Gründer der Woche: mylivn - die Super App für alle Fälle

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Das in München ansässige Social Lifestyle Network mylivn will als erste europäische "Super-App" unser tägliches Leben mithilfe zahlreicher Funktionen bzw. Services vereinfachen. Mehr über die ambitionierte App, die den Servicecharakter des chinesischen WeChat mit den Contentfunktionen von Youtube, Instagram, Facebook und TikTok verknüpft, erfahrt Ihr im Interview mit Gründer und CEO Lars Lüthke.

Ben Birker (COO) und Lars Lüthke (CEO) von mylivn

Wann und wie bist du auf die Idee zu deiner Super App gekommen? Hat dich der Mega-Erfolg der chinesischen Super App WeChat dazu inspiriert?

Tatsächlich ist die Ursprungsidee zu mylivn bereits 2015 entstanden. Damals hatte ich viel in Asien zu tun und WeChat bot viele Möglichkeiten, die ich so in Europa nicht kannte. Bezahlfunktionen, Kommunikation, das Teilen von Content – ein Taxi oder ein Didi, das chinesische Uber, konnte man damit schnell bezahlen, ein Platz im Restaurant reservieren, alles aus einer App heraus. Das fand ich gut. Gleichzeitig veränderte sich die Social-Media-Welt um mich herum. Social Media wurde immer mehr zu Commercial Media. Ich konnte etwa auf Facebook und Instagram immer weniger über die mir gezeigten Inhalte entscheiden. Stattdessen zeigte mir ein werbeoptimierter Algorithmus, das, was ich sehen sollte. Das fand ich weniger gut. Die Idee entstand also aus der Kombination aus der Begeisterung für die Einfachheit und Vielfalt der Anwendungsmöglichkeiten bei WeChat und die Erkenntnis, dass die Social-Media-Angebote immer weniger Community bzw. User-getrieben sind und damit langfristig an Attraktivität verlieren werden.

Was möchtest du mit deiner europäischen Super App anders bzw. besser machen als bspw. WeChat?

Ich möchte mylivn nicht mit bestehenden Angeboten vergleichen. Damit würden wir auch gerade was WeChat angeht, zu dicke Bretter bohren. Wir werden uns in vielen Bereichen an WeChat orientieren – etwa an der Einfachheit der Bedienbarkeit und der Vielzahl der Angebote. Ebenso übernehmen wir bestimmte Funktionsweisen und Angebote von Social Networks oder Videoplattformen. Wir bieten dabei jedoch Lösungen für eine ganze Reihe von Herausforderungen, die die bestehenden Netzwerke haben. Die Welt der sozialen Netzwerke ist heute auf wenige reduziert – und diese kommen entweder aus den USA oder China. Wir bieten eine Social Media Plattform aus Europa, mit europäischen Regeln zum Beispiel in Sachen Transparenz oder Datenschutz. Hier gibt es aus unserer Sicht große Defizite – sowohl bei den asiatischen als auch bei den US-amerikanischen Angeboten.

Dazu kommt, dass die Inhalte auf den großen Social-Media-Plattformen zunehmend an Relevanz für die User/innen verlieren. Das ist systembedingt. Denn das Phänomen Social Media hat sich in den letzten zehn Jahren immer mehr von der Ursprungsidee eines sozialen Netzwerkes mit von den Userinnen bzw. Usern weitestgehend selbstbestimmten Inhalten entfernt. Nach Werbekundeninteressen ausgerichtete Algorithmen bestimmen heute wenig transparent darüber, was die Userin bzw. User zu sehen bekommt. Echter usergenerierter Content wird verdrängt. Das führt dazu, dass ein echter Austausch innerhalb der Netzwerke und die Lust an der Erstellung eigener Inhalte rapide sinkt. Ein Teufelskreis, der zu immer weniger eigenen Content und Interaktion führt.

Wir wollen mit mylivn nicht nur eine neue Social-Media-App entwickeln, sondern den Userinnen bzw. Usern die Macht und Autonomie über ihre Daten und Accounts zurückgeben. Anders als etwa bei Facebook oder Instagram funktioniert die Bedienoberfläche der mylivn-App dabei zweidimensional. Je nach Interesse und aktueller Stimmungslage können horizontal zum Beispiel verschiedene Kanäle, Gruppen, Influencerinnen, Influencer oder Standorte ausgewählt werden. Innerhalb dieser Bereiche werden dann wie gewohnt vertikal, jedoch in chronologischer Reihenfolge die jeweiligen Inhalte abgerufen. Die Userinnen bzw. User sind nicht mehr gezwungen, einem vom Algorithmus bestimmten Weg zu folgen und werden zu ihren eigenen Content-Kuratoren. Das macht mylivn viel relevanter und authentischer als konventionelle Netzwerke.

Auf den Punkt gebracht: Für wen baust du deine Super App, was bietet sie und wo stehst du damit aktuell?

Mylivn ist als Super-App ein täglicher Problemlöser für eine denkbar große Zielgruppe: Wir bieten inspirierenden Content und Services für alle an, die Smart Devices nutzen und offen für Community-Netzwerke sind. Selbst die großen Social Networks sind bis auf wenige Ausnahmen heute noch gar nicht zu Ende gedacht. Wir meinen es ernst mit unserem Versprechen, das Leben unserer Userinnen bzw. User einfacher machen zu wollen und werden künftig mit verschiedenen Partnern eine Menge Services bieten. Das können etwa Dienstleistungen aus der Welt der Mobilität sein, schnelle und unkomplizierte Shoppingangebote mit in der App integrierten Paymentmöglichkeiten, Kommunikation über Messagingdienste, Entertainmentangebote etc. Die Userinnen bzw. User bleiben stets auf der mylivn-App, die ihnen die Transparenz und Datensicherheit eines europäischen Unternehmens bietet.

Wir lösen auch Probleme auf der Seite derjenigen, die die bestehenden Netzwerke groß und erfolgreich gemacht haben und ohne die dort nichts laufen würde: Influencerinnen bzw. Influencer und andere Content-Creators stehen nämlich aktuell ebenfalls vor Herausforderungen – insbesondere in der Monetarisierbarkeit ihrer Inhalte. Im Gegensatz zur landläufigen Meinung ist das Geldverdienen mit ihren Inhalten nämlich für Influencerinnen bzw. Influencer recht kompliziert, indirekt und wenig transparent. Über die Sichtbarkeit des Contents entscheidet primär der Algorithmus und nicht die Content-Qualität bzw. der Content-Creatorin selbst.

Bei mylivn können Influencerinnen bzw. Influencer ihren Content in Echtzeit und transparent direkt monetarisieren und zum Beispiel durch Channel- und Gruppenfunktionen von Anfang an Themenfelder besetzen. Und: Bei mylivn verdienen sie bzw. Content-Creator, jeweils mit, wenn sie ihre Channels für Anzeigenkunden öffnen. Das macht sie unabhängig von der Einflussnahme von Werbekunden und den Content auch dauerhaft hochwertiger.

Der Plan geht auf: Aktuell befindet sich mylivn in der sogenannten Soft-Launch-Phase. Ohne umfangreiche Marketing-Budgets haben wir bereits über 200.000 App-Downloads generiert. Mit Usern und Userinnen aus 78 Ländern und in 22 Sprachen erhältlich, ist mylivn eines der am schnellsten wachsenden Social Networks Europas. An unserem Unternehmensstandort in München arbeitet mittlerweile ein Team aus 40 Social Media- und Software-Experten.

Wie hast du den Aufbau deines App-Business bislang finanziert?

Wir haben in der Seeding-Phase rund 7,5 Mio. Euro aus dem privaten Umfeld eingesetzt – auch, um in der Konzeptionsphase unabhängig von kurzfristigen Investoreninteressen zu sein. Denn wir wussten: So ein großes Unterfangen lässt sich nicht in wenigen Monaten realisieren und schon gar nicht monetarisieren.

Welchen Einfluss hat die aktuelle Corona-Krise auf dein Business?

Auf die Attraktivität und die Funktionen unserer App hat Corona gar keinen Einfluss. Vielmehr wird nochmal deutlich wie vielseitig einsetzbar unsere Plattform schon ist. Durch unsere map sieht man beispielsweise alle posts in dem Radius den man einstellt. Besonders jetzt im Lockdown light eine hilfreiche Funktion. Die Menge und Qualität des Contents ist gleichgeblieben bzw. wächst mit unserer Community. Die Investoren sind seit Frühjahr 2020 zurückhaltender, die für uns wichtigen Journalisten – auch Pressearbeit ist ja ganz wichtig für ein Start-up – schwieriger erreichbar. Aber diese Faktoren sind für uns handelbar. Wir haben ja ein weitgehend digitales Produkt und sind vom Lockdown oder Einschränkungen nur sehr mittelbar betroffen.

Was sind die nächsten wichtigen Steps?

Vor kurzem startete mylivn nun die Finanzierungsrunde A und sucht nach Investoren, die die Vision von der ersten europäischen Super-App teilen. Insgesamt sollen so mindestens 18 Millionen Euro eingesammelt werden, die das Wachstum und die Weiterentwicklung von mylivn sicherstellen sollen. Die Definition, um welche Finanzierungsrunde es sich eigentlich dreht, ist aber schwierig. Aktuell haben wir ja bereits ein fertiges und funktionsfähiges Basisprodukt, das jetzt diversifiziert wird. Wir suchen also primär Investoren in unser Wachstum. Bislang haben die angesprochenen Investoren sehr positiv reagiert. Ein weiterer wichtiger Schritt: Wir sind gerade in den finalen Verhandlungen mit einer großen europäischen Digitalbank, um Zahlungsströme abwickeln zu können. Das ist ja ein absoluter Kern unseres Geschäftsmodells.

Wo siehst du dich in einem Jahr? Gut gerüstet für den Kampf um die Userinnen und User mit WeChat und Co.?

Das sind wir bereits jetzt. Denn was hier zählt, ist das richtige Konzept. Wir bedienen primär die Interessen der Userinnen bzw. User und die der Influencerinnen bzw. Influencer, die für attraktiven Content sorgen. Wir geben die Hoheit über die ausgespielten Inhalte an die Community zurück und lösen echte Probleme.

Und last but not least: Was rätst du als Gründer mehrerer Unternehmen anderen Gründerinnen und Gründern aus eigener Erfahrung?

Lasst euch von niemanden sagen, der Markt wäre gesättigt. Eine gute Idee, die konkret Probleme löst, wird immer ihre Zielgruppe finden. Damit das gelingt, sucht euch Investoren, die eure Vision ernstnehmen und euch in Euren Kernidealen nicht verbiegen wollen.

Hier geht's zu mylivn

Das Interview führte Hans Luthardt

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Gründer*in der Woche: SIRPLUS – Überlebenskampf im Food-Outlet-Markt

Während der millionenschwere Rivale Motatos aus Deutschland flieht, schreibt ein einstiger Sanierungsfall plötzlich schwarze Zahlen. Wie unser(e) Gründer*in der Woche – das Berliner Social Business SIRPLUS von Raphael Fellmer – vom gehypten Start-up zum krisenerprobten Mittelständler reifte.

SIRPLUS-Gründer Raphael Fellmer © SIRPLUS

Das Berliner Social Business SIRPLUS hat bewegte Jahre hinter sich. Nach einer überstandenen Insolvenz 2024 erfindet sich das ehemalige Vorzeige-Start-up um Gründer Raphael Fellmer aktuell neu – und setzt auf Community statt auf klassisches VC-Kapital. Mitten in diese Konsolidierungsphase platzt im April 2026 der Deutschland-Rückzug des Konkurrenten Motatos. Ein Lehrstück über die harten Grenzen des Skalierens und den schmerzhaften Weg vom gehypten Start-up zum krisenerprobten Mittelständler.

Paradoxon im Food-Markt: Der Sanierungsfall überlebt den Giganten

Es ist eine Nachricht, die in der hiesigen FoodTech-Szene aktuell für ein mittelschweres Beben sorgt: Der schwedische Online-Discounter Motatos zieht sich aus Deutschland zurück. Trotz rund 300.000 aktiven Kund*innen und einem beachtlichen Jahresumsatz von über 35 Millionen Euro zieht das Unternehmen Mitte April 2026 die Reißleine. Das Deutschland-Geschäft blieb hochgradig defizitär. Die Begründung: Man wolle sich auf das profitable Wachstum in den nordischen Heimatmärkten konzentrieren. Dieser Rückzug wirft ein grelles Licht auf die strukturellen Herausforderungen des deutschen Lebensmittelmarkts. Doch während der finanzstarke Konkurrent aus dem Norden kapituliert, hält ausgerechnet das Berliner Unternehmen SIRPLUS die Stellung – ein Turnaround-Case, der erst vor Kurzem selbst am Abgrund stand.

Warum überlebt SIRPLUS dort, wo ein millionenschwerer Riese aufgibt? Gründer Raphael Fellmer macht sich keine Illusionen über das Marktumfeld. „Wir haben in Deutschland wohl einen der härtesten umkämpften Lebensmittelmärkte in der EU“, analysiert er die Lage. Dass nach dem US-Giganten Walmart nun mit Motatos der nächste Konzern den Rückzug antrete, sei bezeichnend. Die eigene Überlebensstrategie liege in den Lehren der bitteren Vergangenheit. „Wir haben bei SIRPLUS 2.0 einen so radikalen Pivot hingelegt, wie ich es nicht für möglich gehalten hätte“, betont der Gründer. Das Erfolgsrezept liege heute nicht mehr in der reinen Größe, sondern in extremer Agilität und einem strikten Fokus auf organisches Wachstum. Die Rechnung scheint aufzugehen: Auch wenn die Berliner rund 20-mal weniger Umsatz machen als der scheidende Konkurrent Motatos, schreiben sie laut Fellmer bereits schwarze Zahlen. Für 2026 kündigt er erstmals seit der Gründung mehr Einnahmen als Ausgaben an.

„Das entlastet mich persönlich sehr, weil ich seit Jahren im Dauerfunding-Modus bin.“
Raphael Fellmer über die ersten schwarzen Zahlen seit der Gründung 2017

„Wir sind nicht per Du“: Wenn Purpose auf Realität prallt

Die Geschichte von SIRPLUS ist untrennbar mit seinem prominenten Gründer verbunden. Der Klimaaktivist erlangte Bekanntheit, weil er aus Protest gegen die Wegwerfgesellschaft fünfeinhalb Jahre lang komplett ohne Geld lebte und sich durch „Containern“ ernährte. Nach dem Aufbau der Foodsharing-Initiative folgte 2017 gemeinsam mit Martin Schott die Gründung von SIRPLUS. Das Kern-Geschäftsmodell: Das Unternehmen rettet bei Produzent*innen und Großhändler*innen überschüssige Ware – etwa wegen nahendem Mindesthaltbarkeitsdatum (MHD), Überproduktionen oder Verpackungsfehlern – und verkauft diese D2C (Direct-to-Consumer) über den eigenen Online-Shop mit Rabatt an Endkund*innen.

Damals griff das Team mit diesem Konzept nach den Sternen des klassischen Start-up-Wachstums. Doch der Spagat zwischen Weltverbesserung und knallhart skalierbarem E-Commerce erwies sich als tückisch. Das zeigte sich eindrücklich im September 2019 bei einem denkwürdigen Auftritt in der TV-Show Die Höhle der Löwen. Fellmer und Schott forderten 700.000 Euro für 6 Prozent der Anteile – was einer überaus ambitionierten Firmenbewertung von fast 11,7 Millionen Euro entsprach.

Die Kombination aus Social-Impact-Rhetorik und massiver kapitalistischer Bewertung sorgte für einen beispiellosen Eklat. Investor Georg Kofler warf dem Duo „moralisierendes Schöngerede“ vor. Als die Gründer sich rechtfertigen wollten und Kofler dabei duzten, unterbrach dieser scharf mit einem Satz, der in die deutsche TV-Geschichte einging: „Wir sind nicht per Du. Unter Multimillionären ist man eine Weile per Sie.“ Das Team verließ das Studio ohne Deal. Die Investoren hatten den wunden Punkt getroffen: Ein gesellschaftliches Problem moralisch aufzuladen, heilt keine schwachen Unit Economics.

Rückblickend gibt sich Fellmer geläutert, verhehlt aber auch seine damalige Verletztheit nicht. Die Einladung zur Show habe man primär angenommen, um Reichweite für das Thema Lebensmittelverschwendung zu generieren. „Dass wir so stark kritisiert und vor allem auch persönlich angegriffen würden, hätte ich mir nicht vorstellen können“, gibt er unumwunden zu. Die völlig überzogene Firmenbewertung rechnet er heute der eigenen Naivität an: „Wir kannten uns nicht aus und waren glücklich darüber – ohne zu verstehen, dass eine zu hohe Bewertung auch hinderlich sein kann.“

Der harte Cut: Vom 90-Köpfe-Team zum Sanierungsfall

Die Kritik der Löwen sollte sich in gewisser Weise als prophetisch erweisen. Das Geschäftsmodell erfordert es, schwere, niedrigpreisige Güter aufwendig zu lagern, zu kommissionieren und per Paketdienst zu verschicken. Die Logistikkosten fraßen die Margen auf. Als Ende 2023 im ohnehin schwierigen Marktumfeld eine rettende Finanzierungsrunde platzte, musste SIRPLUS im Januar 2024 Insolvenz anmelden. Und das, obwohl das Team von ehemals rund 90 auf unter 30 Mitarbeitende Monate vor der Pleite radikal eingedampft wurde. Die verlustreichen stationären „Rettermärkte“ gehörten schon zwei Jahre zuvor der Vergangenheit an. Im Mai 2024 gelang zwar die Rettung durch drei Viertel der Bestandsinvestor*innen, doch der Preis war hoch: Aus dem einstigen Hyper-Wachstums-Narrativ wurde ein harter Überlebenskampf. SIRPLUS wurde zeitweise vom gehypten Start-up zum Sanierungsfall.

„Es war sehr hart, nach sieben Jahren Kampf anzuerkennen, dass wir es einfach nicht geschafft haben, wirtschaftlich zu werden.“
Raphael Fellmer über den Tiefpunkt vor dem Neustart

Der personelle Aderlass ging an die Substanz. Zwischenzeitlich kämpfte der Gründer praktisch allein, mit seinem Bruder als einzigem Mitarbeiter. Dennoch sei sein Wille ungebrochen gewesen. Den operativen Neustart nach der Pleite diktierte der Rotstift: „Leane Struktur ohne Obst und Gemüse, keine bezahlte Werbung, sondern organisches Wachstum, kein Büro, sondern Remote-Only“, summiert Fellmer die harten Schnitte. Statt teurer Bezahldeals stütze man sich heute auf langfristige Partnerschaften.

Der radikale Pivot: Community statt teurer Klicks

Aktuell ist SIRPLUS Teil der neuen YouTube-Show The Green Deal, ein Format, das gezielt die Abkehr vom rein kapitalgetriebenen Skalieren propagiert. Der neue Hebel für SIRPLUS: Reichweite, Community-Building und Creator-Beteiligungen. Die betriebswirtschaftliche Logik dahinter ist zwingend: Wenn hohe Customer Acquisition Costs (CAC) im klassischen Performance-Marketing das ohnehin margenschwache Modell ruinieren, muss die Kundenakquise organisch erfolgen. Durch die enge Bindung an Influencer und eine wertegetriebene Community sollen treue Käufer*innenschichten aufgebaut werden.

Dass dieses Konzept mehr als nur eine Notlösung für fehlendes VC-Geld ist, belegen harte Zahlen. Fellmer beziffert die aktuellen Customer Acquisition Costs stolz auf „unter 5 Euro“. Dieser Wert sei sieben- bis zehnmal besser als noch zu Zeiten von SIRPLUS 1.0. Auf klassische Bezahlkooperationen verzichtet das Start-up mittlerweile völlig; man vergütet rein über Umsatzbeteiligungen oder gespendete Schulmahlzeiten. „Wir suchen weiter nach authentischen Partnerschaften mit Menschen mit Reichweite, die sich für eine Welt einsetzen wollen, in der alle genügend zu essen haben“, skizziert Fellmer sein Anforderungsprofil an Creator. Die Strategie trägt Früchte: Von Q1 2025 auf Q1 2026 verzeichnete das Unternehmen laut Gründer ein Wachstum von 100 Prozent.

Die SIRPLUS-Formel: Drei harte Lektionen für Social Start-ups

Warum widmen wir uns bei StartingUp einem neunjährigen Unternehmen, das streng genommen längst kein Start-up mehr ist? Weil junge Gründer*innen aus exakt dieser Transformation unbezahlbare Lehren für die eigene Frühphase ziehen können:

Purpose ersetzt keine Unit Economics: Der Fall SIRPLUS demonstriert schonungslos, dass selbst die stärkste gesellschaftliche Mission eine fehlerhafte betriebswirtschaftliche Basis (hohe Logistikkosten bei niedrigen Warenkörben) nicht dauerhaft kompensieren kann. Wer heute ein Social Start-up gründet, muss seine Margen noch rigoroser verteidigen als traditionelle E-Commerce-Modelle.
Die Grenzen des VC-Modells erkennen: Nicht jedes Geschäftsmodell eignet sich für Venture Capital. Die Entwicklung von SIRPLUS und der aktuelle Motatos-Exit zeigen, dass der Food-Outlet-Markt extrem schwer zu skalieren ist. Junge Start-ups lernen hier, alternative Wachstumswege frühzeitig in Betracht zu ziehen, bevor sie sich in eine gefährliche VC-Abhängigkeit begeben.
Resilienz als Kernkompetenz: Dass Raphael Fellmer das Tal der Tränen durchschritten hat und sich dem Markt nach einer Insolvenz mit angepasstem Modell neu stellt, ist ein Meisterkurs in Pivotierung und unternehmerischer Widerstandskraft.

Die Konkurrenzsituation hat sich durch den Motatos-Exit nun paradoxerweise entspannt. Ob die Gleichung „Reichweite statt Performance-Marketing“ am Ende aufgeht, wird eine der spannendsten Case Studies der aktuellen Wirtschaftsszene – und ein wertvoller Blueprint für die Start-ups von morgen.

Fellmer selbst zeigt sich für die Zukunft demütig, aber siegessicher. Auf dem Weg zur Profitabilität habe man zwar fast 10 Millionen Euro an Funding benötigt und schmerzhaftes Lehrgeld gezahlt, doch „das Dranbleiben, Neudenken und nicht Aufgeben hat sich gelohnt“. Für 2026 verspricht der Gründer erstmals ein nachhaltig profitables Gesamtjahr. Neben der rein wirtschaftlichen Stabilität hat der passionierte Kämpfer gegen Food Waste inzwischen aber auch einen „ganz profanen“ Meilenstein im Visier: „Für mich persönlich ist dieses Jahr ein echter mehrwöchiger Urlaub nach 14 Jahren des Fast-Durch-Arbeitens ein wichtiges Ziel.“

Omegga sichert 10 Mio. EUR gegen das Kükentöten

Das 2020 gegründete Münchner Start-up Omegga sichert sich Seed-Kapital für seine optische KI-Spektroskopie. Unsere Marktanalyse.

Das Omegga-Team rund um die Gründer*innen Katharina Hesseler, Till Nöllgen und Paul Günther © Omegga GmbH

Omegga wurde 2020 von Katharina Hesseler, Till Nöllgen und Paul Günther gegründet. Zum erweiterten Gründer:innenkreis gehören zudem Moritz Eder, Kyle Hiroyasu und Clara Kaufhold. Das Team bündelt Expertise in den Bereichen KI, Optik und industrielle Systeme. In den vergangenen Jahren entwickelte das Team seine Technologie kontinuierlich vom Prototypen zum Industriestandard weiter und konnte sich bereits 2023 eine Pre-Seed-Finanzierung sowie 2024 Fördermittel des European Innovation Council (EIC) sichern.

CEO und Mitgründerin Katharina Hesseler sieht in dem Einstieg der neuen Partner, die „tiefes technologisches Verständnis mitbringen“, ein „starkes Signal für das enorme Potenzial unseres Ansatzes, einen neuen Standard in der Industrie zu setzen“. Das frische Kapital soll in den gezielten Ausbau des Teams und die kommerzielle Skalierung der Technologie fließen.

Das Problem und die technologische Lösung

Der erste und bereits kommerziell verfügbare Use Case von Omegga widmet sich einem der massivsten ethischen Probleme der modernen Landwirtschaft. Jährlich werden weltweit Milliarden männlicher Küken direkt nach dem Schlüpfen getötet, da sie weder Eier legen noch für die Masthaltung wirtschaftlich nutzbar sind.

Mit der sogenannten spektralen Intelligenz – der Kombination aus KI und Spektroskopie – will Omegga das Unsichtbare sichtbar machen. Im Gegensatz zu vielen Marktbegleitern wählt Omegga einen rein optischen, nicht-invasiven Weg. Durch spezielle Kameras und Lichtfrequenzen werden die Eier im Brutkasten gescannt. Laut eigenen Angaben bietet das Start-up damit die früheste am Markt kommerziell verfügbare Technologie, um das Geschlecht noch vor dem Schlüpfen zu bestimmen. Das System ist bereits bei Kund*innen im laufenden industriellen Produktionsbetrieb im Einsatz.

Markt, Wettbewerb & regulatorischer Druck

Der Markt für das „In-Ovo-Sexing“ wächst rasant, primär getrieben durch den Gesetzgeber. In Deutschland ist das Kükentöten seit 2022 gesetzlich verboten, Frankreich zog nach, und ein EU-weites Verbot wird debattiert. Der Zwang zur Adaption in den Brütereien ist entsprechend hoch.

Omegga tritt in ein Feld ein, das bereits von finanzstarken Konkurrenten besetzt ist:

SELEGGT: Gilt als früher Pionier auf dem Markt. Das Unternehmen nutzt hormonelle Tests am 9. Bruttag, wofür das Ei mittels eines Lasers winzig klein geöffnet werden muss (minimal-invasiv).

In Ovo: Das niederländische Unternehmen setzt auf Flüssigkeitsanalysen mittels Massenspektrometrie am 9. Bruttag und sicherte sich erst kürzlich ein 42-Millionen-Euro-Darlehen der Europäischen Investitionsbank (EIB).

Agri Advanced Technologies (AAT): Die Tochter der EW Group dominiert weite Teile des Marktes mit hyperspektraler Bildgebung, die primär für braune Eier zwischen dem 11. und 13. Tag genutzt wird.

Der entscheidende Vorteil von Omegga: Die Methode kommt völlig ohne Verbrauchsmaterialien wie Chemikalien oder feine Nadeln aus. Da die Eier bei der rein optischen Methode unversehrt bleiben, entfällt das systembedingte Kontaminationsrisiko, das bei invasiven Verfahren entstehen kann.

Unsere Einordnung

Trotz der vielversprechenden Technologie steht Omegga vor Herausforderungen:

Hardware-Skalierung in rauen Umgebungen: Die Systeme müssen in den feuchten, warmen und staubigen Inkubatoren industrieller Brütereien über Jahre hinweg wartungsarm laufen. Hier muss das Start-up beweisen, dass sich die Technologie reibungslos in den globalen Massenbetrieb integrieren lässt.

Der regulatorische „Faktor Zeit“: Rein optische Modelle benötigen oft bis zum 12. Tag für eine verlässliche Auswertung. Sollte die Politik die „Tag 6“-Frist künftig strikt durchsetzen, müssen die KI-Modelle von Omegga beweisen, dass sie derart früh hochpräzise Ergebnisse liefern.

Die Plattform-Vision – Fluch oder Segen?

Omegga positioniert seine Lösung ausdrücklich als Plattformtechnologie für die Landwirtschaft, Lebensmittelproduktion und industrielle Qualitätskontrolle. Wie stark dieses Narrativ bei den Geldgebern verfängt, zeigen die Statements zur aktuellen Runde: Laut Christian Knott (Capnamic) entsteht hier eine Technologie „mit dem Potenzial, gleich mehrere Industrien grundlegend zu verändern“. Auch Mason Sinclair (IQ Capital) lobt die Schaffung einer „Plattform für die nicht-invasive und branchenübergreifende Materialanalyse“.

Dass solche Visionen bei Investor*innen beliebt sind, da sie den adressierbaren Markt massiv vergrößern, ist nachvollziehbar. Für ein 17-köpfiges Start-up birgt die gleichzeitige Erschließung neuer Industriezweige jedoch die Gefahr einer operativen Verzettelung. Der Fokus muss zunächst darauf liegen, den Geflügelmarkt zu durchdringen.

Fazit

Gelingt es Omegga, die rein optische Methode in der Breite zu skalieren und die Genauigkeit auf die allerersten Bruttage zu trainieren, hat das Münchner Start-up einen signifikanten Hebel gegen invasiv arbeitende Wettbewerber. Die 10-Millionen-Euro-Runde ist ein klarer Vertrauensbeweis der Investor*innen in einem schwierigen Funding-Umfeld.

Nox Mobility: 2 Mio. EUR für den "Flugzeug-Killer" auf Schienen

Das Berliner Start-up Nox Mobility will mit privaten Zimmern im Nachtzug europäische Kurzstreckenflüge ersetzen. Eine 2-Millionen-Euro-Pre-Seed-Runde gibt erste Starthilfe. Doch der europäische Bahnmarkt ist ein hartes Pflaster für Gründende – erst 2024 scheiterte ein französischer Konkurrent mit exakt demselben Konzept. Eine Einordnung.

Die Nox-Mobility-Gründer Artur Hasselbach, Janek Smalla und Thibault Constant © Nox Mobility

Es ist ein mutiges Versprechen in einem der am stärksten regulierten Märkte Europas: Das 2025 gegründete Mobilitäts-Start-up Nox Mobility will das europäische Nachtzug-Erlebnis revolutionieren. Dafür hat das Unternehmen nun eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 2 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde vom Frühphasen-Investor IBB Ventures. Mit an Bord sind zudem der italienische Investor Tommaso Lucca sowie Branchenköpfe wie HomeToGo-Mitgründer und CEO Dr. Patrick Andrae. Das frische Kapital soll primär in den Teamaufbau, die Vorbereitung der ersten Strecken für das Jahr 2027 sowie den Bau eines originalgetreuen Mockups der Zugkabinen fließen.

Rollendes Boutique-Hotel statt Abteilromantik

Während Nachtzüge aktuell zwar einen massiven Nachfrageboom erleben, ist der eigentliche Markt laut Nox Mobility zwischen 2001 und 2019 drastisch geschrumpft – von rund 1.200 wöchentlichen Verbindungen in Europa auf nur noch etwa 450. Nox will diese Lücke nun schließen und positioniert sich explizit nicht als klassisches Bahnunternehmen, sondern als direkte Alternative zum Kurzstreckenflug.

Der Clou: Das traditionelle Teilen von Schlafabteilen mit Fremden entfällt; stattdessen bekommt bei Nox Mobility jede(r) Reisende sein eigenes privates Zimmer mit Schlafplatz. Die Reise verbinde laut Nox die Zuverlässigkeit des Fliegens operativ mit dem Gefühl eines Boutique-Hotels. Abfahrten sollen abends an zentralen Bahnhöfen stattfinden, die Ankunft morgens direkt im Stadtzentrum – Flughafentransfers und Sicherheitskontrollen entfallen. Zielgruppe sind neben Freizeitreisenden vor allem Geschäftsreisende, für die eine Zugfahrt den frühen Abflug und eine zusätzliche Hotelübernachtung ersetzen soll. Preislich will Nox auf dem Niveau vergleichbarer Flugreisen agieren.

Das Gründerteam: Reichweite trifft auf operative Härte

Hinter dem Projekt steht ein Trio, das Branchenerfahrung, Skalierungswissen und bereits jetzt eine enorme Zielgruppe vereint:

Artur Hasselbach bringt als Mitgründer des Payment-Fintechs orderbird – das für über 140 Millionen Euro von Nexi übernommen wurde – ausgewiesene VC- und Tech-Erfahrung mit.

Janek Smalla kennt das harte operative Mobilitätsgeschäft aus seinen vorherigen Stationen bei FlixTrain und dem Mobilitätsanbieter Bolt.

Thibault Constant ist in der Nische ein Star: Mit "Simply Railway" hat er eine der größten Eisenbahn-Communities Europas mit über 600.000 Abonnenten aufgebaut. Er kennt die Probleme der Fahrgäste aus unzähligen Gesprächen und Zugfahrten aus erster Hand.

Die Gründer geben sich selbstbewusst und verkünden, das Rollmaterial für die Züge bereits gesichert zu haben.

Unsere Markteinordnung

Für uns stellt sich jedoch eine zentrale Frage: Kann man mit 2 Millionen Euro Pre-Seed-Kapital tatsächlich einen hochkomplexen Bahn-Infrastrukturbetrieb aufbauen? Die Antwort lautet: Nein, es ist lediglich das Ticket, um überhaupt an den Start zu gehen. Der Bau eines Mockups in Originalgröße ist das eine – die Finanzierung und Zulassung echter Züge für den Betrieb ab 2027 kostet schnell dreistellige Millionenbeträge.

Besonders kritisch wird das Vorhaben mit Blick auf die Konkurrenz und die jüngere europäische Start-up-Historie. Die Idee eines rollenden Hotels mit ausschließlich privaten Abteilen ist nicht neu. Das französische Start-up Midnight Trains startete 2020 mit extrem viel PR und fast exakt demselben Geschäftsmodell. Im Juni 2024 musste das Projekt jedoch Insolvenz anmelden. Die Gründer scheiterten daran, dass europäische VCs und Banken das massive finanzielle Risiko nicht tragen wollten und die europäische Schieneninfrastruktur historisch stark auf staatliche Monopolisten zugeschnitten ist, was neue Player systematisch benachteiligt.

Gleichzeitig schläft der etablierte Markt nicht: Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) dominieren mit ihrem Nightjet das Geschäft und haben mit ihren neuen „Mini Cabins“ (Schlafkapseln für Einzelpersonen) bereits auf den Wunsch nach mehr Privatsphäre reagiert.

Eine hochriskante Kapitalwette

Nox Mobility löst zweifellos ein echtes Problem und trifft den Nerv der Zeit in Sachen nachhaltiger Mobilität. Das Team aus Hasselbach, Smalla und Constant ist hervorragend aufgestellt und die Tatsache, dass sie nach eigenen Angaben bereits Züge gesichert haben, könnte der entscheidende Wettbewerbsvorteil gegenüber gescheiterten Projekten wie Midnight Trains sein.

Dennoch bleibt Nox Mobility eine hochriskante Kapitalwette. Die spannende Bewährungsprobe für das Berliner Start-up beginnt nicht erst 2027 auf den Schienen, sondern bereits in der nächsten Finanzierungsrunde: Dann wird sich zeigen, ob das Team Investor*innen davon überzeugen kann, die enormen Summen für den realen Bahnbetrieb aufzubringen – oder ob der Traum vom Start-up-Nachtzug im Trassendschungel Europas stecken bleibt.

Schluss mit Kaskodenken: Was der neue Innovationsrat Gründer*innen bringt

Pünktlich zur Hannover Messe formiert sich ein neues Schwergewicht in der deutschen Technologiepolitik: Acht Expertinnen und Experten haben den ehrenamtlichen „Innovationsrat für Deutschland“ ins Leben gerufen. Getragen von der VDI-Initiative „Zukunft Deutschland 2050“ und der Gesellschaft für Informatik (GI) bündelt das Gremium die Stimmen von über 160.000 Ingenieur*innen und Informatiker*innen.

Der Innovationsrat für Deutschland. Auf der Hannover Messe haben die Experten und Expertinnen fünf Impulse für den Standort vorgelegt. © Julian Huke Photography

Die Diagnose des Rats fällt drastisch aus: Deutschland verliere im globalen Wettbewerb an Verbindlichkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit. Für die Gründer*ionnenszene birgt das Manifest vielversprechende Forderungen – es stellt sich jedoch auch die Frage, ob ein weiteres Gremium die strukturelle Risikoaversion des Standorts durchbrechen kann.

Das Kernproblem: Erfunden in Deutschland, skaliert im Ausland?

Das zentrale Narrativ des Innovationsrats trifft einen wunden Punkt der heimischen Start-up-Ökonomie: Es dürfe nicht länger passieren, dass Schlüsseltechnologien zwar in deutschen Forschungslaboren erfunden, aber aufgrund fehlenden Kapitals oder restriktiver Regulierung im Ausland skaliert werden. Der Rat fordert in seinen „5 Impulsen“ eine fundamentale Neuausrichtung:

Schluss mit dem Legislaturperioden-Takt: Innovationspolitik muss langfristig und faktenbasiert gedacht werden, nicht in kurzatmigen Wahlzyklen.
Regulierung als Enabler statt als Bremse: Die Expert*innen fordern den Abbau von europäischem „Goldplating“ (der innovationsfeindlichen Übererfüllung von EU-Normen durch nationale Gesetze) und die Schaffung echter Experimentierräume und Reallabore.
Mut statt „Kaskodenken“: Anstatt risikoscheu zu agieren, müssen strategische Investitionen in Schlüsseltechnologien fließen. Die Rahmenbedingungen für Scale-ups müssen massiv verbessert werden, um industrielles Skalieren im eigenen Land zu ermöglichen.

Die Köpfe hinter dem Innovationsrat für Deutschland

Die Zusammensetzung des Gremiums unterstreicht den Anspruch, Technologie, Recht und Wirtschaft zusammenzudenken:

Prof. Dr. Lutz Eckstein: VDI-Präsident und Experte für automatisiertes Fahren an der RWTH Aachen.
Prof. Dr. Veronika Grimm: Professorin an der TU Nürnberg und als „Wirtschaftsweise“ eine der prägendsten Stimmen der Energiepolitik.
Prof. Dietmar Harhoff, PhD: Direktor am Max-Planck-Institut für Innovation und Wettbewerb sowie langjähriger EFI-Vorsitzender.
Prof. Dr. Jürgen Kühling: Regulierungs- und Wettbewerbsexperte sowie ehemaliger Vorsitzender der Monopolkommission.
Dr. Anne Lamp: Gründerin und Pionierin im Bereich Circular Economy.
Dr. Melanie Maas-Brunner: Industrielle Forschungsexpertin, ehemalige BASF-Vorständin und designierte Präsidentin des Stifterverbands.
Adrian Willig: Direktor des VDI mit Fokus auf Ingenieurkompetenzen und Technikstandort-Förderung.
Prof. Dr. Martin Wolf: Präsident der Gesellschaft für Informatik und Experte für intelligente Produktionssysteme.

Im Start-up-Fokus: Dr. Anne Lamp und der harte Weg der Skalierung

Dass der Innovationsrat nicht nur aus der wissenschaftlichen Helikopterperspektive agiert, zeigt eine entscheidende Personalie: Dr. Anne Lamp sitzt am Tisch. Die CEO und Mitgründerin des Hamburger Start-ups traceless materials steht wie kaum eine andere für die Herausforderungen der industriellen Kreislaufwirtschaft.

Im Jahr 2020 ins Leben gerufen, hat traceless ein vollständig biobasiertes Granulat aus Agrar-Reststoffen entwickelt, das als Alternative zu Plastik dient und unter natürlichen Bedingungen in nur zwei bis neun Wochen kompostierbar ist. Lamp, 2022 mit dem Deutschen Gründerpreis ausgezeichnet und 2025 für den Deutschen Zukunftspreis nominiert, hat ihr Unternehmen erfolgreich aus dem Labor geholt. Mit der Realisierung einer groß angelegten Demonstrationsanlage hat das Start-up das für Hardware-Gründungen berüchtigte „Tal des Todes“ gemeistert. Mit der geplanten Industrieanlage soll die Kapazität künftig um ein Vielfaches gesteigert und das Material massentauglich gemacht werden. Lamps Vita verkörpert exakt das, was der Rat nun auf politischer Ebene einfordert: Die erfolgreiche Überführung nachhaltiger Technologien von der Erfindung in die marktfähige, industrielle Skalierung.

Unsere Einordnung: Ein weiteres Gremium oder echter Hebel?

Die entscheidende Frage für Gründer*innen und Start-ups bleibt: Bewirkt dieser Rat wirklich etwas? An technologiepolitischen Beiräten mangelt es der Bundesrepublik traditionell nicht. So sitzt mit Prof. Dietmar Harhoff bezeichnenderweise der langjährige Vorsitzende der bereits existierenden Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) der Bundesregierung ebenfalls in diesem neuen Gremium.

Dennoch hat der Innovationsrat zwei strategische Vorteile: Er ist explizit unabhängig von Parteien und Einzelinteressen der Wirtschaft und vereint mit dem VDI und der GI die geballte Umsetzungskompetenz der technischen Basis. Die Visionen sind ambitioniert – etwa die Forderung, vertrauenswürdige KI als „Trained in Germany“ zu einem neuen globalen Gütesiegel aufzubauen.

Für Deep-Tech- und Hardware-Start-ups wird der Rat jedoch nicht an der bloßen Anzahl seiner künftigen Stellungnahmen gemessen werden, sondern daran, ob seine Impulse tatsächlich in den Maschinenraum der Politik vordringen. Erst wenn das geforderte Kapital für die Wachstumsphase fließt und Genehmigungsverfahren radikal entschlackt werden, wird das „Kaskodenken“ wirklich der Vergangenheit angehören.

Brainjo: 2-Mio-EUR-Spritze für die Therapie-Brille

Lange Wartelisten und ein überlastetes Gesundheitssystem: Das Regensburger Start-up brainjo will die Lücken in der klassischen Psychotherapie mit Virtual Reality (VR) schließen.

Das Digital-Health-Start-up brainjo hat erfolgreich eine Seed-Finanzierung in Höhe von zwei Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Finanzierungsrunde vom High-Tech Gründerfonds (HTGF). Zu den weiteren Geldgebern gehören die MEDICE Health Family als strategischer Partner sowie Business Angels, darunter der Regensburger Investor Andreas Weinhut und der Münchner VC better ventures. Mit dem frischen Kapital finanziert das Unternehmen den Start einer klinischen Studie und treibt die Zulassung seiner ersten digitalen Gesundheitsanwendung (DiGA) voran.

Von der Studenten-Idee zum Digital-Health-Start-up

Hinter brainjo steht ein zehnköpfiges, interdisziplinäres Team, das Expertise aus den Bereichen Technologie, Psychologie und Gesundheit vereint. Gegründet wurde die brainjo GmbH im Jahr 2022 mit Sitz in Regensburg. Die Wurzeln des Unternehmens liegen in einem Ausgründungsprojekt der Ostbayerischen Technischen Hochschule (OTH) Regensburg. Die Gründer – allen voran Christian Gnerlich, Alexander Pilling und Constantin Demigha – begannen bereits 2021 in der lokalen TechBase mit der Vision, Gehirntraining durch Virtual Reality greifbar zu machen.

Was als Projekt für generelle "Mental Fitness" startete, hat sich mittlerweile zu einem klinisch fundierten Ansatz im Bereich Digital Health weiterentwickelt. Heute lenken Markus Wensauer (Co-Founder und CEO) und Christian Gnerlich das operative Geschäft, während Alexander Pilling die VR-Entwicklung verantwortet.

Das Produkt: Psychotherapie im Gaming-Gewand

Brainjo entwickelt VR-basierte DiGAs für die Psychotherapie. Diese sollen künftig von Therapeut*innen oder Ärzt*innen verordnet und von den Krankenkassen erstattet werden. Der Ansatz des Start-ups ist es nicht, die klassische Psychotherapie zu ersetzen, sondern die teils gravierenden Versorgungslücken des Systems zu schließen. Patient*innen sollen so von zuhause aus Zugang zu einer immersiven und individualisierten Behandlungsform erhalten.

Die erste Anwendung richtet sich an Kinder mit ADHS und entsteht in direkter Kooperation mit der MEDICE Health Family. Um die oft geringe Therapiemotivation der jungen Zielgruppe zu knacken, setzt brainjo stark auf Gamification. Die Kinder tauchen per VR in virtuelle Welten ein und trainieren dort durch spielerische Elemente Alltagssituationen und kognitive Fähigkeiten. Laut HTGF-Principal Dr. Jörg Traub unterscheidet sich das Start-up genau durch diese Tiefe der Immersion von reinen Software-Lösungen, was einen klinisch relevanten Ansatz darstelle, um die Therapietreue (Adhärenz) signifikant zu steigern.

Der strategische Schachzug von MEDICE

Der Markt für Therapie auf Rezept (DiGA) ist in Deutschland stark umkämpft. Im Segment ADHS formiert sich bereits handfeste Konkurrenz:

Bei Erwachsenen: Im Sommer 2025 wurde mit der App ORIKO (entwickelt von Takeda und MiNDNET) die erste DiGA für erwachsene ADHS-Patient*innen in das offizielle Verzeichnis des Bundesinstituts für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) aufgenommen.
Im Kinder- und Jugendbereich: Mit hiToco existiert bereits ein etabliertes, Smartphone-basiertes Elterntraining für Kinder zwischen 4 und 11 Jahren (Zulassung ebenfalls Mitte 2025).

Besonders interessant: Hinter hiToco steht die medigital GmbH – eine Tochter der MEDICE Health Family. Der Einstieg von MEDICE bei brainjo ist daher mehr als nur ein finanzielles Investment. Der Pharmakonzern baut sich hier offensichtlich ein lückenloses, digitales ADHS-Ökosystem auf: hiToco für die Schulung der Eltern, brainjo für die direkte VR-Therapie der Kinder.

Unsere Einordnung

Der technologische Ansatz von brainjo ist vielversprechend und adressiert mit langen Wartelisten in der Psychotherapie ein massives gesellschaftliches Problem. Die strategische Einbettung in das MEDICE-Portfolio ist ein cleverer Hebel. Dennoch muss sich das Modell in den kommenden Jahren harten Herausforderungen stellen:

Die Hardware-Hürde: Anders als eine einfache Smartphone-App erfordert die Lösung von brainjo teure VR-Brillen. Wer bezahlt die Hardware? Krankenkassen übernehmen in der Regel nur die Kosten für die reine DiGA-Nutzungslizenz. Wenn Eltern in Vorleistung gehen müssen oder ein aufwendiges Leih-System etabliert werden muss, verliert die Therapie ihren propagierten skalierbaren und einfachen Zugang.
Zulassung und Zeitplan: Die Marktzulassung ist erst für 2028 geplant. Im schnelllebigen Start-up-Sektor ist das eine halbe Ewigkeit. Bis dahin muss brainjo mit den frischen zwei Millionen Euro den Betrieb sichern und vor allem die anstehende klinische Studie erfolgreich durchführen. Ohne wasserdichte Evidenzdaten platzt der Traum der BfArM-Zulassung.
Akzeptanz bei Eltern und Behandler*innen: Eine immersive VR-Welt löst bei Kindern Begeisterung aus – bei Eltern potenziell Skepsis. Das Team muss pädagogisch überzeugend belegen, dass die zusätzliche „Bildschirmzeit“ unter der Brille einen rein therapeutischen Zweck erfüllt und eine ohnehin bestehende Reizüberflutung bei ADHS-Patient*innen nicht noch verstärkt.

Fazit

Brainjo verlässt die ausgetretenen Pfade der 2D-Apps und wagt sich an die hochkomplexe Schnittstelle zwischen VR-Hardware, Gaming und klinischer Therapie. Gelingt der klinische Wirksamkeitsnachweis und lässt sich die Verteilung der Hardware logistisch reibungslos organisieren, könnte das Start-up die Psychotherapie nachhaltig verändern. Bis 2028 bleibt dieses Vorhaben jedoch ein kapitalintensiver Ausdauerlauf.

Synera sichert sich 35 Mio. Euro für die Revolution des Engineerings

Was einst als bionisches Forschungsprojekt begann, ist heute eine der vielversprechendsten europäischen DeepTech-Hoffnungen. Doch wie tragfähig ist die Vision vom „autonomen digitalen Ingenieur“ im stark regulierten Maschinenbau? Ein tieferer Blick auf Gründer, Markt und das Geschäftsmodell.

Die Synera-Gründer Dr. Moritz Maier, Daniel Siegel und Sebastian Möller © Synera

Die deutsche Industrie steht unter massivem Druck: Internationale Konkurrenz – insbesondere aus Asien –, chronischer Fachkräftemangel und die Notwendigkeit, Entwicklungszyklen drastisch zu verkürzen, zwingen zum Handeln. Generative künstliche Intelligenz (GenAI) gilt als Heilsbringer, doch in der Praxis verpuffen viele Initiativen. Nur etwa 41 Prozent der KI-Prototypen in der Fertigungsindustrie erreichen laut Branchenstudien den produktiven Einsatz. Die Konstruktions- und Entwicklungsabteilungen gelten als stark in Silos organisiert und bis heute schwer automatisierbar.

„Engineering ist das Rückgrat jedes Industrieunternehmens, gehört jedoch nach wie vor zu den am wenigsten digitalisierten und automatisierten Funktionen und war bis vor Kurzem für KI weitgehend unzugänglich“, bringt es Dr. Moritz Maier, Co-CEO von Synera, auf den Punkt.

Genau in diese Lücke stößt sein Unternehmen. Mit einer Series-B-Finanzierungsrunde über 35 Millionen Euro will das Bremer Startup nun international skalieren. Angeführt wird die Runde vom europäischen Wachstumsfonds Revaia, mit starker Beteiligung des UVC Partners Wachstumsfonds sowie Capgemini (über ISAI Cap Ventures). Auch die Bestandsinvestoren Spark Capital, BMW iVentures und Cherry Ventures ziehen wieder mit. Das Signal an den Markt ist deutlich: Engineering Automation wird zum nächsten großen Software-Schlachtfeld.

Von Kieselalgen zur KI-Plattform

Hinter Synera stehen die Gründer Moritz Maier, Daniel Siegel (beide Co-CEO) und Sebastian Möller (Managing Director). Die Ursprungsidee entstand am renommierten Alfred-Wegener-Institut (AWI) in Bremerhaven. Die Gründer forschten dort im Bereich der Bionik und untersuchten die Leichtbaustrukturen von Kieselalgen, um deren evolutionäre Prinzipien auf technische Bauteile zu übertragen.

Aus „Evolutionary Light Structure Engineering“ wurde 2018 die Ausgründung ELISE. Zunächst lag der Fokus auf algorithmusbasiertem Design. Mit der Zeit erkannten die Gründer jedoch ein viel grundlegenderes Problem: Es fehlte nicht an Software für das eigentliche Design, sondern an einer Brücke, die die unzähligen Insellösungen (CAD, Simulation, Materialprüfung) im Engineering-Alltag verbindet. Dies führte zur Neuausrichtung und schließlich zur Umbenennung in Synera – einer Low-Code- und KI-Plattform für Connected Engineering.

Das Geschäftsmodell im Check

Synera betreibt ein klassisches B2B-Plattform-Modell. Anstatt etablierte Platzhirsche im Computer-Aided Design (CAD) zu verdrängen, positioniert sich Synera als übergeordnete Orchestrierungsschicht. Die Software klinkt sich in über 80 bestehende Tools ein.

Der Werttreiber: Nutzer*innen können komplexe Workflows (z. B. CAD-Modellierung → Simulation → Kostenkalkulation → Designanpassung) als Templates speichern. Das frische Kapital soll laut Moritz Maier nun eine Entwicklung beschleunigen, „bei der KI-Agenten als echte digitale Engineers agieren und komplexe Workflows entlang der gesamten Wertschöpfungskette autonom ausführen.“
Der Lock-in-Effekt: Wenn ein Industriekonzern seine Kernprozesse auf Synera automatisiert hat, ist die Plattform kaum noch auszutauschen. Die Wechselkosten für den Kunden sind enorm.
Die Herausforderungen: Das Modell ist technisch hochkomplex. Die ständige Pflege von über 80 API-Schnittstellen zu Drittanbietern bindet gewaltige Entwickler*innen-Ressourcen. Zudem erfordert der Vertrieb in klassische Hardware-Unternehmen lange Sales-Zyklen.

Zwischen RPA und Spezial-CAD

Wettbewerbsumfeld	Marktansatz	Syneras Differenzierung
Generatives Design (z. B. nTop, Altair)	Fokus auf die Erstellung hochkomplexer, gewichtsoptimierter Bauteile.	Synera generiert nicht nur das Design, sondern automatisiert den Prozess quer durch verschiedene externe Tools.
Klassische RPA (z. B. UiPath, Zapier)	Hervorragend für kaufmännische Prozesse (HR, CRM, Rechnungen).	Standard-RPA scheitert an den komplexen 3D-Geometrie- und Physikdaten des Engineerings.
PLM-Systeme (z. B. Siemens, Dassault)	Verwalten den gesamten Produktlebenszyklus und die Daten.	Synera setzt sich auf diese oft schwerfälligen Systeme, um die agilen Arbeitsschritte flexibler zu machen.

Kritische Einordnung: Vertraut der/die Ingenieur*in der KI?

Synera verweist auf eine Umsatzverdopplung im vergangenen Jahr und über 60 namhafte Kunden, darunter BMW, Airbus, NASA und Miele. Mit dem frischen Kapital steht die Expansion nach Asien, Europa und in die USA an. Dass dieser Wachstumskurs von den Investoren aktiv gestützt wird, betont Benjamin Erhart, General Partner bei UVC Partners: „Wir konnten erleben, wie Synera als zuverlässiger Partner die Transformation des Engineerings gestaltet.“

Doch der Weg zur breiten Durchdringung birgt auch Stolpersteine:

Das Vertrauensproblem: „Agentic AI“ bedeutet, dass die Software eigenständig Entscheidungen trifft. In sicherheitskritischen Branchen (Luftfahrt, Automotive) herrschen jedoch strikte Compliance-Regeln. Bevor ein KI-Agent autonome Designänderungen an tragenden Bauteilen vornimmt, müssen massive Haftungsfragen geklärt sein.
Die Pilot-Falle: Viele GenAI-Projekte scheitern auf dem Weg in die Produktion. Die Gefahr für Synera besteht darin, in Innovationsabteilungen stecken zu bleiben, während das operative Kerngeschäft aus Kostengründen an bewährten Methoden festhält.
Die API-Abhängigkeit: Wer als Brückenbauer*in zwischen Dutzenden Software-Silos agiert, macht sich von den Anbietern abhängig. Sperrt ein großer CAD-Anbieter seine API, trifft dies Syneras Modell im Kern.

Fazit

Synera ist ein exzellentes Beispiel dafür, wie aus akademischer Grundlagenforschung ein hoch skalierbares DeepTech-Produkt werden kann. Der strategische Pivot vom reinen Design-Tool zur prozessübergreifenden Plattform zahlt sich durch die starke Series B nun aus. Gelingt es den Bremern, den eher konservativen globalen Maschinenbau davon zu überzeugen, dass KI-Agenten die menschlichen Ingenieur*innen nicht ersetzen, sondern befähigen, könnte Synera der entscheidende globale Standard im Connected Engineering werden.

Strategischer Exit: food42morrow übergibt seine Getränkemarke JUMA an die Berentzen-Gruppe

Die Konsolidierung im Markt für funktionale Getränke setzt sich fort: die 2022 gegründete food42morrow GmbH übergibt ihre Marke JUMA im Rahmen eines strategischen Exits an die Vivaris Getränke GmbH & Co. KG, eine Tochtergesellschaft der börsennotierten Berentzen-Gruppe Aktiengesellschaft. Ab Mai 2026 soll die großflächige Skalierung unter der Flagge von Vivaris als JUMA Recharge+ erfolgen.

Die food42morrow GmbH wurde 2022 in Frankfurt am Main mit dem Ziel gegründet, Marktlücken im Bereich Functional Food durch wissenschaftlich fundierte und trendorientierte Konzepte zu schließen. Die Gründer Raoul Kammann, Max Kammann und Carlos Lopez Granado entwickelten mit JUMA eine Antwort auf die steigende Nachfrage nach natürlichen Wachmachern.

Das Kernprodukt RECHARGE+ ist ein teebasierter Hydration Drink, der Elektrolyte, Vitamine und natürliches Koffein (u. a. aus Guayusa) kombiniert. Der Fokus liegt hierbei auf einer Funktionalität ohne Zuckerzusatz, die speziell auf die Bedürfnisse einer urbanen, aktiven Zielgruppe zugeschnitten ist. Bereits 2025 konnte das Start-up die Marktfähigkeit durch erste Listungen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel (LEH) nachweisen.

Packaging-Innovation als strategischer Hebel

Ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal, das den Exit maßgeblich begünstigt haben dürfte, ist das innovative Gebinde. food42morrow brachte als erstes Unternehmen in Deutschland eine wiederverschließbare Aluminiumflasche mit Schraubverschluss in dieser Kategorie auf den Markt. Diese Verpackung kombiniert die hohe Recyclingquote von Aluminium mit der Flexibilität einer Flasche. Für etablierte Konzerne wie die Berentzen-Gruppe stellt eine solche bereits validierte „Hardware-Innovation“ einen hohen Wert dar, da sie das Risiko bei der Markteinführung neuer Kategorien senkt.

Einordnung: Die „Evolve 2030“-Strategie

Der Zukauf durch die Berentzen-Gruppe ist kein Zufall, sondern Teil einer breiteren Branchenbewegung. Mit der Strategie BERENTZEN EVOLVE 2030 reagiert der Konzern auf den rückläufigen Spirituosenkonsum und investiert massiv in das Segment der alkoholfreien Getränke (AfG). JUMA fungiert hierbei als Portfolio-Ergänzung im margenstarken Premium-Bereich der funktionalen Drinks. Ähnliche Strategien verfolgten zuletzt auch Akteure wie Eckes-Granini oder die Paulaner-Gruppe bei der Integration agiler Innovationsmarken.

Key Learnings für Gründer*innen

Aus dem Case food42morrow lassen sich drei zentrale Erkenntnisse für die Skalierung von Konsumgüter-Start-ups ableiten:

USP durch Packaging: In einem gesättigten Markt reicht ein guter Inhalt oft nicht aus. Eine technologische oder funktionale Innovation bei der Verpackung kann der entscheidende Türöffner für den LEH und für Akquisitionsgespräche sein.
Validierung vor Skalierung: Der Exit erfolgte erst, nachdem die Marktfähigkeit (Proof of Market) durch erste Listungen 2025 bewiesen war. Große Player kaufen bevorzugt Marken, die ihre „Kinderkrankheiten“ bereits überwunden haben.
Positionierung als „Brückenbauer“: food42morrow hat sich erfolgreich als Bindeglied zwischen Start-up-Agilität und industrieller Skalierung positioniert. Dies ermöglicht es den Gründern, sich auf ihre Kernkompetenz – die Produktentwicklung – zu konzentrieren, während die massive Distribution durch die Strukturen eines Konzerns erfolgt.

Was kommt nach JUMA?

Mit der Übergabe der Marke an Vivaris stellt food42morrow seine Kompetenz als Innovationstaktgeber unter Beweis. Bleibt die spannende Frage, welche Trends das Frankfurter Team als Nächstes identifiziert.

Steckrübe statt Schwein: Verrano sichert sich hohe sechsstellige Finanzierung für die „Clean Label“-Revolution

Das 2023 gegründete Frankfurter Start-up Verrano hat ein neuartiges Verfahren entwickelt, das regionales Wurzelgemüse durch Reifung und Räucherung in eine pflanzliche Alternative zu Wurstersatzprodukten verwandelt.

Die Verrano-Gründer Manuel Siskowski, Maximilian Bubenheim und Felix Linnenschmidt © Verrano

Hinter Verrano, das Anfang 2023 in Frankurt/Main gegründet wurde, steht ein branchenerfahrenes, dreiköpfiges Gründerteam rund um Geschäftsführer Manuel Siskowski. Die Idee reifte jedoch schon lange vor der formellen Gründung. Getreu dem internen Motto „natürlich köstlich“ experimentierten die Gründer – zu denen auch Maximilian Bubenheim mit seiner Erfahrung aus der Sternegastronomie sowie Felix Linnenschmidt gehören – mehrere Jahre mit Wurzelgemüse.

Dabei wendeten sie ein Verfahren an, das in ähnlicher Form beim Reifen von klassischem Schinken zum Einsatz kommt. Nach ersten erfolgreichen Testläufen im regionalen Bio-Handel konnten bald die ersten Kund*innen mit Mengen aus der in Biebertal bei Gießen installierten Pilotanlage beliefert werden.

Handwerkstradition trifft Gemüse

Anstatt klassische Fleischersatzprodukte nachzuahmen, setzt Verrano auf die handwerkliche Veredelung. Regionale Rohstoffe wie Steckrübe, Sellerie und Rote Beete werden einem speziellen Fermentations- und Räucherverfahren unterzogen. Das Endprodukt zeichnet sich durch einen enormen Gemüseanteil von rund 95 Prozent aus und kommt mit nur wenigen Zutaten aus, ohne künstliche Zusatzstoffe zu verwenden. Das Ergebnis soll laut Unternehmensangaben in seiner Textur und dem Geschmack an hochwertige Fleischprodukte wie Schinken erinnern. Die kulinarischen Kreationen werden bereits als dünner Aufschnitt, im Würfelmix oder am Stück in den Markt eingeführt und eignen sich flexibel als Brotbelag, zum Kochen oder für Snackplatten. Die Innovationskraft dieses Ansatzes wurde kürzlich von PETA mit dem „VEGAN AWARD 2026“ in der Kategorie „beste vegane Innovation“ ausgezeichnet.

Eine neue Kategorie jenseits der Imitation

Der Markt für pflanzliche Alternativen konsolidiert sich aktuell, während die Lebensmittelbranche verstärkt nach innovativen pflanzlichen Produkten sucht, die neue Geschmackserlebnisse erzeugen. Hier positioniert sich Verrano in der stark wachsenden Nische der „Clean Label“-Produkte. Direkte Wettbewerber*innen mit einem identischen Ansatz sind rar, da die meisten großen Player*innen weiterhin auf Extrusionsverfahren von Proteinisolaten setzen. Verrano erschafft vielmehr eine neue Kategorie: Eine pflanzliche Feinkost, die das Naturprodukt Gemüse transformiert. Dass diese Nische massentauglich ist, bewies das Start-up jüngst im Veganuary durch aufmerksamkeitsstarke Listungen deutschlandweit in den Bordbistros der Deutschen Bahn.

Die Herausforderungen am Markt

Trotz der vielversprechenden Traction und der Skalierbarkeit, die bereits mit der Pilotanlage bewiesen wurde, steht das Start-up vor großen operativen Herausforderungen, um den Start im breiten Handel zu ermöglichen. Ein Reifeprozess, der Wochen in Anspruch nimmt, bindet extrem viel Working Capital, da enorme Mengen vorproduziert und gelagert werden müssen. Zudem verhält sich Gemüse im Reifeprozess mikrobiologisch grundlegend anders als Fleisch. Die Qualitätssicherung erfordert hochpräzise Produktionsumgebungen, um die Haltbarkeit bei größeren Mengen zu garantieren. Letztlich bedarf es auch starker Aufklärungsarbeit und forcierter Vertriebsaktivitäten am Konsument*innen, um Wurzelgemüse dauerhaft als Premium-Feinkostprodukt zu etablieren.

Reale Skalierung statt VC-Hype

Genau bei diesen Herausforderungen zeigt sich die strategische Passung der aktuellen Finanzierungsrunde. Dass Verrano die bestehenden Produktionskapazitäten massiv ausweiten muss, um die ansteigende Nachfrage zu bedienen, ist der klassische Flaschenhals von Food-Start-ups. Der überwiegende Teil der eingeworbenen Mittel fließt in genau diesen Zweck. Dass die Finanzierungsrunde dabei, wie StartingUp aus Branchenkreisen erfuhr, im hohen sechsstelligen Bereich liegt, beweist die Kapitaleffizienz des Unternehmens. Anstatt reines Risikokapital in teure Eigenentwicklungen zu pumpen, setzt Verrano auf „Smart Money“.

Mit dem Maschinenbauer Weber Food Technology und der Wurst- und Schinkenmanufaktur Bedford holen sie sich zwei strategische Industrie-Schwergewichte an Bord. Verrano profitiert hier direkt von jahrzehntelanger Expertise in der mikrobiologischen Reifung sowie im industriellen High-Tech-Slicing. Zusammen mit der BMH, die als VC-Tochter der Helaba aktuell Fonds mit einem Volumen von 450 Millionen Euro verwaltet, hat das Start-up starke Partner für die anstehende Geschäftsentwicklung gewonnen. Dieses Konsortium bietet das Rüstzeug, um die Nische der veganen Boutiquen zu verlassen und den Lebensmitteleinzelhandel zu adressieren.

cuisyn schließt Finanzierungsrunde ab und startet Gastro-Roll-up im Rhein-Main-Gebiet

Das Frankfurter Start-up cuisyn hat sich frisches Kapital gesichert und übernimmt auf einen Schlag sieben Traditionsbetriebe. Nun soll das Modell auf die Individualgastronomie übertragen werden. Eine spannende Wette auf Skaleneffekte im Hintergrund – doch lässt sich der Charme eines Einzelrestaurants wirklich in ein Konzernkorsett pressen?

Das von der blueworld.group gegründete Gastronomie-Unternehmen cuisyn hat eine neue Finanzierungsrunde abgeschlossen. Als neuer strategischer Investor steigt die Beteiligungsgesellschaft Summiteer ein, die von Ex-Akasol-CEO Sven Schulz gegründet wurde und von Geschäftsführer Dominik Bär geleitet wird.

Mit dem frischen Kapital (über die Höhe wurden keine Angaben veröffentlicht) beschleunigt cuisyn seine Buy-and-Build-Strategie massiv und verkündet die Übernahme von sieben weiteren Betrieben im Rhein-Main-Gebiet. Konkret handelt es sich dabei um:

das IZU Asian Bistro,
das Hotel und Restaurant Paulaner am Dom,
die Oberschweinstiege,
die Zur Käsmühle,
sowie die Lokale Paulaner und Little Italy im Gebäude THE SQUAIRE.

Durch diese gezielten Zukäufe verdreifacht die Gruppe ihren Umsatz im Vergleich zum Vorjahr und plant bereits die nächste Expansionsphase in weitere deutsche Städte.

Team & Gründungshistorie

Hinter der im Jahr 2021 gegründeten Dachgesellschaft Mutti freut sich GmbH steht eine Mischung aus Serial Entrepreneuren und Gastro-Veteranen. Dr. Rigbert Fischer, der als Gründer und Geschäftsführer agiert, bringt die Blaupause für das Geschäftsmodell mit: Mit seiner blueworld.group formte er bereits das „Haus der Bäcker“ durch gezielte Nachfolgelösungen zu einer schlagkräftigen Gruppe.

Markus Langkamm steuert als weiterer Geschäftsführer die operative Branchenexpertise bei, nachdem er zuvor zahlreiche Konzepte für die renommierte Gekko Group entwickelte und führte. Ergänzt wird das Führungsteam unter anderem durch Matthias Kapaun (Process Development), ehemals Managing Director bei GO by Steffen Henssler, sowie durch die HR-Managerin Hannah Issing.

Die Front bleibt individuell, das Backend wird Systemgastro

Der Kernansatz von cuisyn ist es, erfolgreiche, individuelle Gastronomiebetriebe zu kaufen und deren Einzigartigkeit, Werte und Historie zu erhalten. Dem Gast soll im Restaurant nicht auffallen, dass er sich in einem stark systematisierten Filialbetrieb befindet.

Das Versprechen an die übernommenen Betriebe lautet, die Individualgastronomie zukunftsfähig zu machen, indem die Stärken der Systemgastronomie im Hintergrund genutzt werden. Während sich die Teams vor Ort auf die Kernkompetenzen Service und Küche fokussieren, zentralisiert und digitalisiert cuisyn die sekundären Prozesse. Dazu gehören:

Digitale Systeme und IT,
Finanzen und Controlling,
Marketing und Employer Branding,
Personalbeschaffung,
Qualitätsmanagement und HACCP,
Einkauf und Wareneinsatz.

Kritische Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Das Vorhaben von cuisyn wirft aus operativer Sicht kritische Fragen auf, die über Erfolg oder Scheitern der Plattform entscheiden werden. Ein zentraler Punkt sind die Grenzen der Synergieeffekte: Anders als beim „Haus der Bäcker“, wo zentrale Großbäckereien standardisierte Teiglinge liefern können, sind die kulinarischen Konzepte bei cuisyn extrem heterogen. Ein asiatisches Bistro hat gänzlich andere Einkaufsbedürfnisse als ein gutbürgerliches Wirtshaus. Die versprochenen Synergien im Zentraleinkauf dürften daher bei den Rohwaren weitaus geringer ausfallen als in der klassischen Systemgastronomie. Skaleneffekte beschränken sich primär auf sekundäre Betriebsprozesse wie IT und Personalwesen.

Hinzu kommt der sogenannte „Wirt-Faktor“. Die Seele eines erfolgreichen Individualbetriebs ist oft der Gründer oder Inhaber. Ein Buy-and-Build-Modell muss beweisen, dass die emotionale Bindung der Stammgäste nicht abreißt, wenn der Fokus auf standardisierten Systemen im Hintergrund liegt. cuisyn steht vor der massiven Herausforderung, den Charakter der einzelnen Konzepte nicht zu verlieren, während nachhaltige Strukturen aufgebaut werden.

Fazit

Die Steuerung dieser Komplexität erfordert ein extrem agiles Management. Standardisierung ist der eigentliche Hebel eines Roll-ups – cuisyn muss den perfekten Balanceakt meistern, im Hintergrund effiziente Prozesse zu etablieren, ohne dass die „Front“ ihre Authentizität verliert. Gelingt es dem Team um Dr. Rigbert Fischer jedoch, diesen Beweis anzutreten, könnte cuisyn in den kommenden Jahren zu einer führenden Plattform in der deutschen Gastronomielandschaft heranwachsen.

Selbstständigen-Report 2026: Wachsender Frust in der Gründer*innen-Szene

Der neue Selbstständigen-Report 2026 zeichnet das Bild einer demoralisierten Leistungsträger*innenschicht: Immer mehr Selbständige schätzen ihre wirtschaftliche Lage als prekär ein und fühlen sich von der Politik im Stich gelassen. Doch wer steckt hinter diesen alarmierenden Zahlen, und wie ist die Lage für Gründer*innen und Start-ups strategisch einzuordnen?

Herausgegeben wird der Report als Gemeinschaftsprojekt von WISO MeinBüro und dem Verband der Gründer und Selbstständigen Deutschland e.V. (VGSD). Die aktuelle Umfrage, an der sich zwischen Mitte Dezember 2025 und Mitte Februar 2026 insgesamt 2684 Personen beteiligten, zeigt die harte Realität der Solo-Selbständigen.

Nur noch knapp 46 Prozent schätzen die Lage ihres Unternehmens als gut bis hervorragend ein. Der Report zeigt einen deutlichen Abwärtstrend: 2024 waren es noch 55 Prozent, im Jahr 2018 waren es sogar 60 Prozent. Thüringen bildet 2026 mit nur rund 37 Prozent Zufriedenheit das Schlusslicht. Nur in Brandenburg scheint sich die Lage gebessert zu haben: Dort bewerteten rund 46 Prozent der Befragten die wirtschaftliche Lage ihres Unternehmens als gut.

Rund 90 Prozent der Befragten teilten mit, dass sie sich als Selbständige überhaupt nicht bis wenig von der Politik respektiert fühlen. Rund 38 Prozent der Befragten haben in den letzten zwei Jahren darüber nachgedacht, auszuwandern. Bürokratie ist dabei der potenzielle Auswanderungsgrund Nummer eins, genannt von 41,6 Prozent der Umfrageteilnehmenden.

Ein besonderer Dorn im Auge der Unternehmer*innen ist zudem das heikle Thema Scheinselbständigkeit, dessen Dringlichkeit bei vielen Befragten noch nicht vollends angekommen zu sein scheint. Im behördlichen Prüfverfahren wird immer nur ein Auftraggebender konkret angeschaut. Dieses Statusfeststellungsverfahren birgt enorme rechtliche und finanzielle Unsicherheiten bei den Selbständigen.

Ebenso sorgt neue Gesetzgebung für Unmut: Seit dem 1. Januar 2026 gilt die Aktivrente. Rentner*innen können bis zu 2.000 Euro monatlich steuerfrei dazuverdienen, wenn sie in einem Angestellt*innenverhältnis sind. Selbständige Rentnerinnen und Rentner dagegen sind weiterhin voll steuerpflichtig. Rund 81 Prozent der Befragten finden diese Ungleichbehandlung ungerecht.

Fazit

Die Hauptmotivationen, selbständig zu sein, sind – wie auch bei den letzten beiden Befragungen – eigenbestimmtes Arbeiten und flexible Arbeitszeiten. Trotz aller Widrigkeiten würden sich mehr als 83,3 Prozent der Befragten wieder selbständig machen.
So zieht Dr. Andreas Lutz, VGSD e. V., das Fazit: „Die Ergebnisse zeigen eine Mischung aus dem für Selbstständige typischen Unternehmergeist, Resilienz und Durchhaltevermögen einerseits und einem hohen Maß an Frustration über die politischen Rahmenbedingungen andererseits. Viele Selbstständige blicken nicht optimistisch, aber sehr realistisch auf die Zukunft: Sie erkennen die Herausforderungen der Zeit, leiten Maßnahmen ab, treiben ihr Geschäft aktiv voran und tragen auch in schwierigen Zeiten Verantwortung. Dieses Potenzial für Wirtschaft und Gesellschaft muss die Politik erkennen und nutzen – und Bedingungen schaffen, die es ihnen nicht weiter unnötig schwer machen. Genau darin liegt die politische Botschaft dieses Reports.“

Der gesamte Report sowie weitere Informationen stehen hier zum kostenlosen Download bereit: https://www.meinbuero.de/selbststaendigen-report-2026/

Vom Solinger Start-up zum globalen Einhorn: Wie Dash0 die Observability-Giganten dekonstruiert

Das 2023 gegründete KI-Start-up Dash0 hat im März 2026 mit einer 110-Millionen-Dollar-Runde die magische Milliardenbewertung geknackt. Die Vision: Die Systemüberwachung von Software durch offene Standards, radikal faire Preismodelle und pragmatische KI zu revolutionieren. Doch der Frontalangriff auf US-Goliaths wie Datadog birgt strategische Risiken.

Das Dash0-Gründungsteam Mirko Novakovic, Miel Donkers, Marcel Birkner, Ben Blackmore und Michaele Mancioppi © Dash0

In der modernen Softwareentwicklung ertrinken IT-Teams in einer Flut aus Warnmeldungen, Logs und Metriken. Klassische Überwachungs-Tools (Observability) sind oft teuer, komplex und sperren Kunden in geschlossene Daten-Ökosysteme ein. Genau dieses Problem adressiert Dash0 – und hat damit in Rekordzeit Investoren und namhafte Kunden überzeugt. „Systemüberwachung ist heute kaputt: Sie ist zu laut, zu teuer und zu komplex“, bringt es Dash0-CEO und Mitgründer Mirko Novakovic auf den Punkt.

Die Gründer und der rasante Aufstieg zum Einhorn

Hinter Dash0 steht ein Quintett erfahrener Tech-Veteranen. Besonders Mirko Novakovic ist in der B2B-Szene ein Schwergewicht: 2020 verkaufte er sein vorheriges Start-up Instana für rund 500 Millionen US-Dollar an IBM. Dieser „Repeat Founder“-Status erklärt das enorme Vertrauen der Geldgeber.

Die Historie von Dash0 liest sich wie ein Start-up-Märchen im Zeitraffer: Nach der Gründung 2023 im nordrhein-westfälischen Solingen folgte Ende 2024 eine 9,5-Millionen-Dollar-Seed-Runde parallel zum Produktlaunch. Ein Jahr später sammelte das Team 35 Millionen Dollar ein.

Der Ritterschlag folgte nun im März 2026: Mit einer von Balderton Capital angeführten Series-B-Runde über 110 Millionen Dollar steigt Dash0 in den Kreis der Unicorns auf. Diesen Meilenstein verknüpft das Team mit einer klaren Kampfansage: „Mit den 110 Millionen Dollar, die wir heute bekannt geben, bringen wir autonome Abläufe zu jedem Entwicklerteam der Welt – noch bevor unsere Wettbewerber überhaupt begreifen, was mit ihnen geschieht.“

Das Produkt: Ein Frontalangriff auf die Industrie-Norm

Ein Blick unter die Haube zeigt, warum die Plattform so schnell wächst. Das Start-up dekonstruiert gezielt die Schwachstellen der etablierten Milliardenkonzerne:

Das Ende des „Vendor Lock-ins“: Dash0 basiert vollständig auf offenen CNCF-Standards (OpenTelemetry). Als Abfragesprache wird nativ PromQL genutzt, für Dashboards kommt das quelloffene Perses zum Einsatz. Das bedeutet für Technik-Entscheider: Würde Dash0 die Preise anheben, könnten sie ihre gesamten Dashboards und Alarme einfach mitnehmen und woanders hosten.
Radikales Pricing: Branchenriesen rechnen oft nach Datenvolumen (Gigabyte) oder Nutzerlizenzen ab, was bei wachsenden Systemen zu explodierenden Budgets führt. Dash0 rechnet rein nach der Anzahl der gesendeten Telemetrie-Datenpunkte ab. Unternehmen können unlimitiert Metadaten anhängen und unbegrenzt viele Entwickler auf das System lassen, ohne dass verdeckte Kosten anfallen.
Developer Experience (DX): Dash0 positioniert sich als Tool „von Ingenieuren für Ingenieure“. Die Plattform lässt sich für maximale Geschwindigkeit komplett per Tastatur steuern, und Konfigurationen können nahtlos als Code (Configuration as Code) in bestehende Entwicklungs-Pipelines integriert werden.

Dieser Ansatz zieht prominente Kunden an: Tech-Schwergewichte wie Vercel loben die drastisch verkürzte Zeit zur Fehlerbehebung, und auch Traditionskonzerne wie Porsche Digital setzen auf die offene Architektur von Dash0, um sich zukunftssicher aufzustellen. Um das technologische Fundament schnellstmöglich zu verbreitern, akquirierte Dash0 zudem im Februar 2026 das israelische Serverless-Start-up Lumigo.

Pragmatische KI statt Buzzword-Bingo

Während der Markt aktuell von generativen KI-Versprechen überflutet wird, positioniert sich Dash0 erstaunlich pragmatisch. Das Mantra des Start-ups lautet: „AI is an implementation detail.“ (KI ist ein Implementierungsdetail).

Der hauseigene Copilot „Agent0“ soll zwar autonome Analysen durchführen und Teams in Echtzeit entlasten, aber das primäre Ziel ist es, repetitive Aufgaben verlässlich und vor allem ohne Halluzinationen zu lösen. Die beste KI-Funktion, so das Credo der Gründer, sei diejenige, die der/die Nutzer*in liebt, ohne überhaupt zu merken, dass es sich um KI handelt.

David gegen Goliath in New York

Trotz des beeindruckenden Momentums steht Dash0 in der Skalierungsphase vor massiven Hürden:

Der Goliath-Wettbewerb: Dash0 tritt gegen etablierte US-Giganten wie Datadog, Dynatrace oder Grafana an. Um diesen Kampf zu führen, hat das Start-up seinen Hauptsitz mittlerweile von Deutschland nach New York verlegt. Dieser Schritt erfordert eine extrem hohe Cash-Burn-Rate im Enterprise-Vertrieb.
Der fehlende „Burggraben“: Was für Kund*innen hochattraktiv ist (offene Standards wie Perses und PromQL), beraubt Dash0 eines klassischen defensiven Lock-ins. Da ein Wechsel zu einem anderen Anbieter theoretisch leichter ist als bei geschlossenen Systemen, ist Dash0 dazu verdammt, permanent durch überlegene Usability und fehlerfreie KI zu überzeugen.

Fazit

Für die deutsche Start-up-Szene ist Dash0 ein exzellentes Paradebeispiel für modernes B2B-Hypergrowth. Die Story zeigt, wie man in scheinbar gesättigten Märkten durch konsequente Nutzerzentrierung, offene Standards und transparente Preise in unter drei Jahren zum Einhorn aufsteigen kann. Es ist der Beweis, dass deutsche DeepTech-Gründer*innen auf globaler Ebene nicht nur mitspielen, sondern die Spielregeln aktiv neu schreiben können.

Logistikbude: 5-Mio.-Euro-Funding für neue Softwarekategorie im B2B-Sektor

Ein oft ignorierter, aber systemkritischer Bereich der Logistik rückt ins Rampenlicht: das Management von Ladungsträgern. Das Dortmunder Start-up Logistikbude sichert sich in einer Series-A-Runde über 5 Millionen Euro, um mit seinem „Load Carrier Management System“ (LCMS) Excel und Papier in den Lieferketten abzulösen. Ein Blick auf die Macher, den Markt und die Frage, wie tragfähig das Geschäftsmodell wirklich ist.

Die Logistikbude-Founder (v.l.n.r.) Michael Koscharnyj, Patrik Elfert, Dr. Philipp Hüning und Jan Möller © Sina Sadegh Nadi / Logistikbude

Wer an globale Lieferketten denkt, hat Containerschiffe, riesige Lagerhallen und KI-gestützte Routenplanung vor Augen. Doch das eigentliche Rückgrat des Welthandels ist erschreckend analog: Weltweit zirkulieren Schätzungen zufolge rund 10 Milliarden Ladungsträger – Europaletten, Gitterboxen, Spezialgestelle. Sie wechseln jährlich etwa 150 Milliarden Mal den Besitzer. Was in der Theorie nach einem reibungslosen Kreislauf klingt, ist in der Praxis ein administrativer Albtraum, der von Palettenscheinen auf Papier, fehleranfälligen Excel-Listen und endlosen E-Mail-Schleifen dominiert wird.

Genau hier setzt das Tech-Start-up Logistikbude an. Mit einer frischen Series-A-Finanzierung in Höhe von über 5 Millionen Euro, angeführt vom renommierten VC Capnamic sowie Moguntia Capital und diversen Bestandsinvestoren (u. a. FTTF, Rethink Ventures), will das Dortmunder Unternehmen eine völlig neue Softwarekategorie im B2B-Sektor etablieren: das Load Carrier Management System (LCMS).

Aus der Forschung in den Logistik-Dschungel

Die Wurzeln der Logistikbude sind ein Musterbeispiel für erfolgreichen Technologietransfer. Die Gründer Dr. Philipp Hüning (CEO), Michael Koscharnyj (COO), Patrik Elfert (CPO) und Jan Möller (CTO) stammen aus dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund. Dort arbeiteten sie in einem Enterprise Lab eng mit der European Pallet Association (EPAL) zusammen. Aus dieser direkten Schnittstelle zwischen Spitzenforschung und industrieller Realität erwuchs eine zentrale Erkenntnis: Bestehende IT-Systeme wie Warehouse Management (WMS) oder Transport Management Systeme (TMS) behandeln das Ladungsträgermanagement äußerst stiefmütterlich.

Im Oktober 2021 wagte das Quartett die Ausgründung. Aus dem Forschungsprojekt wurde ein Vertical-SaaS-Start-up, das sich anschickt, die tiefe Ineffizienz im Palettentausch zu beenden. Namhafte Kunden wie DACHSER und die Nagel-Group, die das System aktuell an 130 Standorten flächendeckend ausrollt, beweisen: Das Team hat den Product-Market-Fit gefunden.

Intelligenter Layer statt Systembruch

Das LCMS der Logistikbude positioniert sich als intelligenter Datenlayer, der sich über die bestehende – und oft stark fragmentierte – IT-Infrastruktur von Handels- und Logistikunternehmen legt. Über API-Schnittstellen zieht das System Daten aus ERP- oder WMS-Systemen, schließt Lücken über mobile Scan-Apps oder IoT-Sensoren und gleicht Salden automatisch ab.

Besonders clever: Um den manuellen Aufwand zu minimieren, nutzt die Software Künstliche Intelligenz. Ein KI-Agent liest analoge oder als PDF vorliegende Palettenscheine aus, verbucht sie und gleicht Konten ab. Partnerunternehmen, die die Software selbst nicht nutzen, lassen sich über simple Weblinks in den Bestätigungsprozess einbinden. Das Geschäftsmodell ist klassisches Software-as-a-Service (SaaS): Kunden zahlen eine monatliche Lizenzgebühr, gestaffelt nach Funktionsumfang und Volumen der Ladungsträger.

Ist das wirklich eine neue Software-Kategorie?

Die Logistikbude proklamiert selbstbewusst, mit dem LCMS eine dritte große Säule neben ERP/WMS und TMS zu schaffen. Doch hält diese These einer kritischen Marktanalyse stand?

Die Stärken: Das Start-up löst ein akutes Schmerzproblem. Paletten sind gebundenes Kapital. Hoher Schwund und massiver administrativer Personalaufwand für den Saldenabgleich kosten Großlogistiker jährlich Millionen. Der Return on Investment (ROI) der Software lässt sich für Kunden schnell und hart in Euro beziffern.
Die Risiken: Langfristig stellt sich die Feature-or-Product-Frage. Bislang ignorieren große ERP-Anbieter (wie SAP) oder etablierte WMS-Hersteller das Thema weitgehend, weil es extrem kleinteilig ist. Sollten diese Tech-Giganten jedoch den Wert der Automatisierung im Palettenmanagement erkennen und entsprechende Module nativ in ihre Suiten integrieren, gerät ein Standalone-LCMS unter Druck. Logistikbude muss sich in den Lieferketten unentbehrlich machen, bevor die großen Tanker ihren Kurs korrigieren.
Der Netzwerkeffekt: Palettentausch ist ein Multiplayer-Spiel. Wenn Spedition A und Händler B unterschiedliche Systeme nutzen, droht ein neuer Datenbruch. Logistikbude federt dies zwar stark durch KI-gestützte Dokumentenauslese und Partner-Links ab, doch die volle Skalierungskraft entfaltet sich erst, wenn das System zum Quasi-Standard der Branche wird.

Wettbewerb und Markt

Der Markt für das Management von Ladungsträgern ist stark fragmentiert, wobei sich die Konkurrenz im Wesentlichen in drei Cluster unterteilen lässt. Der mit Abstand größte und hartnäckigste Gegenspieler ist dabei der etablierte Status quo in Form von Excel-Tabellen und Papierdokumenten. Daneben existieren diverse Alt-Systeme und Nischenanbieter, die einfache Lademittelverwaltungen oft noch als isolierte On-Premise-Lösungen anbieten. Diesen traditionellen Ansätzen fehlt im direkten Vergleich jedoch meist die nötige Cloud-Dynamik sowie eine moderne KI-Integration. Ein drittes Cluster bilden digitale Pooling-Dienstleister wie inter.PAL, die sich dem Problem von der physischen Seite nähern. Diese Player kombinieren ein digitales Palettenkonto mit dem europaweiten, physischen Handling und Pooling der Paletten, teilweise ergänzt durch Blockchain-Verbuchungen. Im Gegensatz dazu grenzt sich die Logistikbude klar ab, indem sie rein digital, plattformunabhängig und als völlig neutraler Software-Dienstleister operiert.

Einordnung & Ausblick

Für Gründerinnen, Gründer und Investor*innen sendet die Series-A der Logistikbude ein starkes Signal: Die lukrativsten Start-up-Ideen liegen oft nicht in hippen Endkonsumenten-Trends, sondern in den unsexy Untiefen des B2B-Alltags. Die Logistikbude ist ein klassischer Hidden Champion in spe.

Mit dem frischen Kapital von über 5 Millionen Euro muss das Team nun beweisen, dass es die Internationalisierung über den DACH-Raum hinaus stemmen und eine Marktdurchdringung erreichen kann, die das System vom smarten Tool zum echten Branchenstandard erhebt. Gelingt dies, könnte das Konzept LCMS tatsächlich als eigenständige Kategorie in die IT-Systemlandschaften der globalen Wirtschaft einziehen.

blue activity sichert sich 8,5 Mio. Euro für biozidfreie Kühlwasserbehandlung

Das Heidelberger CleanTech-Start-up blue activity schließt eine beachtliche Finanzierungsrunde ab. Mit einem unkonventionellen biologischen Ansatz fordert das Team die klassischen Verfahren der industriellen Kühlwasseraufbereitung heraus. Ein Blick auf das Geschäftsmodell, den Milliardenmarkt und die Hürden der Skalierung.

Die blue-activity-Founder Michael Simon und Lars Havighorst © blue activity

Das im Jahr 2021 gegründete Wassertechnologie-Start-up blue activity aus Heidelberg meldet den Abschluss einer weiteren großvolumigen Finanzierungsrunde in Höhe von 8,5 Millionen Euro. Das Unternehmen deklariert diese als Seed-Runde – ein aus journalistischer Sicht bemerkenswerter Schritt, da bereits Anfang 2023 der österreichische Investor Epoona in einer frühen Phase eingestiegen war. Die aktuelle Runde wurde gemeinsam von den VC-Fonds Wind Capital (Paris) und Venture Stars (München) angeführt, unter Beteiligung von Angel Invest (Berlin). Das frische Kapital soll die Produktentwicklung beschleunigen, das Team auf 15 Mitarbeitende erweitern und die kommerzielle Expansion in Europa vorantreiben.

Das Gründer-Duo

Hinter blue activity stehen CEO Lars Havighorst und Co-Founder sowie CTO Michael Simon. Die Gründung basierte auf der Mission, industrielle Verdunstungskühlsysteme chemiefrei und nachhaltig zu behandeln. Bemerkenswert ist Havighorsts Hintergrund: Vor seiner Zeit als CleanTech-Gründer war er rund 15 Jahre im Vertrieb der Finanzbranche tätig, bevor er den Quereinstieg in die Wassertechnologie wagte. Dabei ergänzt sich das Führungsduo: Während Havighorst die kommerzielle Skalierung treibt, verantwortet Simon als technologisches Rückgrat die Kombination aus neuartiger Mikrobiologie und IoT-Sensorik.

Technologie und Geschäftsmodell

Industrielle Verdunstungskühlanlagen verschlingen enorme Mengen an Wasser und stützen sich traditionell auf biozidbasierte Behandlungsprogramme. Blue activity setzt hier auf einen Paradigmenwechsel: Anstelle von Gefahrstoffen soll ein neuartiger technologischer Ansatz eine umweltfreundliche, chemiefreie und effiziente Wasseraufbereitung ermöglichen.

Der wirtschaftliche Pitch, mit dem das Startup bei der Industrie punkten will, stützt sich auf laut eigenen Angaben messbare Effekte:

Kostenreduktion: Das Unternehmen verspricht signifikante OPEX-Einsparungen von bis zu 15 % der gesamten Kosten der Kühlwasserbehandlung.
Anlageneffizienz: Diese sollen durch einen reduzierten Chemikalieneinsatz, geringeren Wartungsaufwand sowie eine verlängerte Lebensdauer der Anlagen erreicht werden. Berichte aus der Fachpresse (z. B. Handelsblatt, Industrieanzeiger) stützen die These der Effizienz und zitieren bei Bestandskunden Wasserverbrauchssenkungen von bis zu 38 Prozent.

Markt und Wettbewerb

Ein wesentlicher Treiber für das Geschäftsmodell ist das regulatorische Umfeld. Da Grenzwerte für Abwassereinleitungen zunehmend verschärft werden, werden traditionelle chemische Verfahren laut blue activity immer kostenintensiver und komplexer in der Handhabung. Die biologische Methode soll die Risiken im Zusammenhang mit Einleitungen senken und eine langfristige regulatorische Compliance unterstützen.

Die Herausforderung

Der Markt für industrielle Wasserbehandlung ist sicherheitsgetrieben und extrem konservativ. Kühltürme sind kritische Infrastrukturen – ein mikrobiologisches Ungleichgewicht kann schwere gesundheitliche und rechtliche Folgen haben. Ein Start-up, das hier eine neuartige Lösung anbietet, muss massives Vertrauen aufbauen. Dass diese Hürde überwindbar ist, zeigt ein Blick auf das aktuelle Kundenportfolio: Laut Branchenberichten zählen Schwergewichte wie BASF, Braskem und die Salzgitter AG bereits zu den Nutzern der Technologie.

Fazit & Einordnung

Mit 8,5 Millionen Euro handelt es sich um eine außergewöhnlich große Frühphasen-Runde im deutschen B2B-Hardware/DeepTech-Sektor. Das internationale Investorenkonsortium bringt dabei ein starkes Netzwerk in den europäischen CleanTech-Markt ein.

Blue activity profitiert von einer starken Problem-Lösungs-Passung: Das Team liefert der Industrie nicht nur moralische Umweltargumente, sondern mit der versprochenen OPEX-Reduktion knallharte betriebswirtschaftliche Anreize. Gelingt es den Heidelbergern, diese Ergebnisse dauerhaft in der industriellen Breite zu skalieren, wartet ein gigantischer Markt: Das globale Volumen für die industrielle Wasseraufbereitung lag 2024 bei rund 46 Milliarden USD und wächst stetig weiter. Das Kapital ist nun der entscheidende Hebel, um in diesem hochkomplexen Marktumfeld die Marktführerschaft für biozidfreie Alternativen anzugreifen.

Infokasten: Die Meilenstein-Historie von blue activity

Jahr / Zeitraum	Meilenstein	Redaktionelle Einordnung / Details
2021	Gründung	Lars Havighorst und Michael Simon gründen das CleanTech-Unternehmen in Heidelberg.
Januar / März 2023	Erste Seed-Runde	Der österreichische Umwelttech-Investor Epoona steigt mit ca. 500.000 Euro ein, um den Marktaufbau zu finanzieren.
2023 / 2024	Proof of Concept (BASF)	Erfolgreiches Pilotprojekt am Standort Ludwigshafen. Der Chemiegigant rüstet in der Folge erste Produktionsstätten auf die biozidfreie Technologie um.
Februar 2026	8,5 Mio. € (Late-)Seed-Runde	Abschluss der neuen, großvolumigen Finanzierungsrunde unter Führung von Wind Capital und Venture Stars. Das Unternehmen deklariert dies offiziell als "Seed-Runde".

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