichnet. Echte Transparenz bedeutet aber auch, dass Kollege A erfährt, nach welchen Kriterien Kollegin B eingestuft ist – und womöglich mehr verdient. Wie hast du diesen Kulturwandel im eigenen Team moderiert, ohne dass es zu Neiddebatten oder gar Kündigungen kam?

Patrick Löffler: Die Auszeichnung für unsere Vergütungskultur klingt nach einem schönen Ergebnis. Aber der Weg dahin war keine Hochglanzveranstaltung.

Wir haben nicht über Nacht alle Zahlen plakatiert. Zunächst haben wir das System definiert: Level, Gehaltsspannen, Kriterien. Die Logik vor den Zahlen. Denn Neid entsteht nicht aus Transparenz, sondern aus Intransparenz. Menschen erfinden im Dunkeln bzw. durch Unwissenheit die schlimmsten Geschichten.

Klar gab es unbequeme Gespräche. Die habe ich geführt, nicht delegiert und nicht ausgesessen. Wo wir Unterschiede fanden, die wir nicht erklären konnten, haben wir korrigiert – nach oben. Das kostet. Aber Vertrauen ist günstiger als Fluktuation.

Das Ergebnis war nicht weniger Diskussion. Es war eine bessere: über Leistung und Verantwortung statt über Gerüchte.

Du betonst oft, wie wichtig dir Authentizität ist – du surfst morgens am Eisbach, praktizierst Yoga und willst, dass jede*r im Team so sein darf, wie er oder sie ist. Erfordert eine vollkommen transparente Gehaltsstruktur am Ende auch einen verletzlicheren Typ von Führungskraft, der Fehler offen eingesteht?

Patrick Löffler: „Verletzlich“ ist mir zu weich formuliert. Es braucht jemanden, der Fehler aushält – die eigenen zuerst. Transparenz heißt auch: Du legst offen, wo du in der Vergangenheit unfair warst. Das ist unangenehm und genau deshalb glaubwürdig.

Aber Offenheit ist kein Weichspüler. Clear is kind. Ich sage Menschen lieber eine harte Wahrheit klar als eine schöne Unwahrheit nett. Die Führungskraft, die das gut kann, ist nicht weicher. Sie ist gefestigter. Sie braucht die Geheimhaltung nicht mehr als Schutzschild.

Authentisch heißt nicht grenzenlos. Es heißt: Was ich sage, was ich tue und was im System steht, ist dasselbe.

Kritiker*innen der Gehaltstransparenz führen oft an, sie führe zu einer demotivierenden „Gleichmacherei“. Wie belohnst du High-Performer*innen noch individuell, wenn jede Gehaltserhöhung in ein starres Raster passen und vor dem ganzen Team gerechtfertigt werden muss?

Patrick Löffler: Ganz klar: Indem das Raster Leistung abbildet, statt sie zu verbieten. Ein gutes Gehaltsband ist breit genug, um Spitzenleute klar oben einzuordnen. Transparenz ist kein Kommunismus. Gleichmacherei wäre das Gegenteil von fair.

High-Performer fürchten Transparenz nicht, sie profitieren davon. Sie wollen, dass ihr Beitrag sichtbar und nachvollziehbar belohnt wird, nicht im Hinterzimmer ausgehandelt. Wer wirklich Angst vor offenen Kriterien hat, ist übrigens meist nicht der Top-Performer, sondern der gute Verhandler. Das ist ein Unterschied, den viele Unternehmen lange nicht sehen wollen.

Und Belohnung jenseits der Gehaltsspanne gibt es weiterhin: das nächste Level, mehr Verantwortung, Anteile, Entwicklung. Am Ende gibt es mehr Hebel als vorher, nicht weniger.

Mal ganz pragmatisch für unsere StartingUp-Leser: Wenn ein Start-up heute beim Kassensturz feststellt, dass es unerklärbare Gehaltssprünge oder einen „Gender Pay Gap“ im Team hat. Was sind aus deiner Sicht die ersten drei konkreten Schritte, um das glattzuziehen, ohne sich dabei finanziell zu ruinieren?

Patrick Löffler: Erstens: Ehrliche Bestandsaufnahme. Gleichwertige Rollen nebeneinanderlegen und die Unterschiede anschauen – ohne Beschönigung. Du kannst nicht reparieren, was du nicht benennst.

Zweitens: System vor Schecks. Erst Level, Gehaltsbänder und Kriterien definieren, dann Geld bewegen. Sonst gießt du Budget in ein Loch ohne Boden.

Drittens: Gezielt und priorisiert korrigieren. Die klarsten, am wenigsten erklärbaren Fälle zuerst. Und ein realistischer Stufenplan über Monate statt alles auf einmal.

Und: transparent kommunizieren, dass ihr es angeht. Ein ehrliches „Wir haben ein Thema erkannt und gehen es an“ schlägt jedes Schweigen. Du musst nicht über Nacht perfekt sein. Du brauchst eine glaubwürdige Richtung.

Glaubst du, dass Start-ups, die das Thema Gehaltstransparenz jetzt proaktiv angehen, künftig einen unfairen Vorteil im „War for Talents“ haben werden, oder wird das ab 2026 ohnehin nur noch als Hygienefaktor wahrgenommen?

Patrick Löffler: Kurzfristig ist es ein echter Vorteil. Die beste Kandidatin hat 2026 die Auswahl – sie geht dorthin, wo Gehalt nach Logik vergeben wird, nicht nach Verhandlungsgeschick. Mittelfristig wird Transparenz zum Hygienefaktor werden, so wie eine ordentliche Datenschutzerklärung: Wer sie nicht hat, fällt auf – negativ.

Genau deshalb ist jetzt das Fenster offen. Der Vorsprung gehört denen, die es vor dem Stichtag tun, nicht denen, die nachziehen müssen.

Mein Blick darauf: Transparenz ist kein Compliance-Thema, das man wegarbeitet. Es ist eine Kulturentscheidung, die man ohnehin treffen sollte – der Gesetzgeber liefert nur den Termin. Wer Gehälter erklären kann, hat seine Hausaufgaben gemacht. Und Hausaufgaben macht man besser vor der Prüfung.

Danke, Patrick Löffler, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Es ist ein alltägliches Bild auf europäischen Autobahnen: Ab dem späten Nachmittag stauen sich Lastkraftwagen in den Ein- und Ausfahrten von Raststätten, parken auf Standstreifen oder in angrenzenden Gewerbegebieten. Fahrer*innen, die ihre gesetzlich vorgeschriebenen Lenk- und Ruhezeiten strikt einhalten müssen, finden oft keinen sicheren Schlafplatz. Genau an diesem neuralgischen Punkt der Lieferkette setzt die Aparkado UG an.

Nun hat das Unternehmen im Rahmen des Programms „Business Applications and Space Solutions“ (BASS) der ESA den Zuschlag für das Projekt „Truck Parking Guidance System“ (TruPaG) erhalten. Das Ziel: Die bestehende LKW.APP soll von einer reinen Suchmaschine für Stellplätze zu einem intelligenten, vorausschauenden Parkleitsystem ausgebaut werden. Es soll historische Bewegungsdaten mit Echtzeitinformationen verknüpfen, um Parkplatzkapazitäten europaweit präzise zu prognostizieren.

Doch wie verlässlich sind solche Daten auf heillos überlasteten Asphaltpisten in der Praxis? „Wir zeigen Fahrern nicht nur, welche Parkplätze grundsätzlich verfügbar sind, sondern auch, welcher Lkw dort realistisch stehen kann, welche Services vor Ort vorhanden sind und wie hoch die aktuelle beziehungsweise erwartete Auslastung ist“, betont Aparkado-Geschäftsführer Roland Moussavi. Die Trefferquote der App kann sich dabei sehen lassen: Nach Rückmeldungen von Partnern treffen Fahrer auf den stark frequentierten europäischen Hauptrouten in rund neun von zehn Fällen genau die Situation an, die das System zuvor prophezeit hat. Moussavi räumt allerdings ein, dass die Vorhersagen in ländlichen Regionen wegen der naturgemäß dünneren Datenlage schwieriger seien. Eine theoretische hundertprozentige Genauigkeit will der Geschäftsführer ohnehin nicht versprechen. Vielmehr stehe der präventive Nutzen im Fokus: „Der eigentliche Mehrwert entsteht dabei nicht nur durch die Vorhersage selbst, sondern dadurch, dass Fahrer frühzeitig bessere Entscheidungen treffen können – bevor Zeitdruck oder Parkplatzmangel kritisch werden.“

Von der Gründung zum Branchen-Player

Die Historie von Aparkado ist bezeichnend für ein zielstrebiges Nischen-Start-up. Gegründet wurde die UG Anfang Februar 2020 von Philipp Henn und Roland Moussavi in Köln. Nachdem Henn sich Anfang 2025 beruflich neu orientiert hat, leitet Moussavi die Geschäfte heute allein. Die Prämisse der Gründer war so simpel wie ambitioniert: Die Arbeitsbedingungen von Berufskraftfahrer*innen durch konsequente Digitalisierung nachhaltig zu verbessern.

Der Start unmittelbar vor Beginn der Corona-Pandemie glich jedoch einem Kaltstart ins Ungewisse. Ohne Nutzer keine Daten, ohne Daten keine Nutzer – das klassische Plattform-Dilemma. Um den Fahrer*innen trotzdem von Tag eins an einen ersten Mehrwert zu bieten, behalf sich das Duo anfangs mit zugekauften historischen Daten. Den eigentlichen Durchbruch lieferte jedoch die Preisgestaltung. „Ein entscheidender Faktor war sicher auch, dass die App von Anfang an kostenlos nutzbar war“, blickt Moussavi zurück. Dadurch habe man organisch eine aktive Community aufgebaut und die Einstiegshürden niedrig gehalten. „Viele Fahrer sind geblieben, haben uns aktiv Feedback gegeben und uns dadurch geholfen, die App kontinuierlich weiterzuentwickeln“, so der Geschäftsführer. Ein wertvoller Daten-Schatz, der durch die neuen ESA-Informationen nun weiter optimiert wird.

Das Wachstum der vergangenen Jahre gibt dem Team recht. Mittlerweile verzeichnet die in 19 Sprachen verfügbare LKW.APP mehr als 400.000 Downloads und wird in 44 europäischen Ländern genutzt. Nach der Auszeichnung als überregionaler „Startup-Champ“ im Jahr 2022 (Bereich Mobilität) folgte Anfang 2025 der strategische Ritterschlag: Das etablierte FreightTech-Unternehmen Timocom stieg als Investor ein. Die App integriert mittlerweile zudem Echtzeitdaten der Autobahn GmbH und von Toll Collect sowie direkte Buchungsmöglichkeiten über Partner wie „Happy Trucker“ und „Travis“.

Angesichts der sechsjährigen Historie, immenser Downloadzahlen und potenter Geldgeber verwundert es, dass Aparkado noch immer als haftungsbeschränkte UG und nicht als GmbH firmiert. Auf die Frage, ob das im B2B-Vertrieb kein Vertrauenshindernis sei, flüchtet sich Moussavi in die Rolle des Pragmatikers: Für Partner sei die Rechtsform nie entscheidend gewesen, sondern das funktionierende Produkt. Nachteile im Geschäftskundenbereich bestünden nicht. Immerhin beteuert er: „Natürlich prüfen wir im Zuge des Wachstums auch, welche Unternehmensstruktur langfristig am besten zu unserer weiteren Entwicklung passt. Aber bisher war es für uns wichtiger, Substanz aufzubauen, als nur eine formale Außenwirkung zu verändern.“

B2C-Traction für die B2B-Monetarisierung

Wirtschaftlich betrachtet fährt Aparkado eine so klassische wie intelligente Plattform-Strategie. Die App richtet sich primär an die Fahrerinnen selbst. Diese nutzen die Grundfunktionen zumeist kostenlos – ein essenzieller Faktor, da die Zahlungsbereitschaft bei den oft prekär beschäftigten Fahrerinnen gegen null geht. Gleichzeitig generieren diese hunderttausenden Nutzer*innen durch ihre Smartphones wertvolle Bewegungs- und Community-Daten (Crowdsourcing).

Die Monetarisierung erfolgt konsequent im B2B-Bereich. Transportunternehmen zahlen für Abonnementmodelle, um die Routenplanung ihrer Flotten zu optimieren. Die Rechnung ist simpel: Ein(e) Fahrer*in, der/die nicht 30 Kilometer Umweg auf der Suche nach einem Parkplatz fahren muss, spart Kraftstoff, Arbeitszeit und mindert das Risiko saftiger Bußgelder wegen Lenkzeitüberschreitungen. Eine weitere, hochskalierbare Einnahmequelle ist die Bereitstellung dieser gebündelten Parkintelligenz via API für Transport-Management-Systeme (TMS) und digitale Logistikplattformen.

Die physischen Grenzen der Software

Trotz der technologischen Meilensteine muss das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt werden. Der Markt für das Lkw-Parken ist hart umkämpft und strukturell stark limitiert:

• Die physische Grenze: Software kann Beton nicht ersetzen. Aparkado optimiert die Verteilung auf bestehende Parkplätze. Wenn jedoch entlang einer Hauptverkehrsachse ab 18 Uhr schlichtweg 110 Prozent Auslastung herrschen, kann auch die beste KI-Prognose keinen freien Platz mehr herbeizaubern.
• Der Wettbewerb: Schwergewichte wie Bosch Secure Truck Parking oder Kravag Truck Parking (R+V Versicherung) gehen das Problem teilweise an, indem sie brachliegende Flächen von Speditionen oder Messegeländen nachts als sichere Parkplätze umrüsten und buchbar machen – sie schaffen also aktiv neuen Raum. Aparkado begegnet dem zwar durch geschickte Integrationen, begibt sich damit aber in eine erhebliche Abhängigkeit von Drittanbietern und deren Datenqualität.

Droht Aparkado zur bloßen Visualisierung des reinen Parkplatzmangels zu verkommen? Moussavi kontert selbstbewusst: „Es stimmt: Software allein baut keinen neuen Parkplatz. Der Ausbau zusätzlicher Stellflächen ist dringend notwendig.“ Doch das Problem sei in der Realität komplexer als reine Kapazitätsengpässe. Häufig gebe es abseits der überfüllten Hotspots noch freie Lücken. „Das Problem ist dann weniger die physische Verfügbarkeit, sondern die fehlende Sichtbarkeit“, argumentiert der Gründer. Kein Fahrer könne sich europaweit hinter jeder Ausfahrt auskennen. Wenn die vorhandenen Alternativen aber digital sichtbar gemacht würden, steige die Nutzbarkeit enorm an. Sein Produkt sieht Moussavi folglich nicht als Konkurrenz zu den Betreibern neuer Flächen, sondern als unverzichtbare Ergänzung: „Zusätzliche Parkkapazitäten und digitale Steuerung müssen zusammengedacht werden. Unser Beitrag ist es, die vorhandene Infrastruktur sichtbarer, planbarer und effizienter nutzbar zu machen.“

Einordnung für StartingUp

Für Gründer*innen und Investor*innen ist Aparkado ein Lehrstück in Sachen „Problem-Solution-Fit“. Henn und Moussavi haben verstanden, dass man den extrem fragmentierten Logistikmarkt von unten – über die Endnutzerinnen (die Fahrerinnen) – aufrollen muss, um für die großen Player (Speditionen, TMS-Anbietende) relevant zu werden.

Die aus unserer Sicht größte Herausforderung bleibt in den kommenden Jahren, den Beweis anzutreten, dass die prädiktiven Daten den Transportunternehmen messbare Kosteneinsparungen (ROI) garantieren. Gelingt dies, hat das Kölner Start-up das Potenzial, vom reinen Helfer in der Not zum unverzichtbaren Standardwerkzeug in der europäischen Logistikinfrastruktur zu werden.

Auf die Frage nach dem zeitlichen Erreichen der Gewinnschwelle bleibt Moussavi allerdings auffallend vage und verweist lieber auf die Skalierbarkeit: „Wir wollen kein kurzfristiges Wachstum um jeden Preis, sondern ein belastbares Modell in einem Markt aufbauen, in dem Verlässlichkeit entscheidend ist“.

Konkreter wird er bei den strategischen Expansionsplänen für die kommenden 24 Monate:

• Europäische Transitmärkte: Neben Deutschland rücken vor allem Frankreich, die Benelux-Staaten, Polen und Italien mit ihrem extrem hohen Güterverkehrsaufkommen in den Fokus.
• B2B-Integrationen: Aparkado sieht großes Potenzial bei TMS-Anbietern und digitalen Plattformen, die diese Parkintelligenz direkt implementieren wollen.
• B2C-Premium-Version: Ab dem dritten Quartal soll eine kostenpflichtige Variante für die Fahrer-Community starten, um sie mit erweiterten Planungsfunktionen zu versorgen (die Basis-App bleibt gratis).

Genau in dieser Zweigleisigkeit soll laut Moussavi der Schlüssel zum langfristigen Erfolg liegen: „Gerade die Kombination aus einer starken Fahrer-Community auf der einen Seite und skalierbaren B2B-Lösungen auf der anderen Seite sehen wir langfristig als einen wichtigen strategischen Vorteil von Aparkado.“

Rund 3,6 Millionen mögliche Routen gibt es bei einer Konzerttournee mit nur zehn Städten. Bislang lösen Booking-Agenturen dieses logistische Puzzle meist mühsam per Tabellenkalkulation und endlosen E-Mail-Schleifen. Das Berliner Start-up tourdarts will das ändern: Ein intelligenter Algorithmus soll Tourneen emissionsärmer, günstiger und stressfreier machen. Nach vielversprechenden Pitch-Erfolgen geht die SaaS-Lösung nun in die Beta-Phase.

Vom Historiker zum Hacker: Ein unkonventioneller Kopf

Hinter dem Produkt tourdarts steht die Ingwer Solutions UG mit Sitz in Berlin. Als alleiniger Geschäftsführer agiert Paul Ramisch. Sein Werdegang ist eher untypisch für die Tech-Gründungsszene: Der studierte Digitalhistoriker arbeitete zunächst als Marketingmanager und in der politischen Bildung, bevor er sich als freiberuflicher Webentwickler etablierte. In der Außendarstellung wird Ramisch teils als Co-Founder bezeichnet, was auf einen stillen Partner im Hintergrund schließen lässt.

Auf die Frage nach der genauen Teamstruktur und der Entstehungsgeschichte stellt er klar: „Tourdarts als Projekt wird heute von mir allein gebaut.“ Die initiale Zündung gab es jedoch im klassischen Start-up-Setting – am Tresen: „Die Idee zu tourdarts ist, wie so viele Ideen, bei einem Bier entstanden: Patrick Csonka, ein guter Freund von mir und selbst Booker, hatte mir von dem Problem erzählt und meinte, das müsse doch besser gehen.“

Ramisch entwickelte nebenher einen Prototyp und erkannte schnell die wahre Komplexität der Materie. Csonka berät das Projekt bis heute; gemeinsam launchten sie die Idee im vergangenen Jahr auf dem Reeperbahn-Festival. Die nötige Daten-Expertise bringt Ramisch aus seinem Master in Digital History mit – der Kombination aus Geschichte und Informatik. „Dabei geht es darum, aus großen Datenmengen Sinn zu schaffen, das ist bei dem Tour-Routing-Problem genau das Thema“, erklärt der Gründer und fügt hinzu, dass ihm die Branche ohnehin nah sei, da er seit über zehn Jahren quasi als „professionelles Hobby“ als Produktions- und Stage-Manager auf Festivals arbeite.

Smart Auto-Routing trifft auf die Realität unstrukturierter Daten

Aus der Beobachtung der Live-Musik-Branche kristallisierte sich schnell das Kernproblem heraus: Das Routing von Künstler*innen ist ein logistischer Albtraum. Im Gegensatz zur klassischen Logistik müssen im Musik-Booking sogenannte Holds – also komplexe Optionen auf Veranstaltungsorte – beachtet werden.

Tourdarts ist als B2B-SaaS-Plattform konzipiert und kombiniert das klassische Problem des Handlungsreisenden mit genau diesen branchenspezifischen Booking-Regeln. Der Algorithmus berechnet die optimale Route und bezieht dabei Distanzen, Pausentage, Club-Verfügbarkeiten und sogar die Reichweite von Elektrofahrzeugen ein. Ein weiteres Kern-Feature: Die Software nutzt KI, um Booking-Termine aus Veranstalter*innen-E-Mails zu extrahieren und generiert im Anschluss automatisierte Antwort-Templates für Verfügbarkeitsprüfungen und Bestätigungen. Das Ziel ist ambitioniert: Weniger Zickzack-Fahrten, massiv eingespartes CO₂ und ein enorm reduzierter administrativer Aufwand.

Doch gerade E-Mails von Veranstalter*innen strotzen oft vor Slang oder komplexen Bedingungen. Wie verhindert man hier fatale Fehlbuchungen? Ramisch räumt offen ein, dass dies ein Kernproblem der KI-Implementierung sei. Seine Lösung verzichtet bewusst auf die absolute Kontrolle durch die Maschine: „Tourdarts löst das, indem der Anspruch eben nicht eine Vollautomatisierung ist, sondern eine starke Assistenz.“ Die Termine würden zwar extrahiert, aber die finale Kontrolle obliege stets dem/der Nutzer*in.

Liest US-KI heimlich die Gagen mit?

Wer das Wort „KI“ im Zusammenhang mit E-Mail-Postfächern nennt, lässt in deutschen Agenturen oft die DSGVO-Alarmglocke schrillen. Wir haben bei Ramisch kritisch nachgehakt: Agiert tourdarts als heimlicher Mitleser im Postfach? Und fließen sensible Daten auf US-Server?

Der Gründer winkt direkt ab und korrigiert ein weit verbreitetes Missverständnis: „Tourdarts hat keinen direkten Zugriff auf das Postfach oder den Mail-Client.“ Statt eines vollautomatisierten Scans setze man auf einen manuellen Zwischenschritt. „Für die Extraktion kopieren die User einfach die Mail in das Tool.“ Dies geschehe ganz bewusst als „expliziter Baustein“, um die händische Überprüfung der Daten durch den Booker zu erzwingen. Für die Antworten generiert die Software lediglich Buttons, die den hauseigenen Mailclient mit vorgefertigten, personalisierten Texten öffnen.

Auf die Frage nach dem Serverstandort räumt Ramisch unumwunden ein, dass die Daten aktuell an den US-Riesen OpenAI fließen. Man weise die Nutzer*innen im Interface darauf hin, dass diese Daten geteilt werden und persönliche Informationen wie Anreden nicht mit einkopiert werden sollen. Das riecht ein wenig nach der bequemen Auslagerung der Verantwortung an den Endnutzer. Doch Ramisch hat das Problem offenbar erkannt und verspricht Besserung: Er habe bereits Validierungen mit den europäischen Mistral-Modellen gestartet, „und das Ziel ist hier auch ein Wechsel“. Er merke in Demos, dass die Nutzung amerikanischer Anbieter*innen die Firmen stark beschäftige. „Wer aktuell ein Produkt mit AI-Features für den europäischen Markt baut, dem kann ich nur empfehlen, das direkt zu berücksichtigen“, mahnt der Gründer. Eigene Modelle zu hosten, sei für das Start-up derzeit jedoch schlichtweg unwirtschaftlich.

Und wie steht es um das heimliche Training der KI? „Das Tool sammelt keine Daten zur Business-Seite wie die Gagen“, versichert Ramisch. Diese Prozesse würden über etablierte Management-Tools abgewickelt, zu denen man künftig nahtlose Schnittstellen anbieten wolle. Er fahre bewusst einen „sehr datensparsamen Ansatz“: „Ich nutze nicht einfach die Daten unserer User für die Entwicklung, sondern frage da explizit nach.“

Um die Agenturen rechtlich abzusichern, biete man eine klassische Auftragsverarbeitungsvereinbarung (AVV) nach der DSGVO an. Zugleich entzaubert der Gründer den KI-Hype um sein Produkt erfrischend ehrlich selbst: Man sei kein reiner „ChatGPT-Wrapper“. Strukturierte Daten aus Texten zu ziehen, sei heute „keine Rocket Science mehr“. Die echte Magie passiere woanders: „Die Secret Sauce bei tourdarts ist der Algorithmus, und das ist ein klassisches, deterministisches Informatik-Problem.“

Die Herausforderung: Die Dreiecks-Dynamik der Monetarisierung

Aktuell befindet sich tourdarts in einer geschlossenen Beta-Phase; öffentliche Pricing-Modelle fehlen noch völlig. Auf Nachfrage skizziert Ramisch die Strategie: „Es kristallisiert sich eine Per-Seat-Lizenzierung heraus, die sich preislich an dem angrenzenden Markt von Tourmanagement-Software anlehnt.“

Dabei kämpft das Start-up jedoch mit einem strukturellen Branchenproblem. „Der ROI für Agenturen entsteht durch die eingesparte Arbeitszeit. Der noch größere Return liegt jedoch in den verringerten Logistikkosten durch kürzere Distanzen“, analysiert Ramisch. Diese Kosten betreffen die Agenturen jedoch oft nicht direkt. „Dadurch entsteht eine Dreiecks-Dynamik, weil ich das Tool den Agenturen verkaufe, nicht den Hauptprofiteuren: den Artists.“

Um das Wachstum nicht künstlich zu begrenzen, blickt das Team über den musikalischen Tellerrand. „Andere Sparten sind absolut ein Thema“, bestätigt Ramisch. Erste Lesereisen und Podcast-Touren seien bereits geplant worden; auch Comedy stehe auf der Roadmap.

Cleveres Bootstrapping statt VC-Millionen

Das Start-up befindet sich in der Pre-Seed-Phase und ist weitgehend gebootstrapped. Tourdarts sicherte sich einen Platz im Wavelab-Inkubator in München und gewann Pitch-Wettbewerbe wie auf dem Reeperbahn Festival.

Die Strategie des organischen Wachstums ist gewollt. „Ich hatte es geschafft, recht schnell Agenturen von dem Produkt überzeugen zu können und tourdarts ist nah daran, profitabel zu sein“, betont Ramisch. Externe Investor*innengelder lehnt er vorerst ab, lässt sich aber Hintertüren offen: „Wenn die außereuropäische Internationalisierung schneller in den Fokus gerät, dann wird die Finanzierungs-Roadmap auch noch mal anders aussehen.“

Warum Excel der wahre Endgegner ist

Die größte Konkurrenz für tourdarts sind nicht andere Start-ups, sondern Microsoft Excel. Die Hürde, vertraute Workflows aufzugeben, ist enorm. Wie bricht man das auf? „Die Gewohnheit ist natürlich ein Problem, aber es gibt schon sehr viel Frust mit der Ineffizienz“, kontert der Gründer. Er setzt auf eine radikale Vereinfachung: „Wer seine Termine schon vorliegen hat, plant die erste Tour in 30 Minuten, was bisher teils Tage dauerte.“

Die Vertriebsstrategie profitiert vom Leidensdruck. „Ein Booker hat mich nach seiner Demo direkt an drei weitere Agenturen empfohlen“, berichtet Ramisch. Bei der renommierten All Artists Agency laufe tourdarts bereits seit einem Jahr produktiv in der Anwendung.

Unser Fazit: Megatrends getroffen, Bewährungsprobe steht bevor

Tourdarts positioniert sich klug an der Schnittstelle von KI-Automatisierung und „Green Touring“. Dass das Start-up die Eigenheiten des „Hold“-Systems integriert, schafft einen starken USP. Die offene und transparente Kommunikation bei den kritischen Themen DSGVO und Datensouveränität schafft zusätzlich Vertrauen.

Gelingt es der Ingwer Solutions UG, das knifflige Pricing-Modell für diese schwerfällige Nische zu justieren, hat tourdarts echtes Potenzial zum Branchenstandard. Für den Sprung vom Beta-Tool zum skalierbaren Unternehmen dürfte jedoch bald das Einwerben einer soliden Seed-Runde unumgänglich sein.

Es ist eine Nachricht, die in der europäischen Start-up-Szene aufhorchen lässt. Der Geldregen für das erst 2021 gegründete Start-up ist laut Unternehmensangaben die bislang größte vollständig gesicherte Series-A-Finanzierung in der globalen Fusionsbranche. Unterstützt wird die Runde von Schwergewichten wie dem Energiekonzern RWE, der Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIND) sowie dem EIC Fund der EU. Das ambitionierte Ziel der Macher: die kommerzielle Nutzbarmachung der Kernfusion und der Aufbau einer industriellen Pilotanlage im südhessischen Biblis.

Die Köpfe hinter dem Projekt: Symbiose aus Wissenschaft und Wirtschaft

Hinter Focused Energy steht ein klassisches, vielversprechendes Gründer-Duo. Prof. Dr. Markus Roth, Co-Founder und Chief Science Officer, forscht seit über 25 Jahren auf dem Gebiet der Laser- und Plasmaphysik an der TU Darmstadt und ist weltweit vernetzt. An seiner Seite agiert CEO Thomas Forner, ein Serial Entrepreneur mit über 20 Jahren Erfahrung im Aufbau von Technologieunternehmen.

Gegründet wurde Focused Energy als Spin-off der TU Darmstadt, beflügelt durch einen historischen Durchbruch im Dezember 2022: Am Lawrence Livermore National Laboratory (LLNL) in den USA gelang es Forschern erstmals, durch Laserfusion mehr Energie zu erzeugen, als die Laser verbrauchten. Forner und Roth nutzten das Momentum und holten maßgebliche Köpfe dieses US-Forschungsteams ins eigene Unternehmen, um das Know-how auf beiden Seiten des Atlantiks zu bündeln.

Das Geschäftsmodell: Energie der Zukunft oder lukrative Nischen?

Der Ansatz von Focused Energy basiert auf der Trägheits- bzw. Laserfusion. Winzige Brennstoffkapseln mit Wasserstoffisotopen werden durch extrem starke Laser beschossen, um die Bedingungen im Inneren der Sonne zu simulieren. Der Plan sieht vor, bis Mitte der 2030er-Jahre ein erstes Kraftwerk ans Netz zu bringen. Die aktuellen Millionen sollen vor allem in die Technologie, industrielle Lieferketten und die Infrastruktur in Biblis fließen.

Kritiker hinterfragen diese Timeline jedoch scharf. Das renommierte DIW Berlin warnt davor, dass die Kernfusion auf absehbare Zeit keinen Beitrag zur akuten Energiewende leisten wird. Forscher weisen darauf hin, dass Startups der Fusionsbranche ihr Geschäftsmodell mittelfristig anpassen könnten – weg vom Kraftwerk, hin zu Nischenprodukten wie hochpräzisen Materialprüfverfahren oder Speziallasern. Nur so ließen sich Einnahmen generieren, bevor das (noch längst nicht garantierte) Kernprodukt fertig ist.

Markt und Wettbewerb: Das Rennen der DeepTech-Milliarden

Weltweit fließen Milliarden in Start-ups, die das Energieproblem der Menschheit lösen wollen. Zu den größten europäischen Wettbewerbern zählen Marvel Fusion (ebenfalls laserbasiert), Proxima Fusion (Magneteinschluss) und Gauss Fusion.

Auch die Konkurrenz steht unter wissenschaftlicher Beobachtung: So äußerten sich Forscher des Max-Planck-Instituts zuletzt äußerst skeptisch über den Ansatz von Marvel Fusion, da dessen wissenschaftliche Details mangels Transparenz kaum überprüfbar seien. Focused Energy hat hier durch den Bezug zu den validierten LLNL-Ergebnissen einen klaren Argumentationsvorteil. Dennoch bleibt die Ingenieursaufgabe gigantisch: Aus einem singulären wissenschaftlichen Experiment muss ein dauerhaft laufendes Kraftwerk werden.

Hinter den Kulissen: Was die Erfolgsmeldungen verschweigen

Meldungen über Rekordsummen blenden die knallharten Realitäten des DeepTech-Marktes oft aus. Drei Aspekte sind für die Zukunft von Focused Energy besonders kritisch:

• Cap Table und das Verwässerungsrisiko: Eine derart massive Series A ist in Europa ein Novum, birgt für die Gründer aber strategische Gefahren. Da ein marktreifes Kraftwerk erst in über zehn Jahren realisierbar ist, werden noch mehrere kapitalintensive Runden nötig sein. Branchenkenner gehen von stark getranchten Meilenstein-Zahlungen (Milestone-Funding) aus. Liefern Forner und Roth nicht punktgenau, droht eine massive Verwässerung (Dilution) ihrer Anteile.
• Biblis gegen Silicon Valley: Technologie ist kopierbar, ein Spitzen-Team nicht. Focused Energy muss die weltweit extrem raren Experten für Plasmaphysik rekrutieren. Während US-Wettbewerber wie Commonwealth Fusion Systems mit Valley-Gehältern locken, muss das Start-up diese Talente ins beschauliche Südhessen lotsen. Ein erheblicher Teil des Kapitals dürfte direkt in Personalkosten und attraktive Mitarbeiterbeteiligungen (ESOPs) fließen.
• Das Exit-Dilemma und die regulatorische Blackbox: Klassische VC-Fonds haben Laufzeiten von zehn bis zwölf Jahren – ein Zeitraum, in dem Focused Energy voraussichtlich noch keinen kommerziellen Strom verkauft. Die Exit-Strategie läuft somit unweigerlich auf einen gigantischen künftigen Börsengang (IPO) hinaus. Zudem bleibt das regulatorische Umfeld in Deutschland unberechenbar: Zwar birgt die Kernfusion nicht die Gefahren der Kernspaltung, doch der Bau einer solchen Anlage wird extrem komplexe Genehmigungsverfahren nach sich ziehen. Die Partnerschaft mit RWE ist daher wohl primär ein strategischer Schutzschild für die kommende Lobbyarbeit.

Fazit für das Start-up-Ökosystem

Die Runde ist ein massives Signal. Sie beweist, dass europäische Investoren und staatliche Akteure mittlerweile bereit sind, bei extrem kapitalintensiven „Moonshot“-Projekten mitzuhalten. Gleichzeitig bleibt Focused Energy ein Paradebeispiel für ein High-Risk-Investment. Ob Biblis tatsächlich zur Keimzelle einer neuen Hochtechnologie-Industrie wird oder ob sich die alte sarkastische Physiker-Weisheit bewahrheitet, dass die Kernfusion „immer 30 Jahre in der Zukunft liegt“, werden die kommenden Jahre zeigen.

Gesucht werden branchenübergreifend Teams mit skalierbaren Geschäftsmodellen, innovativen Technologien und Wachstumspotenzial – unter anderem aus den Bereichen KI & Software, Bio & Life Science, Clean Tech, FinTech, Food, Consumer Products oder E-Commerce. Auch Forschungsprojekte mit verwertbaren Ergebnissen und konkretem Anwendungspotenzial können sich bewerben.

Im Mittelpunkt stehen kompakte Pitch-Sessions, kuratierte 1:1-Matchings mit Investoren und direkter Austausch mit Branchenakteuren. Zusätzlich profitieren die ausgewählten Teams von einer professionellen Vorbereitung durch Workshops, Pitchtrainings sowie Unterstützung bei Pitch- und Read Decks.

Darüber hinaus bietet der Investforum Pitch-Day Networking mit Business Angels, VCs und Unternehmen sowie Keynotes rund um Innovation und Wachstum. Ein weiterer Höhepunkt ist die Verleihung des Awards „Überzeugendstes Startup“ der Stadtwerke Halle GmbH, dotiert mit 2.500 Euro, sowie des „TK-Sonderpreis Gesundheit“ der Techniker Krankenkasse Sachsen-Anhalt, dotiert mit 1.000 Euro.

Mit der HANGAR Night erwartet die Teilnehmenden außerdem ein besonderes Abendformat mit Innovation Walks, Drinks, Live-Musik und Austausch in außergewöhnlicher Atmosphäre.

Die Bewerbungsphase läuft noch bis zum 14. Juni 2026. Weitere Informationen zu Teilnahmebedingungen, Förderung und Bewerbung gibt es unter: pitchday.investforum.de

Der Investforum Pitch-Day 2026 ist ein Angebot der IMPETUUM GmbH – Institut für Wissens- und Technologietransfer an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg – und wird durch das Ministerium für Wirtschaft, Tourismus, Landwirtschaft und Forsten mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds Plus und des Landes Sachsen-Anhalt gefördert

Gesundheit ist längst zu einem Lifestyle- und Optimierungsthema geworden. Die unternehmerische Wette der neu gestarteten Allseven Healthspan GmbH lautet daher: Konsument*innen haben kein Informationsproblem mehr, sondern ein Orientierungsproblem. Während Einzelmarken und Drogerien lediglich isolierte Produkte in den Markt drücken, will das Start-up aus Caputh am Schwielowsee den Fokus auf Healthspan – also gesunde Lebensjahre – legen. Der Ansatz: Routinen und Systeme statt einzelner Dosen.

Die persönliche Überforderung als Initialzündung

Für Mitgründer Tom Strohmeier gab es keinen konkreten Auslöser für den Wechsel in den Gesundheitsmarkt, vielmehr war es ein schleichender Prozess nach dem Umzug von Berlin nach Caputh. Mit dem Abstand zum Großstadtlärm stellte er seine eigenen Gesundheitsroutinen auf den Prüfstand – und war ernüchtert. „Mit allem Zugang zu Information, den unsere Generation hat, habe ich schlechter entschieden, als ich dachte“, räumt Strohmeier offen ein. „Nicht aus Wissensmangel, sondern aus Überforderung. Genau das ist die Grundthese von Allseven: Healthspan ist kein Informationsproblem mehr, es ist ein Orientierungsproblem.“

Dass er eigentlich branchenfremd ist, sieht der Seriengründer, der seit 2009 in Bereichen wie Software, Fashion und Circular Economy unterwegs ist, als Vorteil. Es fehle dem deutschen Gesundheitsmarkt nicht an naturwissenschaftlicher Expertise, sondern an Plattform-Denken. Die Frage sei vielmehr: Wie kombiniert man Produkte sinnvoll und verbindet Routinen mit dem Alltag? Tom Strohmeier betont: „Das ist seit 17 Jahren meine Arbeit. Bei Allseven wende ich dasselbe Muster auf Gesundheitsroutinen an.“ Dass ein solches Modell trägt, beweise der britische Player Healf; dass es hierzulande fehle, zeige jeder Gang durch eine Apotheke.

Expertise trifft Unternehmergeist: Das Duo hinter Allseven

Hinter dem Start-up, das 2025 als Teil der familieneigenen TSMLA IFEEL FAITH Holding GmbH ins Leben gerufen wurde, steht Tom Strohmeier gemeinsam mit seiner Frau Sophia. Während er als Co-Founder und Gesellschafter (u.a. The Fashion Corner, nomadi) die E-Commerce- und Finanzierungsseite abdeckt, liefert die Diplom-Kauffrau das technologische Gegengewicht. Seit 2013 ist sie beim Digitalmarktplatz mobile.de tätig, aktuell als Data & AI Transformation Lead.

Finanziert ist der Marktstart bisher durch klassisches Bootstrapping über die Familienholding. Im Februar 2026 konnte das Duo zudem eine Angel-Runde über 170.000 Euro mit vier Business Angels aus dem eigenen Netzwerk abschließen. Man habe Investor*innen an Bord, die den Ansatz verstünden und aktiv mitdenken, so Tom Strohmeier. Er gibt einen Ausblick auf die weitere Kapitalisierung: „Der nächste Schritt ist eine siebenstellige Seed-Runde, die wir noch für 2026 planen. Erste Gespräche mit institutionellen Eigenkapitalgebern laufen bereits seit 2025.“

Sophia Strohmeier ergänzt, dass man durch KI-Tools das Unternehmen heute noch schlanker aufbauen könne als in der Vergangenheit. Sie stellt klar: „Disziplin in der Finanzierung ist für uns kein Zwang, sondern Grundhaltung.“

Systeme statt Dosen: Die Logik der Kuration

Die Strategie von Allseven grenzt sich von etablierten Playern ab: Keine Eigenmarke, sondern ein Kurationssystem. Zum Live-Gang umfasst das Portfolio fünf nach internen Kriterien ausgewählte Partnermarken, aus denen sich 29 Produkte und 14 Routinen (Fokus: Schlaf, Energie, Verdauung) zusammensetzen. Geplant ist eine Erweiterung in Wellen, die künftig Bereiche wie Resilienz, Herz-Kreislauf und Zyklus abdecken soll.

Beim Onboarding neuer Marken wendet das Team ein festes Ausschluss-Raster an. Wer unerlaubte Heilversprechen macht, bei den Inhaltsstoffen unterdosiert, keine Produktionstransparenz bietet oder schlichtweg nicht alltagstauglich ist, wird nicht gelistet. „Ein Produkt, das in der Analytik sauber, aber im Alltag nicht durchhaltbar ist, fliegt genauso raus“, erklärt Tom Strohmeier. „Healthspan funktioniert nur mit Konsistenz und Konsistenz scheitert am Alltag.“

Auf das Risiko angesprochen, dass Kund*innen ihre idealen Routinen zwar über Allseven entdecken, die Produkte dann aber langfristig direkt beim Hersteller abonnieren, gibt sich der Mitgründer gelassen. Er argumentiert, dass Marktplätze durch gebündelte Warenkörbe und systembasierte Abos über mehrere Marken hinweg einen Mehrwert bieten, den Einzelhersteller nicht leisten können. Er gibt an: „Wer bei uns bleibt, bleibt nicht wegen eines einzelnen Produkts. Sondern weil die Routine funktioniert und die Plattform Orientierung bietet, die es woanders nicht gibt.“ Um Lücken im Markt zu schließen, ist langfristig dennoch eine eigene „Allseven Basics“-Kollektion geplant. Das Hauptsortiment sollen jedoch kuratierte Drittmarken bleiben.

Auf den Spuren des britischen Erfolgs

Die ökonomischen Vorzeichen für die Plattform sind präsent: Der deutsche Markt für Nahrungsergänzungsmittel wuchs laut IQVIA bis Februar 2025 um rund zehn Prozent auf 4,28 Milliarden Euro. Drei Viertel der Deutschen nutzen bereits Supplements. Das britische Vorbild Healf aus London baute in unter fünf Jahren eine Community von 550.000 Kund*innen auf und knackte laut Fitt Insider Anfang 2026 die 100-Millionen-Pfund-Umsatzmarke – flankiert von Investor*innen wie Claudia Schiffer.

Ob sich das britische Konzept auf den preissensibleren DACH-Markt übertragen lässt, bleibt abzuwarten. Sophia Strohmeier differenziert: Das Kuratierungsprinzip und die Bündel-Logik seien zwar universell. Massive Anpassungen gab es jedoch bei der Daten-Architektur und der Kommunikation. Während Healf mit komplexen Profilen arbeitet, setzt Allseven auf Datensparsamkeit; der 60-Sekunden-Kompass funktioniert ohne Login. „Im deutschsprachigen Raum ist Datensparsamkeit kein UX-Hindernis, sondern ein Vertrauensanker“, betont die Daten-Expertin. „Das ist nicht nur DSGVO-Pflicht, das ist Positionierung.“

Auch die im UK-Wellness-Markt übliche emotionale Sprache werde für Deutschland sachlicher angelegt. Die Devise lautet: „Erklären statt versprechen“. Anstelle von aggressiven Rabatten setzt das Start-up auf ein monatlich kündbares Abo mit fünf Prozent Nachlass. Sophia Strohmeier ist überzeugt: „Konsistenz schlägt Couponing, sobald Menschen langfristig denken.“

Unser strategischer Realitätscheck

Trotz des schlüssig dargelegten Modells steht Allseven durchaus vor strukturellen Hürden. Durch den Verzicht auf margenstarke Eigenmarken manövriert sich das Unternehmen in eine klassische Händler*in-Position und muss in einem hart umkämpften Umfeld mit hohen Kund*innenakquisitionskosten (CAC) profitabel werden.

Tom Strohmeier begegnet dem Margen-Dilemma mit dem Fokus auf den Customer Lifetime Value (CLTV). Man wolle teures Performance-Marketing durch organischen Content-Traffic umgehen und den Warenkorbwert durch Routinen-Bundles steigern. „Wer in einem System bleibt statt in einem Produkt, bleibt länger, kauft breiter und empfiehlt häufiger“, so seine Kalkulation. Eine eigene Basics-Kollektion soll zudem in den nächsten 12 Monaten die Margenstruktur stützen.

Sophia Strohmeier skizziert bereits das Potenzial jenseits digitaler Kanäle: „Mittelfristig sehen wir Allseven als Omni-Channel-Modell. Hochdigitalisierte physische Stores, die kuratierte Produkte präsentieren und über digitale Touchpoints nahtlos in die Online-Routine überleiten. Das ist kein Retail-Experiment, sondern die logische Erweiterung der Plattform.“

Fazit

Allseven adressiert ein bestehendes Problem – die fehlende Orientierung im Markt für Inhaltsstoffe. Mit dem E-Commerce-Hintergrund der Gründer*innen und dem bewussten Verzicht auf riskante Wirkversprechen verfolgt das Start-up einen sachlichen Ansatz. Die entscheidende Herausforderung wird jedoch darin liegen, sich gegen die enorme Marktmacht etablierter Drogerieketten und Direct-to-Consumer-Giganten zu behaupten. Gelingt es, Kund*innen dauerhaft an die versprochenen Gesundheitsroutinen zu binden, könnte Allseven eine lukrative Lücke im DACH-Markt besetzen.

Die Entstehungsgeschichte von Justima ist im konservativen Rechtsmarkt eine kleine Sensation. Es handelt sich um die erste Ausgründung in der über 250-jährigen Geschichte der internationalen Wirtschaftskanzlei Osborne Clarke, die das Start-up als exklusiver Partner unterstützt.

Hinter dem Kölner Legal-Tech-Start-up steht ein dreiköpfiges Führungsteam, das juristische Expertise mit tiefem technologischem Know-how verknüpfen will. Die operative Leitung übernimmt der Volljurist und Softwareentwickler Alexander Lilienbeck als CEO, der bereits 2025 vom Branchenmagazin JUVE als einer der „Top 10 Legal Tech Rising Stars in Germany“ ausgezeichnet wurde. Ihm zur Seite steht der CTO Christian Braun, ein auf KI und Machine Learning spezialisierter Tech-Kopf, der vor Justima bereits zwei KI-Startups erfolgreich aufgebaut hat. Komplettiert wird das Management durch Gereon Abendroth als Chairman & Managing Director. Er bringt mehr als 20 Jahre Kanzlei- und Inhouse-Erfahrung ein und schlägt als Partner bei Osborne Clarke sowie Vorsitzender des globalen AI Management Boards der Kanzlei die strategische Brücke zum Mutterkonzern.

Die Idee entstand direkt aus dem Kanzleialltag: Mandanten ächzten unter dem massiven Aufwand, europäische Gesetzesänderungen lückenlos zu verfolgen. Die potenziellen Folgen von Non-Compliance sind drastisch – laut den von Justima zitierten Marktstudien liegen die finanziellen Schäden durch verpasste Regulierungsvorgaben im Schnitt rund 2,7-mal höher als die Investitionen in funktionierende Compliance-Prozesse.

Das Geschäftsmodell: Skalierbares SaaS statt teurer Beratung

Das Produkt bricht bewusst mit dem klassischen Geschäftsmodell von Anwaltskanzleien, das meist auf der Abrechnung von Stunden basiert. Justima durchleuchtet mithilfe spezialisierter KI-Agenten täglich mehr als 200 europäische Rechts- und Regulierungsquellen wie Amtsblätter, Behördenseiten und Gerichtsentscheidungen. Die Plattform filtert diese Flut gegen das spezifische Profil des Kunden und bereitet relevante Änderungen in Klartext, inklusive Handlungsbedarf und Quellenbeleg, für die operative Arbeit auf. Technisch und regulatorisch ist das Startup hochgradig abgesichert, da der Betrieb vollständig DSGVO-konform ausschließlich in der EU läuft, flankiert von ISO 27001- und SOC 2-Zertifizierungen.

Spannend ist der Blick auf das Vertriebsmodell, das das Start-up über eine skalierbare Software-as-a-Service-Struktur (SaaS) abbildet. Justima bietet eine kostenlose Testmöglichkeit an. Erweiterte Funktionen, tiefere Analysen und der Zugriff auf internationale Märkte können dann über kostenpflichtige Upgrades flexibel freigeschaltet werden. Die Pakete starten beim Starter-Paket für Einzelpersonen ab 149 € und beim Professional-Paket ab 479 € pro Monat. Dass dieser automatisierte Ansatz im Markt auf Interesse stößt, zeigt die vom Start-up vermeldete Pre-Launch-Traktion: Rund 60 Unternehmen registrierten sich für den Early Access, darunter bekannte Namen wie Condor, AUTODOC und die Karlsberg Brauerei sowie weitere DAX-40- und Fortune-500-Unternehmen.

Die Achillesfersen des Modells

Auch wenn die Story wie ein solider Case klingt, müssen Gründer*innen und Investor*innen das Modell differenziert betrachten:

1. Vertikale KI vs. Horizontale Tech-Giganten

Justima positioniert sich explizit als „vertikale KI“ für exakt einen Anwendungsfall. Das Argument von CTO Christian Braun leuchtet ein: Generische Modelle von OpenAI oder Anthropic neigen zu Halluzinationen, während in der Compliance nicht entscheidend ist, wie viele Änderungen ein Modell findet, sondern welche es übersieht. Eine einzige verpasste Verordnung kostet ein Unternehmen oft mehr, als ein Generalist je einsparen kann.

Das Risiko liegt jedoch in der rasanten Entwicklungsgeschwindigkeit bei horizontalen Sprachmodellen. Sobald Tech-Riesen spezialisierte, verifizierbare Such- und Embedding-Strukturen standardmäßig integrieren, schrumpft der technologische Vorsprung kleinerer Vertikal-Anbieter. Justima muss kontinuierlich beweisen, dass die gemeinsam mit Osborne Clarke entwickelte Relevanzlogik den Systemen der Big Techs dauerhaft überlegen bleibt.

2. Der „Golden Cage“ der Kanzlei-Partnerschaft

Die exklusive Partnerschaft mit Osborne Clarke verschafft Justima vom ersten Tag an enorme regulatorische Expertise und schnellen Marktzugang. Gleichzeitig kann diese extreme Nähe jedoch andere Großkanzleien abschrecken, die Plattform für ihre eigenen Mandanten zu lizenzieren. Ein solches Corporate Spin-off läuft Gefahr, im freien Markt primär als verlängerter Arm des Mutterhauses wahrgenommen zu werden, was das globale Skalierungspotenzial im B2B-Anwaltsmarkt hemmen könnte.

Markt & Wettbewerb

Der Markt für automatisiertes Regulierungsmonitoring ist im Jahr 2026 heiß umkämpft. Justima stößt keineswegs in ein Vakuum vor, sondern trifft auf namhafte Konkurrenz aus verschiedenen Richtungen.

Auf der einen Seite stehen etablierte LegalTech-Herausforderer wie das österreichisch-deutsche Start-up Codara, das seine Compliance-Suite in den vergangenen Monaten massiv ausgebaut hat. Mit direkten Schnittstellen zu EUR-Lex und dem deutschen Bundesrecht sowie einem eigenen Tool zur proaktiven Verfolgung von Gesetzesentwürfen („Legislative Radar“) besetzt Codara ein sehr ähnliches Terrain und bedient bereits namhafte Großkunden.

Auf der anderen Seite positionieren sich mächtige Corporate- und Verlags-Giganten im Markt. Schwergewichte wie KPMG Law bieten mit ihren „Legal Managed Services“ ebenfalls intelligentes Risk- und Regulatory Monitoring an. Gleichzeitig drängen große Fachverlage wie LexisNexis mit spezialisierten KI-Assistenten (wie Lexis+ Protégé) und tief integrierten Recherchetools direkt in die Rechtsabteilungen. Justima muss sich somit in einem Sandwich aus agilen, unabhängigen Startups und kapitalstarken Traditions- und Beratungshäusern behaupten.

Fazit und Einordnung

Für Gründerinnen und Gründer liefert der Case Justima wertvolle Learnings, allen voran den unaufhaltsamen Trend zur Hyper-Vertikalisierung. Die Zeit der rein generischen KI-Wrapper ist vorbei. Justima zeigt exemplarisch, dass der B2B-Markt nach maßgeschneiderten Lösungen verlangt, die haftungssichere, auditierbare Ergebnisse statt vager Chat-Antworten liefern.

Gleichzeitig verdeutlicht das Beispiel, dass eine Ausgründung aus einem etablierten Unternehmen einen vielversprechenden alternativen Pfad zum klassischen VC-Weg darstellt. Die Symbiose aus der tiefen Domain-Expertise eines großen Partners wie Osborne Clarke und der Agilität eines erfahrenen Gründungsteams kann die Time-to-Market drastisch verkürzen. Ob Justima den Vorsprung auf Dauer halten kann, wird sich im harten Wettbewerb zeigen. Die nötigen Grundzutaten – ein starkes Gründer-Duo, Branchen-Rückendeckung und ein realer, validierter Schmerzpunkt – sind jedenfalls vorhanden.