Tipps für effektives Gründercoaching

Was Coaching aus Gründer- und aus Beratersicht leisten muss

Autor: Dr. Klaus Dielmann

44 likes

Der Weg in die Selbstständigkeit ist kein Sonntagsspaziergang, sondern eher eine anstrengende Bergwanderung, bei der es insbesondere auf die Eignung, die Fitness und auf die richtige Ausrüstung ankommt. Die persönlichen Voraussetzungen müssen stimmen. Meine Überlegungen sind das Ergebnis der Mitwirkung bei über 300 Gründungen, vornehmlich Einzelgründungen aus der Arbeitslosigkeit. Dieses Coaching war regelmäßig für den Berater sehr befriedigend, zeigte aber auch häufig Mängel in der Person des angehenden Gründers. Und um die und ihre Behebung geht es hier.

Fehlendes Bewusstsein für notwendige Erfahrung und Beratung

Die Entscheidung zur Gründung erfolgt durch den angehenden Gründer häufig ohne nähere Prüfung seiner Eignung zum Unternehmer. Bei Überbewertung des vorhandenen Fachwissens im jeweiligen Berufsfeld erfolgt nicht selten eine Selbsttäuschung hinsichtlich der Eignung zum selbstständigen Unternehmer. Fragen hierzu werden unzureichend gestellt und noch mehr unzureichend kritisch beantwortet.

Folgende Fragen könnten das sein:

Verfüge ich über genügend Erfahrungen über die Branche und ihre Gepflogenheiten?
Verfüge ich über genügend Erfahrungen über das Zusammenwirken der einzelnen unternehmerischen Funktionen?
Habe ich das Gespür für den Umgang mit Menschen, insbesondere Kunden und deren Reaktionsmechanismen?
Bin ich mir der großen Unterschiede zwischen erlebter abhängiger Arbeit und selbstständiger Tätigkeit bewusst?

Warum scheitern so viele Existenzgründungen? Das liegt zunächst an den Gründern und ihrer Sicht auf den Gründungsvorgang selbst. Manche meinen, dass ein erfolgreicher Ausbildungsabschluss und das Aufhängen eines Schildes am Hauseingang (etwa Heilpraktiker) die Kunden hereinströmen lasse. Weit gefehlt! Es fehlt häufig das Bewusstsein für die Anforderungen einer Selbständigkeit jenseits des Ausbildungswissens.

Zum Unternehmer geeignet?

Gründer unterscheiden sich tendenziell in ihren Charaktereigenschaften von anderen Personen im Arbeitsprozess: Sie setzen sich Ziele, sind ergebnisorientiert, selbstbewusst, risikofreudig, flexibel und suchen nach geschäftlichen Gelegenheiten. Diese Eigenschaften muss der potentielle Gründer selbst hinterfragen, und/oder sich einem Test unterziehen und/ oder mit einem Dritten erörtern. Dem erstmaligen Gründer fehlt häufig nicht nur das Bewusstsein für die Notwendigkeit dieser Eigenschaften, sondern auch das Wissen, was das für den Gründungserfolg bedeutet.

Beratung wird nicht ausreichend gesucht

Das Gespräch mit anderen Personen, die auch kritisches Feedback geben können und wollen, wird nicht in dem Maße geführt, wie es erforderlich wäre. Trotz einer gut ausgebauten Beratungsinfrastruktur in Deutschland lassen sich erstaunlich wenige Gründer beraten. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit stellt fest, dass nur jeder dritte Gründer eine Beratung nutze und nur jeder vierte eine Beratung öffentlicher Träger, obwohl diese häufig kostenlos ist. Der an sich positive Besuch von Seminaren für Existenzgründer löst das Problem auch nur ungenügend. Die Seminare sind hinsichtlich der Teilnehmer sehr heterogen zusammengesetzt und meist zu kurz, um echte Effekte für eine Unternehmensgründung zu erzielen. Natürlich scheuen Gründer häufig professionelle Beratung auch aus Kostengründen. Sie sind in der paradoxen Situation, dass sie einen hohen Beratungsbedarf haben, sich teure Unternehmensberater aber nicht leisten können.

Der Existenzgründer erwartet regelmäßig keine wissenschaftlich fundierten Konzepte, sondern konkrete Problemlösungen, die rasch in die Praxis umsetzbar sind und den gewünschten Erfolg bringen. Es setzt besonderes Geschick des Beraters voraus, um den Klienten von der Notwendigkeit des „Umwegs“ über Analyse- und Konzeptarbeiten, z.B. für einen Businessplan zu überzeugen. Für diese Arbeiten ist der Klient jedoch nicht immer bereit, Mühen auf sich zu nehmen und zu zahlen.

Wenn die Gründer schließlich echte Beratung suchen, ist es häufig fünf Minuten vor Zwölf. Das erste Halbjahr ist vorbei, die Ersparnisse sind aufgebraucht und der eigene Geschäftsplan - sofern überhaupt vorhanden - wird in seinen Annahmen rückblickend belächelt. Das ist dann auch der Zeitpunkt, an dem die eigenen Mängel bewusst werden. Was hätte hier durch sehr frühzeitige Beratung an Versuch und Irrtum alles vermieden werden können?

Weichenstellungen vor der Gründung

Viele entscheidende Weichen für eine erfolgreiche Gründung werden in der Phase vor der Gründung (Pre-Start-up Phase) gestellt. Es ist zwar bis zu einem gewissen Grade verständlich, dass viele Förderungsprogramme erst mit der offiziellen Gründung, also z.B. der Gewerbeanmeldung beginnen, zu diesem Zeitpunkt wird jedoch vom Förderer und Geförderten unterstellt, dass die persönliche Qualifikation und das notwendige Erfahrungswissen vorliegen. Zwar werden die Förderer insbesondere vor finanziellen Leistungen versuchen zu prüfen, ob diese Voraussetzungen vorliegen. Ein profundes Urteil ist jedoch nur sehr schwer zu gewinnen. Bei Mehrfachgründern ist dies einfacher. Ein ausführliches Gespräch über die gesammelten Erfahrungen bei der ersten Gründung und Erfolge und Misserfolge ermöglicht ein wesentlich besseres Urteil über die Erfolgsaussichten der neuen Pläne.

Schon die anvisierten Zielgruppe - sprich potentielle Kunden - zu beschreiben, bereiten den Gründern häufig Schwierigkeiten. Sich „an alle“ zu wenden, ist selten die richtige Antwort. Nach der Durchsicht von Hunderten von Geschäftsplänen von Gründern steht die sehr ernüchternde Erkenntnis, dass von 15 bis 20 Seiten sich regelmäßig nur ein bis zwei Seiten mit dem Markt, potentieller Nachfrage, Konkurrenzunternehmen, Kundengewinnung und Kundenbindung beschäftigen - das ist natürlich auch der schwierigste Teil. Nach einem schmerzlichen halben Jahr nach der Gründung ist das Wissen da, was da beispielsweise hätte stehen müssen.

Idee und Business Oppertunity

Vor allem der Unterschied zwischen einer Geschäftsidee und einer marktfähigen Dienstleistung/einem marktfähigen Produkt (business opportunity) ist es, der potentiellen Gründern Schwierigkeiten bereitet. Geschäftsideen entstehen aus Gesprächen mit Arbeitskollegen und Freunden, Besuchen von Messen, Literaturstudium oder gar Forschung und Entwicklung. Dabei sind die Ideen häufig konkret, passend, marktorientiert.

Nur die Chance einer erfolgreichen Umsetzung macht die Idee jedoch zu einer echten Geschäftsgelegenheit. Hier ist wichtig, ein bestehendes Produkt/eine Dienstleistung zu verändern und/oder zu verbessern und dafür eine Nachfrage zu finden. Dies setzt voraus, dass der potentielle Gründer die vorhandenen Produkte/Dienstleistungen seines Geschäftsfeldes und der zukünftigen Konkurrenten kennt. Das heißt nicht nur Lesen von Zeitschriften, Internetstudium und Suchen von Adressen in den Gelben Seiten. Die Beurteilung einer Geschäftsgelegenheit erfordert umfangreiche Recherchen. Kriterien wie Nachfragegröße, Vorteile gegenüber der Konkurrenz, Markteintrittsbarrieren in der Ausrüstung, räumlicher und rechtlicher Art überfordern nicht selten die persönlichen Qualifikationen. Es sind Entscheidungen unter Unsicherheit.

Die zukünftige Inhaberin eines Nagelstudios beispielsweise sammelt Informationen über die Konkurrenz (etwa angebotene Dienstleistungen und das Preisniveau). Ein Ergebnis könnte beispielsweise sein, dass für ein weiteres Nagelstudio am Ort kaum Nachfrage besteht. Aber im Nachbarort will eine Kosmetikerin ihre Dienstleistung um ein Nagelstudio erweitern und bietet Räumlichkeiten und potentielle Kunden für eine Kraft in Selbstständigkeit. Die nicht marktfähige Idee Nagelstudio wird so an anderem Ort zur echten Geschäftsgelegenheit. All dies muss in der Pre-Start-up Phase passieren.

Vorbereitungen der Gründung

Wissen über den Prozess der Unternehmensgründung - vermittelt vor allem in institutionalisierter Weiterbildung - ist wichtig, aber bei weitem nicht hinreichend. Die Überbetonung des Rechts der Gründung und von Förderprogrammen in vielen Seminaren hinterlässt deutliche, nicht immer förderliche Spuren. Training on the Job und Praktika in verschiedenen Formen mit vergleichbaren Anforderungen zum Gründungsprozess können notwendiges Wissen vermitteln. Erfahrungswissen kann durch Lernen im Arbeitsprozess und sollte möglichst in der Pre-Start-up Phase erworben werden. Die Generierung anforderungsgerechter Handlungsfähigkeit eines Gründers verlangt die Wahrnehmung von Möglichkeiten zu selbst- und fremdorganisiertem Lernen, die auf die zukünftige Tätigkeit und den jeweiligen Bildungsstand der Person abgestimmt sein müssen.

Erhöhung der Erfolgschance der Gründung

Ein sehr fruchtbarer Weg zur Reduzierung von Versuch und Irrtum kann auch eine Tätigkeit als selbstständiger Subunternehmer oder Freelancer sein. Die Vorteile können gravierend sein: Der Unternehmer hat Aufträge und bedient sich zu ihrer Erledigung des Subunternehmers. Das größte Problem des werdenden Unternehmers, keine Aufträge zu haben, wird so umgangen und er kann Erfahrungen sammeln.

Die Zusammenarbeit mit anderen Selbstständigen mindert die Risiken des Gründers und kompensiert partiell nicht vorhandenes Erfahrungswissen. Subunternehmer, Freelancer, Freiberufler u.ä. nutzen je nach Fall vorhandene Kunden, Räumlichkeiten, Ausrüstung, gemeinsamen Service und erleichtern sich so enorm den Weg in die Selbstständigkeit.

Viele Vorteile sprechen dafür, das Unternehmen nicht alleine, sondern gemeinsam mit einem oder mehreren Partnern zu gründen. Dazu zählt auch, dass einer der Partner fehlendes Erfahrungswissen mitbringt. Entsprechende Arbeitsteilung ist dann sinnvoll. Das Unternehmenskonzept sollte jedoch gemeinsam aufgestellt werden, um sicherzugehen, dass sich die Partner sowohl über das Unternehmensziel als auch über den Weg zur Erreichung des Ziels einig sind. Teilzeitunternehmen können ebenfalls dazu dienen, Erfahrung zu sammeln. Solche Nebenerwerbsgründungen werden neben einer regulären Festanstellung „nach Feierabend“ geführt. Aus einer abhängigen Tätigkeit im Schreibbüro kann so ein Sekretariatsservice für Unternehmen werden. Dies vermeidet den Sprung ins kalte Wasser. Eine finanzielle Grundsicherung ist vorhanden.

Eine Gründung ist nicht nur „auf der grünen Wiese“, also als Kleinstunternehmen von Stunde Null an, möglich. Beteiligung an einem Unternehmen, Kauf eines Unternehmens, Management Buy-Out/Management Buy-In als spezielle Formen der Betriebsübernahme, Ausgründung, Spinn-off, Nachfolge eines Unternehmers sind Alternativen. Sie sind häufig nicht machbar, wenn das Kapital fehlt. Aber sie können auch bei entsprechend niedrigen Eintrittsbarrieren Gelegenheiten bieten, mangelndes Erfahrungswissen (und das nötige Geld) zu erwerben. Bei einer Beteiligung an einem Unternehmen besteht die Chance, durch tätige, abhängige oder selbstständige Mitarbeit benötigtes Erfahrungswissen zu erwerben. Ähnliches gilt für die Unternehmensnachfolge, insbesondere die Nachfolge in einem Familienunternehmen. Unter den Fittichen des jetzigen Eigners lässt sich bis zur eigenen Übernahme des Unternehmens viel erfahren: Stärken und Schwächen von Mitarbeitern, Produktentwicklung zusammen mit Kunden, Beziehungen zu den Banken, Aufbau von Beziehungsnetzwerken. Der Transfer benötigten Wissens ist regelmäßig im Interesse des jetzigen Inhabers.

Je isolierter der Gründer sein Vorhaben vorantreibt, desto größer ist die Gefahr, dass das Projekt in einer Sackgasse endet. Außenstehenden fällt es leichter, ein Konzept zu hinterfragen. Beim „Netzwerken“ schließen sich Menschen zusammen, die das gleiche Ziel verfolgen. Hierbei ist vor allem an die Chancen des Internets zu denken. Hilfreich sind solche Netzwerke jedoch nur, wenn die Partner sich gegenseitig ergänzen. Netzwerker, die nur auf den eigenen Vorteil bedacht sind, stehen bald wieder alleine da.

Gründungsaktivitäten eines Unternehmens erlernbar?

Zweifellos ist nicht jeder von seiner Persönlichkeit her zum selbstständigen Unternehmer geeignet. Aber die persönliche Eignung kann man kritisch hinterfragen und zumindest verbessern. Wichtig sind Eigenschaften wie Motivation für eine bestimmten Tätigkeit, Kreativität, Flexibilität, Teamfreudigkeit, Kommunikation in Netzwerken. Unternehmer müssen anders agieren als abhängige Arbeitnehmer. Sie müssen Kunden finden, um zu überleben, organisieren ihre Arbeit selbst, sind abhängig von Marktentwicklungen, ihr Einkommen ist vom Markterfolg abhängig und sie riskieren eigenes Geld. Man kann Entrepreneurship lernen und lehren. Von Lehrern, Beratern, Freunden. Unvorbereitet und alleine durch den Prozess der Gründung zu gehen, ist risikoreich.

Es wird immer wieder betont, wie gut die duale Ausbildung in Deutschland sei. Warum gibt es keine duale Ausbildung für Unternehmensgründer? Sie könnte auch zur Reduzierung der Schwächen bei deutschen Gründern beitragen, wie sie erneut für 2014 im Global Entrepreneurship Monitor festgestellt werden. Dort werden die Vorbereitung auf eine unternehmerische Selbstständigkeit, die schulische, außerschulische und universitäre Gründungsausbildung im Vergleich mit anderen Staaten als eher negativ gesehen. Dabei wird gerade diese Vorbereitung von den Befragten für besonders wichtig gehalten.

Die duale Ausbildung für Unternehmensgründer könnte so aussehen: Die mehrjährige fachliche Ausbildung kennt mehrere große (größer als heute) Ausbildungsblöcke zur Selbstständigkeit und Unternehmensgründung. Der theoretische Teil wird ergänzt durch Eignungstests, Praktika. Training on the Job, Arbeiten und Projekte zum Erlernen der Unternehmensgründung, Betonung des Erfahrungswissens und der Pre-Start-up Phase für die Gründung. Vielleicht genügt ja auch eine viel stärkere Berücksichtigung in den jetzigen Ausbildungsordnungen. Solche Ausbildungsblöcke weiten auch den Horizont derjenigen Auszubildenden, die nie selbstständig sein werden – auch zum besseren Verständnis und zum Wohle ihres Unternehmens und seiner Kunden.

Zum Autor:

Dr. rer. pol. Klaus Dielmann, Jg. 1939, zeitweise Hochschullehrer im In- und Ausland u.a. zu Entrepreneurship, über 80 wissenschaftliche Publikationen, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor in der Stahl- und Aluminiumindustrie, seit 10 Jahren u. a. Gründungscoach von Alt hilft Jung NRW e.V.

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren:

Endlich einen Traum erfüllen: Als Friseur*in selbstständig machen

Worauf zu achten ist, wenn du dich mit einem Friseurgeschäft selbstständig machen möchtest.

Wer Friseur*in ist, macht den Job selten wegen des Geldes. Es ist vielmehr eine Passion und das Ausleben einer kreativen Ader. Zudem gehört eine hohe soziale Kompetenz zu diesem Beruf. Viele Frauen und Männer träumen davon, sich in diesem Handwerk selbstständig zu machen. Für den Erfolg gibt es einiges zu beachten.

Gefragte Dienstleistung

Zum Friseur müssen fast alle Menschen. Eine adrette Frisur ist Bestandteil eines gepflegten Äußeren. Im Job, während einer Party oder bei anderen wichtigen Anlässen gehört die Haarpracht zur persönlichen Visitenkarte. Dies gilt besonders für Bewerber*innen um eine gut dotierte Stelle. Jedes Unternehmen wünscht sich zwar in erster Linie eine gute Fachkompetenz, aber für die Außenwirkung ist in vielen Branchen auch ein ansprechendes Auftreten von Vorteil.

Im Vergleich zu anderen Handwerken ist es für Friseur*innen ziemlich schwierig, sich selbstständig zu machen. Der Grund liegt im mageren Gehalt, das die Wichtigkeit dieser Zunft nicht ausreichend abbildet. Gründer*innen können deshalb kaum das Startkapital aufbringen. Eine weitere Grundlage für die Eröffnung eines eigenen Salons ist ein Meisterbrief. Nur Frauen und Männer mit einer langjährigen Erfahrung können auf die sogenannte Altgesellen-Regelung zurückgreifen. Alternativ wäre die Einstellung einer Fachkraft mit Meisterbrief denkbar, was jedoch die Personalkosten deutlich erhöht.

Ohne Bürokratie kein Start

Das Handwerk in Deutschland hat viel Tradition. Dazu gehört auch eine überbordende Bürokratie. Es reicht nicht, zum Gewerbeamt zu gehen, um das Unternehmen oder die Selbstständigkeit einzutragen. Zusätzlich muss auch noch eine Registrierung in der Handwerksrolle erfolgen. Die Anmeldung beim Finanzamt geschieht über das Gewerbeamt. Gründer erhalten dann einen Fragebogen für die steuerliche Erfassung, welchen sie ausgefüllt an die Finanzbehörde zurücksenden.

Neben der eigentlichen Ausstattung muss ein Friseur Kassensystem existieren, das die Umsätze registriert. Dabei ist die immer größere Zahl der Kund*innen, welche bargeldlos zahlen möchten, zu berücksichtigen. Generell ist die Kartenzahlung auch für Geschäftsinhaber*innen wünschenswert. Je kleiner der Bargeldbetrag ist, den Friseurmeister*innen nach dem Geschäftsschluss zur Bank bringen müssen, desto weniger mulmig wird ihnen beim Weg zum Finanzinstitut.

Moderne Kassensysteme sorgen auch für die Terminverwaltung, die Verwaltung des Warenbestands, die Buchhaltung und weitere kaufmännische Vorgänge. Solche All-in-one-Systeme nehmen den Gründer*innen viel Verwaltungsarbeit ab und sorgen zugleich, dass alle rechtlichen Rahmenbedingungen eingehalten werden.

Geschäft oder mobil?

Diese Frage beantwortet das Budget. Friseurstuhl, Umhänge, Handtücher, Waschbecken, Scheren, Rasierer, Föhn, Trockenhaube, Kleiderstände, Wartebereich und viele andere Ausrüstungsgegenstände kosten eine stattliche Summe. Hinzukommen die Ladenmiete und meistens eine Kaution. Für den Start könnte es interessant sein, auf eine gebrauchte Ausstattung zurückzugreifen. Versteigerungen aus Insolvenzen sind hier eine interessante Anlaufstelle.

Kosten für die Möbel im Salon können gespart werden, indem der Start als mobiles Geschäft erfolgt. Dies ist besonders dann eine gute Alternative, wenn ein Auto vorhanden ist. Wenn nach einiger Zeit Ersparnisse gebildet wurden, kann dann die Eröffnung eines Salons ins Auge gefasst werden.

Der Staat hilft

Das gesamte Gründungskapital muss nicht aus dem eigenen Vermögen kommen. So gewährt die KfW Darlehen für Start-ups. Um an diese finanziellen Mittel zu gelangen, ist ein schlüssiger Businessplan erforderlich. Zur Finanzplanung gehört auch ein Marketingplan.

Fazit

Neben dem fachlichen Können sind für die Gründung eines Unternehmens weitere Voraussetzungen unabdingbar. Eine ist die kaufmännische Kompetenz, die durch moderne technische Lösungen unterstützt werden kann. Die Ausgestaltung des Businessplans hängt nicht zuletzt von den wirtschaftlichen Voraussetzungen ab.

Businessplan für Gründende – alle Infos, Hinweise und Tipps zur Erstellung

Erfahre hier, wie du deinen Businessplan als Gründer*in erstellst, warum er so wichtig ist und was du berücksichtigen musst. Jetzt direkt nachlesen!

So bringst du die Geschäftsidee zu Papier

Gerade wenn dein Unternehmen noch in den Kinderschuhen steckt, braucht es einen strukturierten Businessplan. Denn nur so kannst du potenzielle Investor*innen von deiner Geschäftsidee überzeugen. Im Umkehrschluss bedeutet das: Ohne Businessplan kein Gründerkredit – ohne Gründerkredit keine eigene Firma.

Klingt simpel in der Theorie, bedeutet in der Praxis aber eine Menge Arbeit. Wer meint, beim Schreiben des Businessplans schludern zu müssen, um Zeit und Kosten zu sparen, der wird früher oder später auf die Nase fallen. Denn: Dieses Dokument bildet das grundlegende Fundament für die zukünftige Entwicklung Ihres Unternehmens. Warum das so ist und worauf du unbedingt achten solltest, wenn du den Businessplan erstellst, erährst du hier.

Warum brauchst du als Gründer*in einen Businessplan?

Wenn es um die Finanzierung deiner Firma geht, ist ein vollständiger und übersichtlicher Businessplan das A und O. Denn wie der Name schon sagt, dient er dazu, die Gründung deines Unternehmens zu planen und den Kapitalbedarf zu erfassen. Und bildet somit das Fundament für die Realisierung eines erfolgreichen Geschäftskonzepts. Er fungiert sozusagen als Geschäftsplan, den du erstellen musst, um mögliche Geldgeber davon zu überzeugen, in deine Firma zu investieren. Damit umfasst er folgende Funktionen:

Präzisierung des Geschäftsmodells
Festlegung strategischer und betriebswirtschaftlicher Ziele
Überprüfung der Geschäftsidee hinsichtlich Durchführbarkeit und wirtschaftlichen Erfolgsaussichten
Voraussetzung zur Beantragung öffentlicher Fördermittel
Basis für zukünftige unternehmerische Strategien und Entscheidungen

Dir sollte klar sein, dass der Businessplan nicht nur dir als Existenzgründer*in einen Überblick über deine Finanzen liefert. Ebenso werden Geschäftspartner und Institutionen ihn sich ansehen, sofern du einen Zuschuss für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens benötigst. Dazu gehören:

Kreditgeber wie Banken und/oder Investoren wie zum Beispiel Franchisepartner
Förderinstitute wie das Arbeitsamt oder Förderbanken der Länder

Der Aufbau des Businessplans: Was muss rein?

Länge und Umfang variieren von Firma zu Firma und sind größtenteils abhängig vom Gründungsvorhaben sowie von der Art des Geschäftsmodells. Zwischen 20 und 100 Seiten ist alles möglich. Doch viel entscheidender als die Länge des Businessplans ist für dich als Gründer*in dessen Inhalt. Diesen entnimmst du der nachfolgenden Tabelle:

Mit Tempo und Strategie: So baust du ein erfolgreiches Tech-Start-up

Erfolgreiche Tech-Start-ups zeichnen sich durch eine ausgewogene Mischung aus Tempo und Strategie aus. Wie aber erreicht man diese Balance? Und wie kann man sie nutzen, um ein erfolgreiches Start-up aufzubauen?

(c) iStockphoto.com / BalanceFormcreative

In der rasanten Welt der Technologieunternehmen kann es manchmal so scheinen, als müsste man den schnellsten Weg zum Erfolg wählen. Es kann verlockend sein, den nächsten großen Trend zu suchen und sich blindlings darauf zu stürzen. Doch die Wahrheit ist, dass dauerhafter Erfolg in der Tech-Branche mehr erfordert als bloße Geschwindigkeit. Es braucht eine ausgewogene Mischung aus Tempo und Strategie. Wie aber erreicht man diese Balance? Und wie kann man sie nutzen, um ein erfolgreiches Tech-Start-up aufzubauen?

Zwei Wege zum Ziel - Dynamik trifft auf Strategie

Es gibt zwei Hauptansätze, die man beim Aufbau eines Tech-Start-ups verfolgen kann: Einerseits den dynamischen Unternehmerstil, welcher von Energie und Entschlossenheit geprägt ist. Außerdem wird dieser oft mit der 'Blitzscaling'-Mentalität verbunden. Das bedeutet, dass in kürzester Zeit extrem schnelles Wachstum hervorgebracht wird, und zwar meist unter eher schlechten Rahmenbedingungen.

Andererseits kann man den strategischen Ansatz verfolgen, der auf methodischer Planung und Datenanalyse basiert, wie er in der Lean-Methodik zum Ausdruck kommt. Diese Methodik beinhaltet die effiziente Gestaltung der Wertschöpfungskette.

Beide Ansätze haben ihre Vorzüge. Dynamik und Energie können helfen, schnell zu wachsen, Marktanteile zu gewinnen und sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen. Eine strategische Herangehensweise hingegen kann dabei helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen, Risiken zu minimieren und effizient zu skalieren.

Um jedoch den größtmöglichen Erfolg zu erzielen, sollten diese beiden Ansätze kombiniert werden. Indem die Energie und Geschwindigkeit des dynamischen Unternehmertums mit der methodischen, datengetriebenen Strategie des Lean-Ansatzes verbindet wird, kann ein Tech-Start-up aufgebaut werden, das sowohl schnell wächst als auch nachhaltig ist.

Schritt 1 - Das richtige Problem finden

Ein Tech-Start-up zu gründen, beginnt in der Regel nicht mit einer Lösung, sondern mit einem Problem. Ein echtes, tiefgreifendes Problem, das eine Lösung erfordert, muss gefunden werden. Das ist das Fundament eines Start-ups. Es ist der Grund, warum Kund*innen zu dir kommen werden, und es ist der Antrieb für deine Lösung.

Doch wie findet man das richtige Problem? Hier spielt der strategische Ansatz eine Schlüsselrolle. Man muss zu potenziellen Kunden gehen, ihnen zuhören und versuchen, ihre Bedürfnisse und Probleme zu verstehen. Daneben ist es wichtig, ihre Schmerzpunkte zu identifizieren und herausfinden, wie sie sich lösen lassen.

Dabei sollte man aber nicht vergessen, dynamisch zu bleiben. Man muss bereit sein, sich schnell anzupassen und neue Probleme zu erkennen, wenn sie auftreten. Zudem sollten die eigenen Annahmen infrage gestellt und das Problemverständnis ständig vertieft werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass man wirklich das richtige Problem löst - und die richtige Lösung gefunden wird.

Schritt 2 - Von der Idee zur validierten Lösung

Nachdem das richtige Problem identifiziert worden ist, ist der nächste Schritt, eine Lösung zu entwickeln und zu validieren. Hier kommt die 'Lean-Canvas'-Methode ins Spiel. Mit dieser Methode zerlegt man die eigene Geschäftsidee in neun grundlegende Bausteine, darunter das Problem, die Zielgruppe, das Alleinstellungsmerkmal und das Geschäftsmodell.

Dieser Prozess erfordert ein hohes Maß an strategischem Denken. Denn die eigenen Ideen müssen systematisch bewertet und Prioritäten müssen gesetzt werden. Gleichzeitig muss man bereit sein, schnell zu handeln, Hypothesen zu testen und anzupassen. Ziel ist es, eine minimal funktionsfähige Lösung zu erstellen und diese schnell zu validieren, bevor man in großem Umfang investiert.

Schritt 3 - Mit dem MVP in die Praxis

Nach der Validierung der eigenen Idee ist es an der Zeit, sie in die Praxis umzusetzen. Ein guter Weg, dies zu tun, ist die Entwicklung eines Minimum Viable Product (MVP). Das ist die einfachste Version eines Produkts, die Kund*innen einen Mehrwert bietet. Es ist zwar nicht das perfekte Produkt, jedoch der perfekte Startpunkt.

Mit einem MVP kann man schnell auf den Markt kommen, wertvolles Kund*innenfeedback sammeln und Wiederholungen vornehmen. Dieses Feedback wird dir helfen, dein Produkt ständig zu verbessern und anzupassen, um den Bedürfnissen deiner Kund*innen gerecht zu werden.

Ein MVP ist also nicht nur ein Produkt, sondern auch ein mächtiges Werkzeug zur Sammlung und Analyse von Daten. Es erfordert einen dynamischen Ansatz, um es schnell zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, und gleichzeitig eine strategische Vorgehensweise, um die gesammelten Daten zu analysieren und in produktive Verbesserungen umzusetzen.

Schritt 4 - Skalierung: Die Balance von Tempo und Strategie

Mit einem validierten MVP in der Hand, steht das Tech-Start-up nun vor der Aufgabe der Skalierung. Das ist der Punkt, an dem der dynamische Ansatz wirklich ins Spiel kommt. Hier geht es darum, schnell zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen, um die Wettbewerbsvorteile zu maximieren.

Aber auch hier darf die Strategie nicht vernachlässigt werden. Unkontrolliertes Wachstum kann zu Problemen führen, daher ist es wichtig, die Skalierung methodisch und datengesteuert zu leiten. Man sollte die wichtigsten Kennzahlen des eigenen Unternehmens überwachen, um die Leistung zu messen und auf Herausforderungen zu reagieren.

Zusätzlich sollte man stets offen für Anpassungen und Wiederholungen sein. Auch in der Skalierungsphase ist es entscheidend, das Feedback der Kund*innen zu hören und auf die Veränderungen des Marktes zu reagieren. Denn Skalierung ist mehr als nur Wachstum. Es ist kontrolliertes, strategisches Wachstum.

Zusammenfassung: Ein harmonisches Gleichgewicht

Der Weg zum Erfolg in der Tech-Start-up-Welt ist geprägt von Geschwindigkeit und Strategie, Dynamik und Planung. Es ist ein Balanceakt zwischen schnellem Wachstum und nachhaltigem Erfolg, zwischen Kund*innennähe und skalierbarem Geschäftsmodell.

Ob du ein Problem identifizierst, eine Idee validierst, ein MVP entwickelst oder dein Unternehmen skalierst, die Kombination von Geschwindigkeit und Strategie ist der Schlüssel. Nur wenn man die Energie und Entschlossenheit des dynamischen Unternehmertums mit der methodischen, datengetriebenen Strategie verbindet, kann ein Tech-Start-up aufgebaut werden, das sowohl schnell wächst als auch nachhaltig ist.

Der Autor Sergej Dubowik ist CEO der SalesPower GmbH und Experte für digitale Zahlungsabwicklung sowie Factoring-Lösungen speziell für KMUs.

Start-up-Know-how, Teil 2: Das Unternehmen läuft – zwischen Expansion und Risiko

In drei Artikeln stellen wir die Entwicklung einer Gesellschaft von ihrer Gründung, den „fetten Jahren“ bis hin zu einer möglichen Unternehmenskrise vor. Für Gesellschafter und Geschäftsführer sollen Anforderungen und Risiken beleuchtet werden. Der zweite Teil widmet sich den Herausforderungen und (Haftungs-)Risiken der operativen Geschäftsführung eines sich etablierenden Unternehmens.

Bitte beachten: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit bzw. Verständlichkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

Sie ist geschafft, die neue Gesellschaft zur Umsetzung der Geschäftsidee ist errichtet, Anfangsschwierigkeiten und Finanzierungsmarathons bestanden. Erste Kunden sind gewonnen und das Unternehmen ist lukrativ aufgestellt. Welche Besonderheiten gilt es für die Geschäftsleitung nun im Rechtsverkehr zu beachten? Der Artikel beleuchtet im Fokus die Rechtsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), Besonderheiten bei anderen juristischen Personen und Einzelfirmen werden gestreift.

Organe der Gesellschaft

Notwendige Organe der GmbH sind die Geschäftsführung und die Gesellschafterversammlung. Der Geschäftsführer muss nicht auch Gesellschafter sein, ist es aber häufig. Falls er kein Gesellschafter ist, spricht man vom sogenannten Fremdgeschäftsführer. Die Gesellschafterversammlung, die aus allen Gesellschaftern besteht, ist der Geschäftsführung gegenüber weisungsbefugt. Entscheidungen werden von ihr durch Beschluss getroffen. Die notwendigen Mehrheiten regelt der Gesellschaftsvertrag. Weitere Aufgaben der Gesellschafterversammlung sind die Feststellung des Jahresabschlusses, die Gewinnverwendung, die Einforderung der Stammeinlage, die Bestellung und Abberufung der Geschäftsführung und die Entlastung der Geschäftsführung aus der Haftung für Geschäftsführungshandeln. Letzteres ist für den Geschäftsführer wichtig, verzichtet damit doch im Innenverhältnis die Gesellschaft auf Schadensersatzansprüche, die zum Zeitpunkt der Entlastungsentscheidung erkannt werden oder hätten erkannt werden können.

Geschäftsführung und Vertretung – Unterscheidung Innen- und Außenverhältnis

Bei der Gesellschaft muss grundsätzlich zwischen dem Innenverhältnis der Gesellschaft mit den Geschäftsführern (Geschäftsführung) und dem Außenverhältnis der Geschäftsführung zum Geschäftspartner (Vertretung) unterschieden werden.

Das Innenverhältnis wird durch einen Dienstvertrag geregelt. Darin können innerhalb des gesetzlich Erlaubten individuelle Einschränkungen festgelegt werden. Gegenüber dem Vertragspartner sind diese Einschränkungen grundsätzlich nicht wirksam. Geschäfte mit einem deutlich höheren Volumen als üblich können etwa von der Zustimmung des zweiten Geschäftsführers abhängig gemacht werden. Ergibt sich aber aus dem Handelsregister, dass der Geschäftsführung bestimmte Befugnisse nicht eingeräumt sind, gilt dies auch gegenüber dem Vertragspartner. Dies ist etwa bei einer Regelung zur Einzel- oder Gesamtvertretung der Fall. Ein Geschäftsführer kann entweder alleine handeln oder nur gemeinsam mit einem weiteren Geschäftsführer oder Prokuristen. Auch die Erlaubnis, mit sich selber im eigenen Namen für die Gesellschaft einen Vertrag einzugehen – das sogenannte Insichgeschäft – ist denkbar. So kann etwa der Geschäftsführer eines Gartenbauunternehmens als Privatperson die GmbH mit einer Gartengestaltung beauftragen und den Vertrag auf Seiten der GmbH ebenfalls unterzeichnen.

All diese Angaben finden sich im Handelsregister. Ein Vertragspartner kann diese dort also einsehen. Tritt die Gesellschaft mit einem Dritten in Geschäftsbeziehung, empfiehlt es sich, zu überprüfen, ob der Unterzeichner den Vertrag überhaupt alleine schließen kann. Auf die Angaben dazu im Handelsregister darf man sich verlassen. Ob der Handelnde dabei die internen Vorgaben überschreitet, ist irrelevant. Überschreitet der Geschäftsführer seine Kompetenz, die ihm durch den Dienstvertrag oder die Geschäftsordnung übertragen ist, im Außenverhältnis, etwa weil bestimmte Geschäfte von der Zustimmung der Gesellschafter abhingen, wird die Gesellschaft trotzdem wirksam verpflichtet und muss den Vertrag erfüllen. Der Geschäftsführer haftet aber der Gesellschaft für diese Kompetenzüberschreitung auf Schadensersatz.

Auch für die anderen Gesellschaftsformen gilt, dass die Geschäftsführungsbefugnis definiert, was die Gesellschafter dem Geschäftsführer intern gestatten und die Vertretungsbefugnis das, was das Gesetz als Regelfall der Vertretung annimmt.

Bei der Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) besteht, wenn im Gesellschaftsvertrag nichts anderes geregelt ist, Gesamtgeschäftsführung und damit auch Gesamtvertretungsbefugnis. Diese ist allerdings nur auf den Gesellschaftszweck bezogen. Tätigt der Geschäftsleiter nicht vom Gesellschaftszweck gedeckte Geschäfte, überschreitet er in diesem Moment seine Vertretungsbefugnis.

Bei der offenen Handelsgesellschaft (oHG) ist hingegen die Grundform die Einzelvertretung, solange im Gesellschaftsvertrag nicht geregelt ist, dass ein weiterer Geschäftsführer mitwirken muss. Dies gilt zumindest für gewöhnliche Geschäfte, die unmittelbar mit dem Grundgeschäft des Unternehmens zu tun haben. Ungewöhnliche Geschäfte wie etwa der Verkauf einer Immobilie bedürfen eines Gesellschafterbeschlusses. Allerdings räumt das Gesetz den übrigen Gesellschaftern ein gesetzliches Widerspruchsrecht ein. Verstößt ein Gesellschafter dagegen, löst dies einen Schadensersatzanspruch gegen ihn aus.

Haftung im Innenverhältnis

Grundsätzlich muss der Geschäftsführer einer GmbH das Unternehmen mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns führen und auf Grund der Vorgaben der Gesellschafter den Geschäftszweck aktiv fördern. Der hierbei angelegte Maßstab ist, wie eine Person in verantwortlich leitender Stellung die Verwahrung fremden Vermögens handhaben würde.

Handelt der Geschäftsführer pflichtwidrig und der Gesellschaft entsteht dadurch ein Schaden, haftet er auf Schadensersatz. Es genügt dabei bereits Fahrlässigkeit. Auch eine Tätigkeit für ein in Konkurrenz stehendes Unternehmen ist ihm regelmäßig verboten. Haftungsfallen ergeben sich für den Geschäftsführer, wenn er Geschäfte durchführt, die dem Geschäftszweck widersprechen oder für die Gesellschaft keinerlei Nutzen haben, aber mit erheblichen Kosten verbunden sind.

Auch die Einberufung der Gesellschafterversammlung gehört zu den Aufgaben der Geschäftsführung. Dabei muss der Geschäftsführer nicht nur die Form und Frist der Einberufung wahren. Auch sieht das Gesetz bestimmte Fälle vor, in denen die Einberufung zwingend erforderlich ist: bei Satzungsänderungen, der Feststellung des Jahresabschlusses, wenn die Hälfte des Stammkapitals nicht mehr erhalten ist oder wenn es im Interesse der Gesellschaft erforderlich erscheint. Ist der Geschäftsführer gleichzeitig Alleingesellschafter, muss er die „Gesellschafterversammlung“ schriftlich protokollieren und das Protokoll unterzeichnen.

Bei einer Vertragsanbahnung mit neuen Geschäftspartnern muss sich der Geschäftsführer dessen Bonität versichern und riskante Kreditgeschäfte vermeiden. Letztlich muss er auch die Verjährung von Ansprüchen im Auge behalten und gegebenenfalls rechtzeitig verjährungsunterbrechende Maßnahmen einleiten. Hier hilft, auch für die laufende Liquidität, ein stringentes Debitorenmanagement.

Grundsätzlich besteht auch bei mehreren Geschäftsführern eine Gesamtverantwortung für jegliches Handeln der Gesellschaft. Stellen die Gesellschafter jedoch eine Geschäftsordnung mit einzelnen Ressorts und entsprechenden Zuständigkeiten auf, kann dies bedeuten, dass sie für das Handeln der jeweils fremden Ressorts nicht unmittelbar haften. Dennoch gilt: alle Geschäftsführer sind weiterhin verpflichtet, die übrigen Ressorts „im Auge zu behalten“. Dafür stehen ihnen umfangreiche Auskunftsrechte gegenüber den weiteren Ressortleitern zu, die sie auch ausüben müssen. Sie können sich insoweit nicht auf Unkenntnis berufen. Allgemeine Aufgaben wie Buchführungspflichten, Abführung von Steuern und Sozialversicherungsabgaben und Aufgaben, die für die Gesellschaft und die Geschäftspolitik von grundsätzlicher Bedeutung sind, bleiben die Pflicht aller.

Haftung gegenüber Dritten

Die Unternehmensverantwortlichen nicht haftungsbeschränkter Gesellschaften wie der oHG, der Kommanditgesellschaft (KG), der GbR und der Einzelfirma haften den Gläubigern des Unternehmens gegenüber immer auch mit ihrem gesamten Privatvermögen neben dem Gesellschaftsvermögen.

Es gibt aber auch verschiedene Fälle, in denen ein Geschäftsführer einer haftungsbeschränkten Gesellschaft dem Vertragspartner gegenüber persönlich haftet. Dies ist etwa dann der Fall, wenn er bei der Vertretung nicht die im Handelsregister eingetragene Gesamtvertretung beachtet. Für die Gesellschaft hat er dann nicht wirksam gehandelt und ist so eine persönliche Verpflichtung eingegangen. Auch wenn er bei der Vertretung nach außen nicht deutlich macht, für eine GmbH, die der Haftungsbeschränkung unterliegt, zu handeln, ist eine persönliche Haftung denkbar. Wichtig ist es daher zu wissen, dass wenn der Geschäftsführer nicht das offizielle Geschäftspapier verwendet, er neben seine Unterschrift immer einen Firmenstempel setzen sollte.

Ressortaufteilungen über einen Geschäftsverteilungsplan wirken nach außen niemals entlastend, da der Geschäftspartner den genauen Umfang der Aufteilung – anders als bei der im Handelsregister grundsätzlich aufgeführten Vertretungsbefugnis – nicht erkennen kann.

Persönliche Haftungsrisiken gegenüber der Finanzverwaltung und den Sozialversicherungsträgern werden regelmäßig virulent, wenn ein Unternehmen in die Krise rutscht. Sie sind Gegenstand der dritten Ausgabe der Artikelreihe.

Der Geschäftsführer ist außerdem für die rechtzeitige Einreichung des Jahresabschlusses zum elektronischen Bundesanzeiger innerhalb von 12 Monaten nach dem Abschlussstichtag verantwortlich. Verstöße werden durch das Bundesamt für Justiz mit einem Ordnungsgeld gegen den Geschäftsführer persönlich geahndet.

Auch eine persönliche Haftung, etwa bei Wettbewerbsverstößen im Bereich des Marken- und Patentrechts ist denkbar. Bei produzierenden Unternehmen müssen die Produkte den geltenden Sicherheitsstandards genügen. Um eine persönliche Haftung zu vermeiden, muss der Geschäftsführer möglichen Verstößen unverzüglich nachgehen. So müssen etwa betroffene Produkte gegebenenfalls unverzüglich zurückgerufen werden.

Besonderheiten im kaufmännischen Geschäftsverkehr: Untersuchungs- und Rügeobligenheiten und das kaufmännische Bestätigungsschreiben

Im kaufmännischen Geschäftsverkehr, der für beide Parteien des Vertrages ein Handelsgeschäft darstellt, ist der Käufer verpflichtet, den Kaufgegenstand sofort zu untersuchen und einen erkennbaren Sachmangel unverzüglich, d.h. ohne schuldhaftes Zögern, dem Verkäufer gegenüber zu rügen. Tut er dies nicht, kann er keine späteren Ansprüche geltend machen und die Ware gilt als ordnungsgemäß.

Hat es zwischen Kaufleuten Vertragsverhandlungen gegeben, bei denen bis zum Vertragsschluss eigentlich noch Klärungsbedarf besteht, weil die wesentlichen Vertragsbestandteile noch nicht konsensual verhandelt sind, ist Vorsicht geboten: Schickt hier die andere Vertragspartei ein Bestätigungsschreiben im unmittelbar zeitlichen Zusammenhang mit den Verhandlungen und gibt darin inhaltlich den aus seiner Sicht geschlossenen Vertrag wider, muss die Geschäftsführung den streitigen Punkten sofort schriftlich widersprechen. Schweigt der Empfänger, gilt der Vertrag als mit dem Inhalt des Bestätigungsschreibens zustande gekommen.

Neue Herausforderung: Frühwarnsystem

Die Mitglieder der Geschäftsführung haftungsbeschränkter Unternehmen wie etwa der GmbH werden neuerdings noch mit weiteren Anforderungen konfrontiert. Sie sind verpflichtet, fortlaufend Entwicklungen, welche den Fortbestand des Unternehmens gefährden könnten, zu überwachen und nötigenfalls geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Verstöße, die zu einem Schaden führen, können den Geschäftsleiter schadensersatzpflichtig machen. Der Unternehmer ist gefragt, künftige Risiken zu erkennen, deren Eintrittswahrscheinlichkeit abzuschätzen und den notwendigen Präventionsaufwand dazu in ein angemessenes – auch an den Aufwand angepasstes – Verhältnis zu setzen, ohne dabei die Höhe eines möglichen Schadens aus den Augen zu verlieren. Gerade auch für neu gegründete Unternehmen ohne entsprechende Erfahrungen aus Unternehmensentwicklungen in der Vergangenheit stellt dies eine wirkliche Herausforderung dar.

Fazit

Wer schreibt der bleibt, so heißt es unter Juristen. Auch wenn im Eifer der eigentlichen werbenden Tätigkeit des Unternehmens, also der Ausführung des Geschäftszwecks, dies häufig nicht im Vordergrund steht. Es gilt immer darauf zu achten, wen man durch eine Erklärung verpflichten will: ein Unternehmen oder sich selbst.

Führt er ein Unternehmen, das nicht ihm selbst gehört, sollte der Geschäftsleiter die Basis seiner Entscheidungsfindung nachvollziehbar dokumentieren, Absprachen mit den Gesellschaftern gegebenenfalls schriftlich bestätigen oder sich entsprechende Verfügungen von diesen abzeichnen lassen. Und auch der persönlich haftende Gesellschafter einer Einzelfirma, einer oHG oder KG sollte die Dokumentation von Entscheidungen nicht vergessen, um sich im Falle des Falles später exkulpieren zu können.

Die Autorin Marion Gutheil ist Rechtsanwältin, Fachanwältin für Insolvenz- und Sanierungsrecht sowie Mediatorin bei der Mönig Wirtschaftskanzlei, Düsseldorf

Selbständig machen in der Pflege

Wie sich zwischen Personalmangel und demografischem Wandel eine erfolgreiche Existenz in der Pflege aufbauen lässt.

Wer auf der Suche nach einer Branche mit großem Zukunftspotenzial ist, kommt aktuell an der Pflege nicht vorbei. Denn auf der einen Seite sorgt der demografische Wandel dafür, dass Deutschland immer älter wird und somit auch die Zahl der pflegebedürftigen Menschen immer stärker ansteigt. Schon heute sind es laut Statistischem Bundesamt etwa 4,1 Millionen Menschen. Auf der anderen Seite macht sich jedoch auch der Mangel an Fachpersonal deutlich bemerkbar: Etwa 3,3 Millionen Pflegebedürftige werden zu Hause versorgt – meist von ihren Angehörigen, da ausreichend Heimplätze gar nicht existieren. Da die Bevölkerung nicht nur immer älter wird, sondern gleichzeitig auch viele Pflegekräfte in den kommenden Jahren in Rente gehen werden, wird sich dieser Fachkräftemangel in Zukunft drastisch verstärken. Eine lukrative Branche mit einem Personalproblem – welche Möglichkeit gibt es für Gründer*innen, hier ihren Platz zu finden?

Optionen für Quereinsteiger*innen

Dass es sich bei der Pflege um eine lukrative Branche handelt, ist unumstritten: 44,4 Milliarden Euro – diese Bruttowertschöpfung wurde 2020 laut Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz von ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen erzielt. Die Unternehmensberatung Roland Berger geht sogar davon aus, dass es 2030 bereits 84 Milliarden Euro sein werden. Doch wer nun direkt sein eigenes Pflegeunternehmen gründen möchte, sollte sich der Einstiegshürden bewusst werden. Quereinsteiger*innen haben in der Pflegebranche in der Regel zwei Möglichkeiten: Sie gründen entweder einen ambulanten Pflegedienst oder eine Vermittlungsagentur für sogenannte 24-Stunden-Betreuungskräfte. Während ambulante Pflegekräfte Pflegebedürftige je nach Bedarf mehrmals pro Woche oder am Tag besuchen, ziehen bei der 24-Stunden-Pflege oftmals osteuropäische Betreuungskräfte für einige Wochen komplett bei den Pflegebedürftigen ein. Bei den ambulanten Pflegediensten sind die Rahmenbedingungen für eine Gründung aktuell allerdings alles andere als optimal: Selbständige spüren den Fachkräftemangel bei diesem Pflegemodell mit aller Wucht, oftmals suchen sie monatelang vergeblich nach examiniertem Personal. Selbst die etablierten Pflegedienstleister*innen am Markt können die große Nachfrage aktuell nicht mehr bedienen und müssen Kund*innen ablehnen, da ihnen zu wenig Fachpersonal zur Verfügung steht. Auch die Gewinnmarge ist begrenzt. Denn Pflegedienste werden nach Gebührenordnung vergütet – eine freie Preisgestaltung ist somit nicht möglich.

Anders sieht es bei Vermittlungsagenturen für die sogenannte 24-Stunden-Pflege aus. Hier wird das Personal in Osteuropa und nicht in Deutschland rekrutiert. Aufgrund der besseren Bezahlung entscheiden sich viele Osteuropäer*innen dafür, ihre Heimatländer zu verlassen, um einige Monate in Deutschland zu arbeiten. Derzeit gehen weit über 300.000 solcher Arbeitskräfte dieser Form der Beschäftigung nach. Auch bei der Preisgestaltung haben Gründer*innen deutlich mehr Freiraum: Da sie sich an keine Gebührenordnung halten müssen, können sie ihre Preise frei gestalten. Üblich sind in der Regel mehrere hundert Euro Marge, die pro Kund*in und Monat fortlaufend generiert werden.

Gründen via Franchise

Die meisten Gründer*innen machen sich inzwischen über ein Franchisesystem eines bereits am Markt etablierten Players in der Pflegebranche selbständig. Auf diese Weise lässt sich der bürokratische Aufwand, der mit einer Gründung einhergeht, stark minimieren. Insbesondere bei der Vermittlung von osteuropäischen Betreuungskräften braucht es zudem eine gute Netzwerkstruktur – beispielsweise die richtigen Ansprechpartner*innen im Ausland, um das Personal zu beschaffen. Hier profitieren Gründer*innen enorm, wenn sie sich einem bereits funktionierenden Geschäftskonzept anschließen. Allerdings sollten Interessent*innen unbedingt auf die Seriosität des Franchisegebenden achten. Als grenzübergreifende Dienstleistung, bei der die Betreuungskraft zudem noch im Haushalt des Pflegebedürftigen lebt, lauern hier einige juristische Fallstricke, vor denen es nicht nur sich selbst, sondern auch die zukünftigen Kund*innen zu schützen gilt.

Da die 24-Stunden-Pflege gesetzlich noch größtenteils

unreguliert ist, unterscheiden sich die verschiedenen Anbieter*innen am Markt ganz erheblich in ihrer Qualität und setzen ihre Kund*innen nicht selten einem enormen juristischen Risiko aus. Um einheitliche Qualitätsstandards für die Betreuung in häuslicher Umgebung (BihG) zu schaffen, wurde 2021 die Zertifizierung nach DIN SPEC 33454 erarbeitet. Sie ist das einzige Gütesiegel, das aktuell sicherstellt, dass ein(e) Vermittler*in für Betreuungskräfte aus dem EU-Ausland nach gängigen Qualitätskriterien, transparent und im Sinne des Verbraucher*innenschutzes arbeitet. Für eine weitere Einordnung der Seriosität können sich Gründer*innen auch an der Stiftung Warentest orientieren, die ebenfalls Anbieter*innen evaluiert und die Ergebnisse veröffentlicht – letztmalig im Mai 2017.

Langfristige Unterstützung

Neben der Einhaltung zahlreicher juristischer Grundlagen und Rahmenbedingungen sollte für Gründer*innen bei der Wahl eines/einer Franchiseanbieter*in selbstverständlich auch im Vordergrund stehen, wie viel Unterstützung sie während des Gründungsprozesses und im weiteren Verlauf der Zusammenarbeit erhalten. Zu einer erfolgreichen Franchisekooperation gehört mehr als nur die reine Zahlung einer Franchisegebühr. Gründer*innen können durchaus erwarten, dass sie bei allen wichtigen Schritten unterstützt werden – und das nicht nur am Anfang. Regelmäßige Schulungen und feste Ansprechpartner*innen für Rückfragen im Mutterunternehmen sollten Standard sein. Auch ein umfangreiches Franchisehandbuch sollte zur Verfügung gestellt werden, in dem Gründer*innen sämtliche Betriebsabläufe und Standards jederzeit nachlesen können.

Die Bekanntheit des Unternehmens stellt ebenfalls ein wichtiges Kriterium dar. Ist das Unternehmen bereits als erfolgreiche Marke etabliert und haben sich bestehende Standorte schon einen guten Ruf erarbeitet, profitieren davon auch Neueinsteiger*innen – insbesondere in der Pflegebranche, in der die Auswahl des/der richtigen Anbieter*in oftmals mit vielen Emotionen verbunden ist, weil sich Angehörige nur das Beste für ihre pflegebedürftigen Verwandten wünschen. Beim Stichwort „Standorte“ spielt selbstverständlich auch der Gebietsschutz eine wichtige Rolle. Damit sich zwei Franchisenehmer*innen eines Unternehmens nicht in derselben Region Konkurrenz machen, sollte dieser immer schriftlich zugesichert werden. Um sich juristisch abzusichern, sollte der gesamte Franchisevertrag vor der Unterzeichnung außerdem gründlich von einem Anwalt bzw. einer Anwältin geprüft werden.

Job mit Herz

Bevor Interessent*innen sich in die Selbständigkeit in der Pflegebranche stürzen, sollten sie allerdings in sich hineinhorchen, ob diese Art der Tätigkeit zu ihnen passt. Ein(e) Vermittler*in von Betreuungskräften hat deutlich mehr Aufgaben, als Informationen und Personalvorschläge von A nach B zu versenden. Er/sie muss Interessent*innen beispielsweise genau über den Leistungsumfang und die Grenzen der Betreuungsform sowie über die rechtlichen Rahmenbedingungen informieren und eine umfangreiche Begleitung seiner/ihrer Kund*innen sicherstellen. Auch wenn man als Quereinsteiger*in selbst nicht die Betreuung der Pflegebedürftigen übernimmt, sollte die soziale Komponente des Jobs nicht unterschätzt werden.

Wer Freude am Umgang mit Menschen hat, ein sicheres Auftreten und gute Verkaufsfähigkeiten besitzt, hat in dieser Branche jedoch gute Chancen. Im Kontakt mit Kund*innen sind außerdem Umsichtigkeit, Empathie und Freundlichkeit sowie ein kühler Kopf in herausfordernden Situationen hilfreich. Wer sich eine sinnstiftende Tätigkeit wünscht und das Leben von Pflegebedürftigen aktiv verbessern möchte, sollte den Schritt in diese Form der Selbständigkeit wagen. Allerdings sollte er/sie sich auch darüber bewusst sein, dass mit dem Job eine gewisse Verantwortung einhergeht.

Der Autor Markus Küffel ist Gesundheitswissenschaftler, examinierte Pflegefachkraft und Geschäftsführer der Pflege zu Hause Küffel GmbH

Eigene Geschäftsräume: Diese 5 Kriterien sind bei der Auswahl entscheidend

Die eigenen Räumlichkeiten stellen bei vielen Gründer*innen den ersten großen Schritt von der Idee zum echten Business dar. Genau deshalb ist die Auswahl der Geschäftsräume so wichtig. Sie müssen zum aktuellen Status des Unternehmens passen und gleichzeitig flexibel genug für mögliche Veränderungen sein. Der Preis sollte stimmen, die Lage sowieso. Die perfekte Immobilie muss also einiges mitbringen. Diese fünf Kriterien sind zu beachten.

Die Lage

Die Lage ist nicht nur bei Privatpersonen eines der entscheidenden Kriterien, wenn es um die Miete von Räumlichkeiten geht. Auch Unternehmer*innen wünschen sich den besten Standort für ihre Firma.

Wie dieser aussieht, hängt vom Business und der Branche ab, da die Anforderungen sehr unterschiedlich sein können. Dementsprechend ist das Thema Standortwahl neben Faktoren wie dem Aufstellen des Businessplans und der Finanzierung ebenso eine komplexe Angelegenheit, die gut überlegt und analysiert sein will.

Zudem müssen gerade am Anfang wahrscheinlich ein paar Abstriche gemacht werden, um eine kostengünstige Immobile zu finden:

Ladenfläche: Wer tatsächlich eine Verkaufsfläche braucht, auf der Kund*innen Waren ansehen und bedient werden können, der ergattert im Idealfall Geschäftsräume in zentraler Lage. Der Standort ist für den Erfolg das A und O. Der Einzelhandel ist auf Laufkundschaft angewiesen und muss deshalb von den Menschen gesehen werden können. Eine solche Lage kostet im Vergleich zur Größe in der Regel am meisten.
Dienstleistungen: Räume für Dienstleistungen (z. B. Friseur*innen, Schneider*innen oder ähnliches) können bei der Lage etwas flexibler sein. Natürlich sind hier ebenfalls zentrale Standorte ideal. Eine gute Lage kann sich allerdings ebenso in einer Nachbarschaft mit wenig Konkurrenz befinden oder dort, wo die Zielgruppe für die eigene Dienstleistung wohnt.
Industrie und Fertigung: Unternehmen, die Produkte produzieren oder große Mengen lagern müssen, brauchen vor allem Platz. Die zentrale Lage in der Innenstadt wäre hier kontraproduktiv. Das Gewerbegebiet am Stadtrand ist oftmals die bessere Lösung.
Büros: Büroräumlichkeiten sind fast überall zu finden. Hier bleibt tatsächlich die Frage, ob es von Anfang an die schicken Immobilien in der Innenstadt sein sollen oder ob eine günstigere Gegend zunächst gleichermaßen funktioniert und die Anforderungen erfüllt.

Die Ausstattung

Neben der Lage spielt die Ausstattung eine wichtige Rolle. Damit sind nicht nur Features wie eine Klimaanlage oder eine Außenfläche gemeint. So müssen Räumlichkeiten für die Gastronomie mit mehreren Toiletten ausgestattet sein, Ladenflächen sollten ausreichend Schaufenster aufweisen und selbst das einfache Büro muss unter gewissen Umständen und ab einer bestimmten Mitarbeiterzahl einen Pausenraum haben.

Einige Branchen haben rechtliche Anforderungen zu erfüllen, andere Unternehmen – gerade beim Kundenkontakt – müssen darauf achten, dass die Geschäftsräume einladend wirken. Die Räume müssen zum Business und den entsprechenden Anforderungen passen.

Ein weiterer Faktor – gerade in diesen Zeiten – ist die Energieeffizienz. Um Geschäftsräume zu betreiben, fallen die üblichen Nebenkosten an. Diese sind je nach Branche und Business nicht zu unterschätzen, weshalb die Räumlichkeiten in Sachen Energieeffizienz modernen Standards genügen sollten. Das spart Unternehmern langfristig Geld.

Da Industrie und Gewerbe die größten Energieverbraucher sind, gibt es auf politischer Seite starke Bemühungen – welche vor allem die großen Unternehmen betreffen – um die Wirtschaft verstärkt in die Pflicht zu nehmen und Einsparpotenziale auszuschöpfen.

Größe und Flexibilität

Die Größe ist ein entscheidendes Kriterium für die Wahl der Geschäftsräume. Was zunächst naheliegend klingt, ist letztlich eine weitreichende Abwägung. Denn gerade direkt nach der Gründung kommt das Unternehmen mit vergleichsweise wenig Fläche aus. Vielleicht soll es nur der kleine Laden sein oder ein Büro, das der noch geringen Belegschaft reicht. Doch was passiert, wenn das Business wächst?

Dann braucht es mehr Platz. Neue Mitarbeiter*innen kommen hinzu oder rechtliche Rahmenbedingungen greifen und schreiben nun zum Beispiel einen Pausenraum oder weitere Toiletten vor. Sind die Räume flexibel genug, um das Unternehmen langfristig erweitern zu können? Oder sind größere Räumlichkeiten von Anfang an die bessere Idee? Oder wird im Zweifel ein erneuter Umzug in Kauf genommen?

Die Frage nach der Größe hängt vom aktuellen Stand des Unternehmens, von der Branche und den damit verbundenen Anforderungen, aber auch von der unternehmerischen Weitsicht ab.

Kosten

Kein Unternehmen hat Geld zu verschenken, weshalb möglichst niedrige Mietkosten zu den wichtigsten Kriterien gehören. Mit der Miete, die Monat für Monat zu bezahlen ist, hört es aber nicht auf. Bei der Auswahl der neuen Geschäftsräume sollten möglichst alle Kosten berücksichtigt werden, um eine fundierte Entscheidung zu treffen.

Miete: Die Miete hängt maßgeblich von den oben genannten Kriterien Lage, Ausstattung, Größe ab. Gerade direkt nach der Gründung sind hier meist Kompromisse zu machen.
Maklerkosten: Unternehmen können auf eigene Faust auf die Suche gehen und zum Beispiel die bekannten Portale im Internet nutzen. Vermutlich liegen die besseren Objekte aber in den Händen von Makler*innen. Diese verlangen bei Abschluss des Mietvertrages eine Provision. Manchmal übernimmt diese die Vermieterseite. Nicht selten werden aber die Unternehmer*innen zur Kasse gebeten, da im Bereich der Gewerbevermietung das Bestellerprinzip nicht greift.
Nebenkosten: Die Energiekosten steigen und das macht sich auch bei den Gewerbeflächen bemerkbar. Strom und Gas müssen bezahlt werden, weshalb die Immobilie im Idealfall eine hohe Energieeffizienz aufweist. In jedem Fall sollten sich Interessierte im Vorfeld über die genauen Nebenkosten informieren. Nur so lässt sich eine realistische Gesamtmiete ermitteln.

Umbauten: Selten sind Gewerbeflächen genau so, wie sie zum Business passen. Bevor der Mietvertrag unterschrieben wird, sollten Fachleute einschätzen, wie viel mögliche Anpassungen und Umbauten kosten und wie lange diese dauern. Denn ein verspäteter Einzug in die Geschäftsräume kann eventuell die laufenden Prozesse stören und damit Kosten verursachen.

Vertragliches

Die Räumlichkeiten überzeugen, die Lage stimmt, die Kosten liegen im Budget. Es geht an die Vertragsunterschrift. Vor der Unterzeichnung sollte der Vertrag genau geprüft werden.

Der Mietvertrag muss einige Standardregeln erfüllen. Bei einem Gewerbemietvertrag kommen allerdings einige weitere Punkte hinzu. Was ist zum Beispiel der genau Mietgegenstand? Welche Räumlichkeiten, Außenflächen, Lagerräume und Ausstattungsgegenstände gehören zur Mietvereinbarung und können dementsprechend genutzt werden? Weiterhin muss ein Geschäftszweck formuliert werden. Es wird also festgelegt, welche gewerbliche Nutzung in den Räumen erlaubt ist.

Ein potenziell wichtiger Punkt ist der Konkurrenzschutz. Wird ein solcher Schutz vereinbart, darf von Seiten der Vermietung in unmittelbarer Nähe nicht an die Konkurrenz vermietet werden. Ein weiterer Unterschied zu privaten Mietverträgen besteht außerdem darin, dass häufig eine feste Mietdauer vereinbart wird. Mieter*innen erhalten dann meist ein Optionsrecht, um den Vertrag zu verlängern.

Es kann durchaus von Vorteil sein, wenn die Mietdauer nicht zu lange angesetzt ist. Denn vielleicht muss sich das Unternehmen irgendwann erweitern und in neue Räumlichkeiten umziehen. Andererseits bringt ein befristeter Vertrag eine gewisse Planungsunsicherheit mit sich.

Einen Sonderfall stellt das sogenannte Mischmietverhältnis dar, bei dem Wohn- und Gewerberäume in derselben Immobilie untergebracht sind. Die Ladenfläche befindet sich beispielsweise im Erdgeschoss, die Wohnung direkt darüber. Hier muss genau geprüft werden, welcher Schwerpunkt vorherrscht und welche Vorschriften und vertraglichen Bedingungen dementsprechend gelten.

Rechtliche Belange sollten in jedem Fall von einem Fachmann oder einer Fachfrau geprüft werden, bevor es zur Unterschrift kommt.

Businessplan für Gründer*innen

Erfahre hier, wie du deinen Businessplan als Gründer*in erstellst, warum er so wichtig ist und was du dabei alles berücksichtigen musst.

Businessplan für Gründer*innen: So bringst du deine Geschäftsidee zu Papier

Klingt simpel in der Theorie, bedeutet in der Praxis aber eine Menge Arbeit. Wer meint, beim Schreiben des Businessplans schludern zu müssen, um Zeit und Kosten zu sparen, der wird früher oder später unweigerlich auf die Nase fallen. Dieses Dokument bildet nämlich das grundlegende Fundament für die zukünftige Entwicklung deines Unternehmens. Warum das so ist und worauf du unbedingt achten solltest, wenn du den Businessplan erstellst, erfährst du hier.

Warum brauchst du als Gründer*in einen Businessplan?

Wenn es um die Finanzierung deiner Firma geht, ist ein vollständiger und übersichtlicher Businessplan das A und O in der Realisierung eines erfolgreichen Geschäftskonzeptes. Denn wie der Name schon sagt, dient er dazu, die Gründung deines Unternehmens zu planen und den Kapitalbedarf zu erfassen. Er fungiert sozusagen als Geschäftsplan, den du erstellen musst, um mögliche Geldgeber*innen davon zu überzeugen, in dein Firma zu investieren. Damit umfasst er folgende Funktionen:

Präzisierung des Geschäftsmodells
Festlegung strategischer und betriebswirtschaftlicher Zielsetzungen
Überprüfung der Geschäftsidee hinsichtlich Durchführbarkeit und wirtschaftlichen Erfolgsaussichten
Voraussetzung zur Beantragung öffentlicher Fördermittel
Basis für zukünftige unternehmerische Strategien und Entscheidungen

Dir sollte klar sein, dass der Businessplan nicht nur dir als Existenzgründer*in einen Überblick über deine Finanzen liefert. Ebenso werden Geschäftspartner*innen und Institutionen ihn sich ansehen, sofern du einen Zuschuss für die Weiterentwicklung deines Unternehmens benötigst. Dazu gehören:

Kreditgeber wie Banken und/oder Investoren wie zum Beispiel Franchisepartner
Förderinstitute wie das Arbeitsamt oder Förderbanken der Länder

Der Aufbau des Businessplans: Was muss rein?

Executive Summary	Die vorangestellte Zusammenfassung soll deine Geschäftsidee kurz und prägnant (auf max. 1-2 Seiten) zusammenfassen.
Gründer(team)	Die Gründerpersönlichkeit entscheidet über den Erfolg der Firma – deshalb gehören auch dein Lebenslauf, deine Qualifikationen und Erfahrungen in den Businessplan!
Geschäftsidee	Alle Informationen zum Produkt, zum Beispiel Herstellungsverfahren und -kosten oder Gewinnmargen sind anzugeben.
Markteinschätzung	Eine grundlegende Analyse des Marktes, der Zielgruppe und der Mitbewerber ist durchzuführen. Wo liegt dein Alleinstellungsmerkmal?
Ziele und Strategien	Bei der Auflistung der unternehmerischen Ziele solltest du nicht vergessen, die konkreten Maßnahmen zu beschreiben, mit denen du deine Visionen umsetzen wirst und welchen Kundennutzen du bietest.
Marketingplan	An dieser Stelle erfolgt eine kurze Beschreibung der gewählten Marketinginstrumente, mit denen du Kunden gewinnen willst.
Organisation, Recht und Steuern	Du musst die Rechtsform deiner Firma bestimmen sowie Eigentümer- und Anteilsstrukturen. Standort, Zweigstellen und Personalbedarf dürfen ebenfalls nicht fehlen.
Finanzplan	Dreh- und Angelpunkt des Businessplans ist der Finanzplan – wichtige Stichpunkte für dich als Gründende(r) sind dabei unter anderem Liquiditätsplanung, Investitionen oder Rentabilitätsplan.
SWOT-Analyse	Mithilfe dieser abschließenden Maßnahme stellst du deine Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken übersichtlich dar.

Digitale Dienstleistungen für Freelancer – Innovative Unterstützung für eine oft benachteiligte Branche

Das 2021 gegründete Berliner FinTech Moojo hat es sich zur Aufgabe gemacht, Freelancer dabei zu unterstützen, ihre beruflichen Ziele zu verwirklichen.

Zahlungsausfälle vermeiden. Ein Leben als Freelancer braucht mehr Stabilität hinsichtlich der Finanzen. (c) Pexels.com, cottonbro

Viele Menschen hegen den Wunsch, beruflich unabhängig und auf Basis eigener Talente erfolgreich zu sein. Eine Möglichkeit, diese beruflichen Ziele zu erreichen besteht darin, sich als Freelancer selbstständig zu machen. Der Freelancer- und Creator-Markt wächst seit über zwei Jahrzehnten kontinuierlich und hat durch die Corona-Pandemie einen weiteren Schub erhalten. So erfüllend eine Karriere als Freelancer ist, so zahlreich sind auch die Hürden, die ein solcher Weg bereithält, vor allem in finanzieller Hinsicht. Innovative FinTechs möchten die für die Wirtschaft wichtige Freelancer-Branche unterstützen und haben sinnvolle, digital-basierte Lösungen für die größten Problemfelder dieser Berufsgruppe entwickelt.

Freelancer – täglicher Kampf um finanzielle Sicherheit

Obwohl die zahlreichen Freelancer inzwischen zu einer tragenden Säule der deutschen Wirtschaft gereift sind, werden sie im alltäglichen Wirtschaftsleben noch immer in vielerlei Hinsicht benachteiligt. Zugegebenermaßen existiert ein großes Angebot an Jobbörsen, die es Freelancern erleichtern, Aufträge zu finden. In vielen anderen Bereiche werden hingegen noch zu wenig Lösungen geboten.

Man muss nur den Bereich der Kredite betrachten. Wo fest angestellte Personen wenig Probleme haben, einen Kredit zu beantragen, da müssen Freelancer oft sehr lange suchen, bis sie eine Bank finden, die bereit ist, ihnen ein Darlehen zu gewähren. Ursache ist hauptsächlich das schwankende Einkommen, denn im Gegensatz zu einer bei einem Unternehmen sozialversicherungspflichtig angestellten Person hat ein Freelancer kein monatlich gleichbleibendes Gehalt.

Ein weiterer mit vielen Problemen behafteter Teil der täglichen Freelancer-Arbeit ist der der Rechnungsstellung und den damit verbundenen Vorgängen. Befragt man Freelancer, hört man oft von Problemen durch zahlungsunwillige Kunden, denn wenn kein Geld auf dem Firmenkonto eingeht, kann der Freelancer von ihm selbst zu zahlende Rechnungen nicht begleichen. Daraus kann sich ein Teufelskreis entwickeln, der nicht selten in einer Zahlungsunfähigkeit und Insolvenz mündet.

Hierzu gehört auch das Thema Zwischen- bzw. Übergangsfinanzierung, etwa für eine geplante Auszeit oder den Kauf von kostenintensiven Arbeitsmitteln. Freelancer sind sehr häufig nicht in der Lage, finanzielle Rücklagen für solche Situationen zu bilden. Die finanziellen Mittel für einen Urlaub oder den Kauf eines neuen Laptops müssen zunächst erwirtschaftet werden, bevor sie für die genannten Zwecke ausgegeben werden können. Deshalb wäre die Entwicklung entsprechender Lösungen sinnvoll.

Auch der Bereich der Versicherungen ist für Freelancer ein eher unsicheres Feld. Hier fehlt es sehr häufig an flexiblen Versicherungslösungen, die zu den finanziellen Rahmenbedingungen des jeweiligen Freelancers passen. Das können zeitlich flexible, kurzfristig wieder kündbare Versicherungen sein oder Versicherungsleistungen für einen bestimmten, für die Arbeit wesentlichen Teilbereich oder Gegenstand.

Best Practice Beispiel: Plattform für Finanz- und Versicherungsprodukte mit der Zielgruppe Freelancer

Dank der Digitalisierung sind schon unzählige, extrem hilfreiche Lösungen entwickelt worden, durch die der private und berufliche Alltag von Menschen erleichtert wird. Ein junges Start-up namens Moojo hat es sich zur Aufgabe gemacht, Freelancer dabei zu unterstützen, ihre beruflichen Ziele zu verwirklichen.

Das Gründerteam von Moojo (v.l.n.r.): Christian Engnath, Utena Treves und Amir Djouadi © Moojo GmbH

Zu den Intentionen hinter dem 2021 gegründeten FinTech sagt Co-Founder und CEO Utena Treves: „Wir sind überzeugt, dass jeder Mensch etwas besonders gut kann und dem auch beruflich frei nachgehen können sollte. Doch Freiberufler haben Probleme verschiedenster Art. Auf der einen Seite sieht man den stark gestiegenen Bedarf an digitalen Talenten und die veränderten Anforderungen an die Arbeit der Generation Z und Y, auf der anderen Seite erzählen uns Freelancer und Creator von den Schwierigkeiten im täglichen Leben: Rechnungen erstellen, pünktlich bezahlt werden oder einen Kredit zu bekommen. Wir wollen genau all diesen Menschen die Freiheit geben, sich keine Sorgen machen zu müssen - vor allem in finanziellen Aspekten.“

Kernstück von Moojo ist eine Plattform, die Nutzer sich via App herunterladen können. Zu den Features gehört z.B. die Möglichkeit, eine monatliche, automatische Rechnungserstellung durch die App zu nutzen. Auch die Übernahme ausstehender Zahlungen bzw. der Eingang von ausstehenden Kundenrechnungen innerhalb von 24 Stunden (abzüglich eines geringen Abschlags) gehört zu den Funktionen. Auf diese Weise entfällt für den App-Nutzer der gesamte Stress, dem sie früher durch die Payment-Prozesse ausgesetzt waren.

Freelancer müssen lediglich ihren gestellten Rechnungen hochladen und erhalten den jeweiligen Betrag sofort, abzüglich des genannten, kleinen Abschlags. So wird die Rechnungsstellung, die früher laut Mitgründer Utena Treves einer der „stärksten Pain Points“ war, deutlich vereinfacht und wesentlich stressfreier.

Weitere Dienstleistungen, die bereits in der Entwicklung sind, werde den Freelancern flexible Versicherungslösungen sowie Übergangs- und Zwischenfinanzierungen ermöglichen. Christian Engnath, der zweite von drei Gründern beschreibt das Selbstverständnis von Moojo folgendermaßen: „Wir sehen uns als Tech-Layer mit einem tiefen, datengetriebenen Kundenverständnis, das beispielsweise hilft die Bonität unserer Kunden besser einzuschätzen.“ Um dies zu ermöglichen, arbeitet das Berliner Start-up mit starken und erfahrenen Partnern zusammen.

Investoren brauchen überzeugende Konzepte

Dass das Konzept der vor dem Launch stehenden Plattform hohes Potenzial besitzt, davon zeugen auch die 2 Millionen US-Dollar, die die Gründer kürzlich eingesammelt haben. Zu den Investoren gehören btov/Helvetia, MS&AD, Neoteq, APX and Redswan sowie einige Business Angels.

Tipps zur Beratersuche

Im Gründungsprozess spielt Beratung eine wesentliche Rolle. Wie Sie den für Ihre Bedürfnisse und Ihre Geschäftsidee am besten geeigneten Coach aus dem großen Angebot herausfiltern, lernen Sie in diesem Workshop.

Ob falsche Beratung, überhöhte Honorarforderungen oder dubiose Produktangebote – das gehört zum Alltag im Gründungsgeschehen Deutschlands mit seinem eher unübersichtlichen Beratermarkt. Neben hervorragend ausgebildeten und erfahrenen Beratern tummeln sich eben auch viele „Trittbrettfahrer“. Das ist nachvollziehbar, wenn man sich vor Augen führt, dass noch vor ein paar Jahren der eher kleine Bereich der Gründungsberatung von Unternehmensberatern mit abgedeckt wurde.

Mit der Zunahme von Gründungen aus der Arbeitslosigkeit heraus und den entsprechenden Förderinstrumenten gibt es mittlerweile jedoch viele Berater, die ihr Tätigkeitsgebiet mit dem Thema Gründung abrunden. Häufig macht diese Arbeit jedoch nur einen sehr geringen Anteil ihrer Tätigkeit und ihres Umsatzes aus. Oftmals wird sie nur zur Neukundengewinnung eingesetzt oder sogar lediglich „nebenher“ betrieben.

Kein Wunder also, wenn es unter diesen Voraussetzungen häufig zu Kommunikationsproblemen zwischen Berater und Gründer kommt. Denn in der Vorgründungs- und Gründungsphase sind andere Themen relevant als bei einem etablierten Unternehmen. Hinzu kommt, dass sich viele Anbieter schwerpunktmäßig nur der Fachberatung oder nur dem Coaching widmen, wie eine Studie des Gründungslehrstuhls Lüneburg aufzeigt. „Integrative Kompetenzprofile, die beide Seiten abdecken können, sind die Ausnahme“, heißt es in der Studie. Thorsten Visbal, Dozent der Beraterqualifizierung Enigma Q-plus, bringt seine Erfahrung zum Thema Kompetenzprofil so auf den Punkt: „Die hohe Kompetenz des Gründungsberaters liegt darin, sein eigenes Beratungs-Fundament zu stärken und sich tagtäglich bei der Arbeit souverän auf dem Kontinuum von Fachberatung und Coaching bewegen zu können.“

Der Prozess der Gründungsberatung darf also nicht unterschätzt werden, und es ist demnach wichtig für Gründerinnen und Gründer, die richtige Person für die Umsetzung ihrer Geschäftsidee zu finden. Der Schritt in die Selbständigkeit ist naturgemäß mit vielen Chancen und Risiken behaftet. Gerade wenn eine hohe Investitionssumme im Spiel ist, sollte man nicht leichtfertig den Berater wählen. Doch welche Strategie hilft bei der Suche und welche Möglichkeiten gibt es zur Orientierung? Ein guter Weg ist es, sich Schritt für Schritt dem Thema zu nähern. Die nachfolgenden Regeln und Tipps können dabei helfen, die Auswahl zu erleichtern:

Recht für Gründer: Umwandlung der GbR in eine GmbH

Von der GbR zur GmbH: Von der Idee der Zusammenarbeit zur professionellen Unternehmung.

Mit 195.474 Gesellschaften des bürgerlichen Rechts (GbR) (Stand 2022, Quelle: destatis.de) gehört diese Gesellschaftsform mit Abstand zu der beliebtesten Personengesellschaften in Deutschland.

In meiner Beraterpraxis als Rechtsanwalt für Gesellschaftsrecht sehe ich oft GbR-Gesellschaften entweder ohne schriftlichen Vertrag oder unter Verwendung eines Vertragsmusters mit standardisierten Textbausteinen und Alternativen zum Ankreuzen. Wobei die Alternativen oft nicht mehr in den finalen Vertrag eingeflossen sind. “Das hat uns keiner gesagt!” bzw. “Unser Steuerberater hat uns dieses Muster gegeben, aber nicht erklärt.” höre ich in der Beratung oft, wenn etwas schief gelaufen ist.

An dieser Stelle mein Tipp: Dein Steuerberater macht deine Abschlüsse und berät dich zu Unternehmenszahlen und dein Anwalt berät dich in gesellschaftsrechtlichen Anliegen.

Wenn die Unternehmen aus der Startphase der Gründung herauswachsen, stellen Gesellschafter schnell fest, dass eine GbR mittel- und langfristig nicht professionell aussieht, nicht zu den bestehenden Verhältnissen passt oder ihnen klar wird, dass sie immer noch mit ihrem gesamten Privatvermögen haften.

Eine Lösung ist nach kurzer Recherche zügig gefunden: die GmbH

An dieser Stelle ist vorweg zu sagen, dass die formellen Anforderungen an eine GmbH und der Inhalt der Gesellschaftssatzung noch wichtiger sind als bei der GbR. Hier solltet ihr euch unbedingt Gedanken machen über Abstimmungs- und Beschlussfassungsregeln, Eintritt- und Austrittsmöglichkeiten von Gesellschaftern, die Übertragung und Einziehung von Gesellschaftsanteilen sowie Nachfolge- oder Beendigungsvoraussetzungen.

Vorteile der GmbH aus Sicht des Juristen & Unternehmers

1. Beschränkte Haftung

Die GmbH haftet nur mit ihrem Gesellschaftsvermögen, also mit den Werten, die der GmbH gehören. Hierin liegt der größte zivilrechtliche Vorteil: Eine persönliche Haftung der Gesellschafter mit ihrem Privatvermögen besteht nicht! Dies gilt ab dem Zeitpunkt der Eintragung der Gesellschaft in das Handelsregister.

2. Rechtspersönlichkeit der GmbH

Als Kapitalgesellschaft gehört die GmbH zu den juristischen Personen mit eigener Rechtspersönlichkeit, d.h. sie kann Träger von Rechten und Pflichten sein und prozessrechtlich klagen bzw. verklagt werden, Eigentum begründen und übertragen.

3. Hohes Ansehen im Geschäftsverkehr

Eine GmbH führt im Vergleich zur GbR zu einer größeren Gläubigerakzeptanz bei Kreditgebern und zu einem professionelleren Erscheinungsbild. Banken und Kreditinstitute mögen klare Unternehmensstrukturen, einheitliche und vergleichbare Bilanzen und gewähren einer GmbH eher höhere Darlehen ohne Bürgschaften als im Vergleich zu Personengesellschaften, die grundsätzlich erstmal nicht bilanzierungspflichtig sind.

4. Rechtssicherheit aufgrund gefestigter Rechtsprechung

Rechtsnormen finden sich u.a. im GmbH-Gesetz, Handelsgesetzbuch und ergänzend im Aktiengesetz. Die Rechtsprechung zur GmbH ist weitgehend gefestigt. Die bei den Landgerichten eingerichteten Handelskammern kennen sich erfahrungsgemäß sehr gut aus.

5. Flexible Partizipation an Gesellschaftsanteilen

Während GbR-Anteile immer nur im Ganzen pro Kopf von einem Gesellschafter an einen anderen übertragen werden können, sind GmbH-Anteile am Gesellschaftskapital z.B. zu je 1 EUR-Geschäftsanteil teilbar und übertragbar, so dass auch kleinere Anteile veräußert und übertragen werden können.

Die Spielregeln bei einer Umwandlung: Das Umwandlungssteuergesetz (UmwStG)

Das UmwStG beschreibt im Wesentlichen 4 Umwandlungsarten: die Verschmelzung, die Spaltung, die Vermögensübertragung und den Formwechsel.

In allen Fällen geht das Vermögen des Ausgangsunternehmens gegen Gewährung von Gesellschaftsrechten auf das Zielunternehmen über. Das UmwStG enthält dazu Regelungen, Umwandlungsvorgänge steuerneutral zu ermöglichen, wenn bestimmte “Spielregeln” eingehalten werden.

Varianten, eine Personengesellschaft im Rahmen einer Gesamtrechtsnachfolge in eine Kapitalgesellschaft, z.B. eine GmbH umzuwandeln, wären also folgende:

Verschmelzung durch Aufnahme (der Personengesellschaft) … dabei wird das Vermögen der Personengesellschaft auf eine bestehende, bereits vorhandene GmbH übertragen
Formwechsel der Ausgangs-Personengesellschaft ... dabei wird die Rechtsform einer Personengesellschaft geändert zur Gründung einer GmbH
Verschmelzung zur Neugründung ... dabei wird das Vermögen einer Personengesellschaft + eines weiteren Rechtsträgers auf eine neu zu gründende GmbH übertragen
Aufspaltung ... dabei wird nur ein Teil des Vermögens einer Personengesellschaft auf eine oder 2 bestehende bzw. neu zu gründende GmbH's übertragen

Die Herausforderung in Bezug auf die GbR ist jedoch, dass das UmwStG für alle zuvor genannten Varianten diese nicht als übertragenden Rechtsträger vorsieht. Daraus folgt, dass eine direkte Umwandlung - wie zuvor beschrieben - der GbR in eine GmbH im Rahmen einer Gesamtrechtsnachfolge ausscheidet.

Zwei smarte Möglichkeiten der Umwandlung

Bevor ich die m.M. nach eleganten bzw. smarten Umwandlungsmöglichkeiten skizziere, möchte ich noch auf zwei Punkte hinweisen:

1. Entscheidend für die erfolgreiche Umwandlung einer GbR in eine GmbH ist nach meiner Erfahrung das Zusammenspiel der fachlichen Dienstleistungen bzw. die agierenden Berufsträger: Rechtsanwalt, Steuerberater und Notar.

Im Idealfall erstellt der Rechtsanwalt verständliche, gut durchdachte und vor allem zu den Gesellschaftern passende Verträge - diese hat er vorher mit dem Steuerberater abgestimmt, welcher zudem selbstverständlich ordentliche GbR-Abschlüsse beisteuert – und der mitdenkende Notar beurkundet nicht blind, sondern hinterfragt bei evtl. Ungenauigkeiten und sorgt für die reibungslose Kommunikation mit dem Registergericht.

2. Die zweite Voraussetzung für eine erfolgreiche Umwandlung müssen die Gesellschafter selbst mitbringen: nämlich Weisheit, den zuvor genannten Berufsträgern zu vertrauen, wenn möglich ihr Business bzw. das operative Unternehmenshandeln geduldig zu erklären und sich beraten lassen. Denn das unter 1. beschriebene kann nicht aus einer Mustervorlage, einem Blogbeitrag oder einem Youtube-Video entnommen werden oder eins-zu-eins auf alle Umwandlungsvorhaben standardisiert angewandt werden, sondern das ist das professionelle Gesamtpaket – wofür schließlich Beratungshonorare und Gebühren gezahlt werden.

Buchwertneutrale Einbringung der GbR

Um die o.g. positiven Effekte der Steuerneutralität zu erreichen, ist je nach individueller Ausgangslage ein Zwischenschritt erforderlich, nämlich die Eintragung der Firma (hier GbR) in das Handelsregister als OHG (Offene Handelsgesellschaft). Die Eintragung als OHG dient hier als Korrektur, so dass nach Vorgaben des Umwandlungssteuergesetzes ein übertragender Rechtsträger vorliegt. Nach erfolgter Umwandlung und Registrierung der GmbH wird die OHG sofort wieder aus dem Handelsregister gelöscht.

Ohne Aufdeckung stiller Reserven können nach § 20 UmwStG Umwandlungsfälle, die Betriebsteile oder Unternehmensanteile zum Gegenstand haben, d.h. auch Einbringungsvorgänge außerhalb des UmwG, buchwertneutral gestaltet werden. Als Voraussetzung muss es sich jedoch immer um eine entgeltliche Übertragung handeln, d.h. als Gegenleistung für eingebrachte Unternehmensteile müssen Anteile an der neuen GmbH gewährt werden.

Bargründung einer neuen GmbH und Einbringen als Aufgeld (Agio)

Die GbR kann als Aufgeld (sog. Agio) im Rahmen einer Neugründung (Bargründung) in die GmbH eingebracht werden. Auch hierbei ist wieder Bedingung, dass den künftigen GmbH-Gesellschaftern als Gegenleistung für ihre GbR-Anteile wiederum Gesellschaftsanteile an der gegründeten GmbH gewährt werden. Denn wie oben beschrieben ist eines der Hauptziele ja den steuerneutralen, einheitlichen Umwandlungsvorgang zu erreichen.

Diesen Weg empfehle ich oft umwandlungsfreudigen GbR-Gesellschaftern, die sich eine kostenintensive Unternehmensbewertung ihrer GbR sparen wollen, weil die Vermögenswerte sich hauptsächlich aus ihrer jeweiligen Arbeitskraft ergibt und nicht aus materiellen Gegenständen oder Werten. Ausreichend ist meist eine einfache Unternehmensbewertung anhand des letzten Jahresabschlusses bzw. nach einfacher Ertragswertmethode.

Fazit

Grundsätzlich gehe ich in meiner Beraterpraxis davon aus, dass die Umwandlung eurer Firma als GbR unter Ausnutzung der Steuerneutralität, d.h. unter Anwendung des Umwandlungssteuergesetzes erfolgen soll, folglich im Ergebnis nach der Umwandlung das Unternehmen mit neuer Rechtsform (GmbH) fortgeführt wird.

Um dieses Ziel zu erreichen, gibt es mehrere Wege. Welcher am besten auf eure Unternehmenssituation passt, muss im ersten Beratungsschritt herausgearbeitet werden. Es gibt nach meiner Einschätzung nicht das “beste Umwandlungskonzept und das Rundum- Sorglos-Paket”.

Eine Umwandlung einer GbR in eine GmbH ist für die meisten Gesellschafter keine alltägliche, leichte Sache. Dabei darf nichts schiefgehen, was hinterher nicht mehr wiedergutzumachen ist oder korrigiert werden kann.

Von Anfang an solltet ihr alle oben genannten Berater für den jeweiligen fachlichen Baustein mit einbeziehen bzw. darauf achten, dass euer Beratungsteam auch miteinander gut kommuniziert. D.h. dass euer Steuerberater dem Rechtsanwalt oder dem Notar gut zuarbeitet oder das euer Rechtsanwalt Beratungsinhalte ggf. mit dem Notar VOR Beurkundung abstimmt.

Lasst euch auch hinsichtlich des Kostenaufwandes vorher einen genauen Überblick von allen beteiligten Beratern geben, welche Honorare und Gebühren entstehen. Gebühren beim Registergericht und Beurkundungsgebühren beim Notar sind z.B. bundeseinheitlich gleich, aber Stundensätze von Rechtsanwälten und Steuerberatern können sehr unterschiedlich sein.

Der Autor Marko Setzer berät seit über 10 Jahren als Berliner Rechtsanwalt Unternehmer bei gesellschaftsrechtlichen, sowie arbeitsrechtlichen Fragestellungen.

Mehr Widerstandskraft beim Gründen

Die Corona-Krise hat gezeigt, dass sich das Risikomanagement vieler Unternehmen verändern muss. Doch wie werde ich resilienter gegen künftige Krisen?

Als am 27. Januar 2020 der erste Corona-Fall in Deutschland registriert wurde, waren die wirtschaftlichen Folgen noch kaum absehbar. Erst mit Verkündung des ersten bundesweiten Lockdowns am 22. März 2020 bahnten sich die Ausmaße der Corona-Krise langsam an. Das jährlich von der Allianz veröffentlichte „Risiko Barometer“ wird im Jahr 2021 von der Corona-Pandemie geprägt: Auf den Plätzen eins und drei landen „Betriebsunterbrechung“ und „Ausbruch einer Pandemie“. In den Jahren vor 2020 landeten diese Risiken nie höher als auf Platz 16.

Nun, gut zwei Jahren Pandemie, zeigen sich klare Gewinner und Verlierer der Krise. Aus diesen lassen sich Handlungsempfehlungen für Unternehmen ableiten, um sich für zukünftige Krisen verschiedenster Arten zu rüsten.

Für Krisen mit dem Ausmaß der Corona-Pandemie sind vorausschauende Investitionen nicht ausreichend, um sich krisenfest aufzustellen. Um langfristig für Krisen verschiedenster Art gerüstet zu sein, ist es nötig, darüber hinausgehende Maßnahmen zu ergreifen. Vor der Corona-Krise hatten mehr als 30 Prozent der KMUs eine Eigenkapitalquote von über 30 Prozent. Dennoch haben viele Unternehmen nicht genügend Liquidität, um zwei bis drei Monate eines Umsatzrückgangs- oder gar -ausfalls zu überbrücken. In solchen Fällen besteht daher die Notwendigkeit, die finanzielle Widerstandsfähigkeit (Corporate Resilience) des Unternehmens zu stärken.

Eigenkapital stärken

Mit einer höheren Eigenkapitalquote und einer ausreichenden Liquiditätsreserve wird ein Unternehmen nicht nur in Krisenzeiten robuster, sondern auch unabhängiger von Fremdkapital. Die Aufnahme von Fremdkapital wird zudem durch bessere Ratings im Bedarfsfall vereinfacht. Möglichkeiten, das Eigenkapital zu erhöhen sind neben der Aufnahme neuer Investor*innen und Gesellschafter*innen im Wege einer Kapitalerhöhung auch die Innenfinanzierung oder die Schonung des Eigenkapitals durch Finanzierungsalternativen.

Klassische Möglichkeiten der Innenfinanzierung sind u.a. die Aussetzung von Ausschüttungen an die Gesellschafter*innen sowie Einlagen oder Darlehen dieser. Auch eine Stärkung der Ertragskraft über die Verbesserung der Leistungsfähigkeit stärkt das Eigenkapital: Eine Reduzierung der Kosten, der Abbau von offenen Forderungen durch ein konsequentes Mahnwesen oder die Veräußerung nicht betriebsnotwendiger Anlagen kann das Eigenkapital stärken.

Durch das Leasen von Anlagegegenständen ist es möglich, ohne Einsatz von Eigenkapital zu investieren. Als Steigerungsform kann auch das sogenannte Sale-and-Lease-Back angewandt werden. Dabei wird ein Anlagegut aus dem Betriebsvermögen verkauft und dann vom Käufer bzw. von der Käuferin zurückgeleast. Diese Form bringt oft auch in Krisenzeiten schnelle Liquidität in das Unternehmen.

Durch Finanzierungsformen wie Factoring oder Forfaitierung (Ankauf von Forderungen unter Verzicht auf einen Rückgriff gegen den Verkäufer bzw. die Verkäuferin bei Zahlungsausfall des Schuldners bzw. der Schuldnerin) können Forderungen durch einen Verkauf in liquide Mittel umgewandelt werden.

Wachstum durch Fremdkapital

Um die langfristige Sicherung der Liquidität zu gewährleisten ist es oftmals nötig, Fremdkapital in Anspruch zu nehmen. Vor allem für inhaber*innengeführte Unternehmen ist die Aufnahme neuer Gesellschafter*innen oft keine Option, weswegen nur eine Fremdkapitalfinanzierung in Frage kommt. Größere Investitionen, welche einen Beleihungswert für den Fremdkapitalgeber haben (z.B. Immobilien, fungible Maschinen und Geräte etc.), können bei einer entsprechenden Fremdfinanzierung die Liquidität des Unternehmens schonen. Die anfallenden Zinsen sind steuerlich abzugsfähig, woraus sich zusätzlich eine steuerliche Begünstigung ergibt. Die KfW kann dabei eine erste Anlaufstelle für Unternehmen sein. Diese bietet zahlreiche staatlich geförderte Kredite an, mit denen günstig Investitionen getätigt und Projekte finanziert werden können.

Fördermittel und Zuschüsse wahrnehmen

Infolge der Corona-Krise wurden von staatlicher Seite Fördermaßnahmen beschlossen, welche betroffenen Unternehmen schnell liquide Mittel zur Verfügung stellen sollen. Diese haben in den meisten Fällen Unternehmen vor der Insolvenz gerettet und sicher durch die Krise gebracht. Aber auch in Nicht-Krisenzeiten steht Unternehmen eine große Auswahl an staatlichen Zuschüssen zur Verfügung. Dabei werden Unternehmen nicht nur auf Bundesebene bei Investitionen unterstützt: Auch von Bundesland zu Bundesland gibt es diverse Fördermaßnahmen für Gründer*innen sowie für kleine und mittelständische Unternehmen. Bekannte Mittel sind dabei der Gründungszuschuss, Zuschüsse nach dem Forschungszulagengesetz sowie auf Länderebene verschiedene Digitalisierungsboni. Auch das Schaffen von Arbeitsplätzen wird in vielen Fällen von der Agentur für Arbeit bezuschusst.

Beratung nutzen

Ob bei der Gründung eines Unternehmens, der Beantragung der oben genannten Fördermittel oder Finanzierungsfragen, häufig fehlt Unternehmern das nötige Know-how, um alle Bereiche einer zukunftssicheren Ausrichtung ihres Unternehmens zu überblicken. Die Inanspruchnahme einer kompetenten Beratung ist daher eine werthaltige Investition in das Unternehmen, welche oftmals unterschätzt wird. Spezialisierte Berater*innen können dabei auf die genauen Bedürfnisse des Betriebs eingehen und oft durch wenige Stellschrauben ein zukunftsorientiertes und krisenfestes Unternehmen mit aufbauen. Nicht nur klassische Unternehmensberatung kann beim Aufbau und Wachstum eines Unternehmens hilfreich sein, auch die Expertise von Rechts- und Patentanwält*innen, Steuer-, Vertriebs- und Finanzberater*innen kann bei der Erstellung der Unternehmensstrategie ausschlaggebend sein.

Rücklagen bilden

Um in Krisensituationen liquide zu bleiben, ist es unabdinglich, ein Rücklagenpolster zu schaffen. Gerade für KMUs gestaltet sich dies allerdings oft schwierig, da verfügbares Kapital schnell reinvestiert werden muss, um ein stetiges Wachstum zu gewährleisten. Dennoch ist es gerade für Unternehmen mit geringerem Cashflow wichtig, stetig Rücklagen zu bilden. Hilfreich dabei können steuerliche Maßnahmen wie der Investitionsabzugsbetrag, Sonderabschreibungen oder der Thesaurierungseffekt einer Kapitalgesellschaft sein. Bei Letzterem wird beispielsweise die geringere Steuerlast bei Gewinnen auf Unternehmensebene genutzt. Nicht ausgeschüttete Gewinne können so besser für Rücklagen, aber auch Reinvestitionen genutzt werden.

Fazit

Die Corona-Krise hat deutlich gezeigt, dass sich das Risikomanagement vieler Unternehmen, vor allem von KMUs, verändern muss. Gerade Unternehmen, die bereits vor der Krise in Schieflage waren, hatten in der Pandemie große Probleme. Die Gewinner der Pandemie dienen dabei als Vorbild: Schnelle und flexible Entscheidungswege helfen einem Unternehmen, auf plötzliche Herausforderungen zu reagieren. Um den schmalen Grat zwischen Rücklagenbildung und Investitionsausgaben zu finden, können Berater*innen helfen, das Unternehmen krisenfest aufzustellen. Langfristig geplante und entsprechend umgesetzte Maßnahmen dienen dazu, Krisenzeiten besser zu überwinden und sogar stärker aus ihnen hervorzugehen.

Die Autoren: Dr. Bernd Fischl ist Partner der BFMT Gruppe sowie anerkannter und akkreditierter Mittelstands- und Gründungsberater; Jonas Ernst ist Mitarbeiter der BFMT Gruppe. Er ist schwerpunktmäßig in den Bereichen Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung für KMUs tätig.

Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse für Start-ups

Wie Sie Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse für Ihre Gründung bzw. für Ihr Unternehmen effektiv nutzen können und wie Sie eine systematische, belastbare Marktanalyse selbst erstellen.

Warum sind manche Start-ups erfolgreich und andere nicht? Warum scheitern viele junge Unternehmen schon nach kurzer Zeit, während einige wenige eine beeindruckende Entwicklung verzeichnen? Eine Untersuchung der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK), die zahlreiche Neugründungen analysierte, findet sieben Hauptgründe für das Scheitern von jungen Unternehmen: An den ersten Stellen stehen unzureichende Branchenkenntnisse, fehlendes Detailwissen zu Markt und Branche sowie die nicht präzise umrissene Zielgruppe.

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, wie wichtig die systematische Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse für Start-ups, aber auch die laufende Marktbeobachtung für junge Unternehmen ist: Nur wer Markt, Kunden und Wettbewerb genau kennt und einschätzen kann, wird auf die Marktanforderungen richtig reagieren können und so sein Unternehmen erfolgreich im Markt positionieren können.

Die Erfahrung zeigt außerdem, dass die systematische Auseinandersetzung mit dem Markt- und Wettbewerbsumfeld häufig Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten für den Gründer oder Jungunternehmer aufzeigt und so eine wichtige Quelle der ständigen Optimierung des Geschäftsmodelles sein kann. Dabei können die Marktanalysen von externen spezialisierten Beratern erarbeitet werden, mit etwas Zeit und Sachverstand kann aber auch das Gründerteam eine belastbare Marktanalyse selbst erstellen. Was hierbei zu beachten ist, lesen Sie im Folgenden.

Wichtig: strukturierter Aufbau der Marktanalyse

Auch wer Banken, Fördereinrichtungen oder andere Projektbeteiligte von seiner Idee überzeugen will, benötigt – meist im Rahmen eines Businessplans – eine präzise Darstellung von Marktpotenzial, Ansätzen zur Differenzierung im Wettbewerb und seinen Zielkunden. Um sich von der Vielzahl an anderen Gründungsvorhaben abzusetzen und den Zuschlag für Finanzierung oder Förderung zu erhalten, lohnt es sich, Energie und Zeit in eine systematische Marktforschung bzw. Marktanalyse zu investieren. Dies gilt im Übrigen sowohl für Gründungsvorhaben im B2C-Sektor (Business- to-Consumer) als auch für Unternehmen im B2B-Bereich (Business-to-Business).

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei der strukturierte Aufbau der Marktanalyse. So sollte eine systematische Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse z.B. Informationen zu Marktvolumen/ Marktpotenzial des Produkts oder der Dienstleistung beinhalten. Auch Aussagen zur erwarteten Entwicklung des Marktes/ dem Marktwachstum sind relevant für die Bewertung eines Marktes.

Daneben gilt es, einen Überblick über die Wettbewerbsstruktur, also die Anzahl und Typen von Wettbewerbern im Marktumfeld im Rahmen der Marktanalyse zu erstellen sowie die Haupt-Wettbewerber im Rahmen eines Detail-Benchmarkings zu beleuchten. Für Kapitalgeber und Förderstellen ist es an dieser Stelle vor allem interessant zu erfahren, wie sich die Neugründung von den bestehenden Angeboten im Markt abheben will.

Zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse ist zudem die genaue Definition der Zielgruppen des jungen Unternehmens. So definiert die Marktanalyse zum Beispiel, welche Kundengruppen bedient werden sollen, wie groß diese Zielgruppen im Markt sind und welche Hauptbedürfnisse und Anforderungen der potenziellen Kunden mit dem neuen Unternehmen adressiert werden sollen.

Letztendlich umfasst eine strukturierte Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse die Beleuchtung von Branchentrends und Branchenentwicklungen der Zukunft, anhand derer aufgezeigt wird, welche Themen im Markt in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen werden und wie das junge Unternehmen auf diese Trends reagieren will.

Elementarer Bestandteil: die Wettbewerbsanalyse

Vor allem die belastbare Einschätzung der Wettbewerbssituation stellt Gründer und junge Unternehmen häufig vor Herausforderungen. Typische Fragestellungen einer Wettbewerbsanalyse sind zum Beispiel: Von wie vielen Wettbewerbern wird der Markt derzeit bedient? Welche Hauptwettbewerber befinden sich im Markt? Gibt es Substitute, also andere Lösungen oder Technologien, die das Bedürfnis unseres Zielkunden alternativ befriedigen? Wie groß sind die derzeit am Markt tätigen Unternehmen und wie erfolgreich wirtschaften sie? In welche Richtung entwickeln sich die Wettbewerber, also welchen Trends und Entwicklungen folgen sie?

Bewährt hat sich in diesem Kontext eine zweistufe Betrachtung der Wettbewerbsthematik:

Im Schritt 1 gibt die Analyse einen Überblick über die Wettbewerbslandschaft, also die Anzahl der am Markt tätigen Anbieter und die Einteilung derselben in Anbietertypen.
Im Schritt 2 werden einige exemplarische Hauptwettbewerber ausgewählt und im Rahmen von Detail-Wettbewerbsanalysen beleuchtet. In diesen Detail-Analysen gibt man einen Überblick zu wichtigen Kennzahlen, dem Produkt- und Leistungsportfolio oder den Technologien des Wettbewerbers, der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und den Stärken und Schwächen der Firma. Im direkten Vergleich mit den Wettbewerbsangeboten können dann Stärken und Chanchen des eigenen Angebotes herausgearbeitet werden.

Wettbewerbsanalyse: Tipps zu Datenquellen und Recherchemethoden

Entscheidend für die Belastbarkeit der Marktanalyse bzw. Wettbewerbsanalyse sind natürlich der Umfang und die Qualität der herangezogenen Datenquellen. Gerade Banken und Förderinstitute achten darauf, dass externe und neutrale Quellen ausgewählt wurden und nicht lediglich die persönliche Meinung und das Bauchgefühl der Gründer zusammengefasst wurden.

Wichtige Methoden der Marktanalyse sind dabei sowohl die Sekundärrecherche als auch die Erhebung eigener Daten, auch Primärrecherche genannt. Zu den wesentlichen Quellen im Bereich der sekundären Marktforschung gehören:

Die systematische Auswertung von Suchmaschinen wie Google: Typischerweise erfolgt der Einstieg in eine Untersuchung zum Marktpotenzial und den Wettbewerbern über eine strukturierte Suchmaschinenrecherche. Dazu werden wichtige Keywords und Themen definiert, die dann planmäßig abgefragt werden. Abzuraten ist im Rahmen einer Marktanalyse vom zufälligen Suchen in Suchmaschinen ohne klares Rechercheziel, da hier viel Zeit benötigt wird und die Ergebnisse häufig unvollständig sind. Fortgeschrittene Analysten erstellen sich vorab eine Keyword-Liste oder einen Rechercheplan mit den wesentlichen Suchbegriffen, die sie in der Suchmaschine abfragen wollen.
Unternehmensdatenbanken: Ermöglichen den effizienten Zugriff auf Wettbewerbs- und Kundeninformationen. Beispiele sind Datenbanken von Bisnode, Dun & Bradstreet oder Orbis/ Amadeus. Häufig sind diese Datenbanken kostenpflichtig und erfordern einen professionellen Researcher für die Bedienung.
Statistische Veröffentlichungen: Das statistische Bundesamt erhebt eine große Menge von Daten zu Märkten, Unternehmen und Branchen. Portale wie Statista stellen ebenfalls Informationen zur Verfügung, die für die Marktforschung von Start-ups und jungen Unternehmen genutzt werden kann.
Fachzeitschriften der Zielbranche: Bieten häufig relevante Artikel zu Branchentrends, wichtigen Anbietern in Markt oder statistischen Informationen. Zugriffsmöglichkeiten bieten viele Fachzeitschriften online (teilweise eingeschränkt), umfangreichere Zugänge bieten Fachpressedatenbanken wie z.B. Genios.
Branchenmessen: Der Besuch relevanter Branchenmessen ermöglicht es Ihnen, eine Marktanalyse durchzuführen. Hier finden Sie den direkten Austausch mit anderen Marktteilnehmern. Ausstellerverzeichnisse, die online von den Messeveranstaltern zur Verfügung gestellt werden, können bezüglich möglichen Wettbewerbern, Kunden oder Partnern durchsucht werden.
Geschäftsberichts-Datenbanken: Spezialisierte Tools wie der Bundesanzeiger ermöglichen es, auf Geschäftsberichte von Wettbewerbern komfortabel zuzugreifen. So kann bei größeren Wettbewerbern z.B. Einblick in die Umsatzentwicklung, die Profitabilität der Firma, die Anzahl der Mitarbeiter sowie strategische Planungen für die nächsten Jahre gewonnen werden.
Foren, Blogs und soziale Netzwerke: Immer mehr Unternehmen sind auch in Portalen wie Facebook, Twitter, Xing, LinkedIn vertreten und veröffentlichen dort Informationen zu Produkten, Services und Innovationen. Auch auf Youtube findet sich eine immer größer werdende Zahl von Videos zu Unternehmen, Trends und neuen Produkten von möglichen Wettbewerbern.

Erst die kombinierte Auswertung dieser Methoden zur Marktanalyse bzw. Wettbewerbsanalyse ermöglicht es, ein breites und neutrales Bild zum Marktpotenzial, zur Wettbewerbssituation und zu den Erfordernissen der Zielgruppe zu erhalten. Ergänzend können Interviews mit potenziellen Kunden im Rahmen einer Marktanalyse tiefere Einblicke zur Beurteilung der Erfolgsaussichten des Geschäftsmodelles bieten.

Während im B2C (Business to Consumer) Bereich eine größere Anzahl von Gesprächen erforderlich ist, um zu einer belastbaren Einschätzung zu kommen, reichen in industriellen Märkten (B2B) häufig schon wenige ausgewählte Interviews, um einen Eindruck zu Marktchancen, Stärken und Schwächen des jungen Unternehmens zu erhalten.

Wichtige Faktoren bei der Erstellung der Marktanalyse und Wettbewerbsanalyse

Präzise Marktsegmentierung: Eine zentrale Rolle bei der erfolgreichen Marktanalyse stellt die systematische Strukturierung und Segmentierung des Marktes dar. Häufig zerfallen Märkte bei der genauen Betrachtung nochmals in Teilmärkte oder Marktsegmente, die unterschiedliche Kundengruppen, Kundenanforderungen und Erfolgsfaktoren haben. Daher ist es zu Beginn der Untersuchung wichtig, einen Überblick über vorhandene Marktsegmente und die Struktur des Zielmarktes zu ermitteln. Typische Kriterien zur Segmentierung von Märkten sind z.B. demographische Merkmale von Kundengruppen, regionale Unterscheidungen, Differenzierung nach Preis- oder Qualitätsklassen, Anwendungen oder anderen geeigneten Strukturmerkmalen. Die gezielte Segmentierung des Marktes trägt dazu bei, den eigenen Zielmarkt, der vielleicht nur einen Teil des Gesamtmarktes betrifft, genauer zu umreißen und präziser zu analysieren.
Breite Quellenbasis: Um zu belastbaren Aussagen in Sachen Marktpotenzial und Anbietersituation zu kommen, ist die Auswertung verschiedenartiger Quellen erforderlich. Nur so können die unterschiedlichen Perspektiven auf den Markt berücksichtigt werden und so ein verlässliches Gesamtbild ermittelt werden, das Grundlage für die unternehmerischen Schritte sein kann.
Angabe von Quellen und Berechnungsgrundlagen: Gerade in der Zusammenarbeit mit Banken und Förderinstituten ist es unbedingt erforderlich, die Datenquellen der Marktanalyse offenzulegen. Nur dann kann der Leser gut nachvollziehen, woher die Informationen stammen und wie vertrauenswürdig die dahinterstehenden Quellen sind.
Kontinuierliche Betrachtung: Gerade für junge Unternehmen empfiehlt sich die laufende Marktbeobachtung und Wettbewerbsbeobachtung, um regelmäßig über wichtige Marktveränderungen und Trends im Markt informiert zu sein. So kann z.B. ein jährliches Update der wichtigsten Infos zu Markt und Wettbewerb dazu beitragen, rechtzeitig auf Marktverschiebungen, Aktionen von Wettbewerbern oder neuen Trends und Rahmenbedingungen im Markt zu reagieren.

Ausblick: Marktanalyse und Marktsegmentierung

Innerhalb einer Marktanalyse dient die Marktsegmentierung bzw. die ihr innewohnende Logik als Basis für die Quantifizierung des Marktpotenzials. Für jedes Marktsegment ist abzuschätzen, wie groß der entsprechende Zielmarkt ist und wie er sich voraussichtlich in den nächsten Jahren entwickelt. Für Investoren und Banken wird somit klar, wie sich das Gesamtmarktpotenzial auf die unterschiedlichen Marktbereiche verteilt und welche Potenziale für das junge Unternehmen in welchen Zielgruppen zu erwarten ist. Hier lesen Sie alles über die Marktsegmentierung.

Marktsegmentierung

Gründen: Wie Sie mit Hilfe von Marktsegmentierung Ihre Märkte besser verstehen und damit gezielter bearbeiten können. » weiterlesen

Selbstständig machen als Softwareunternehmen

Wenn du dich mit einem Softwareunternehmen in der IT-Branche selbstständig machen willst, erfährst du hier, auf was du auf deinem Weg in die Selbstständigkeit achten musst, um möglichst rechtssicher, effektiv und nachhaltig zu starten.

Softwaremarkt: Zahlen und Trends

Nach Prognosen von Bitkom wird das Marktvolumen für Software in Deutschland weiter steigen und im Jahr 2021 etwa 27 Milliarden Euro betragen. Es wird prognostiziert, dass sich der weltweite Umsatz mit Software im Jahr 2021 auf etwa 514 Milliarden Euro belaufen wird, so Statista. Die Software für Unternehmen mit einem prognostizierten Marktvolumen von etwa 204 Milliarden Euro gilt als das größte Segment im weltweiten Softwaremarkt. Laut Statista ist Cloud-Computing einer der aktuellsten Trends auf dem IT-Markt: 82 Prozent der im Jahr 2020 befragten deutschen Unternehmen haben angegeben, dass sie bereits Cloud-Services nutzen. 76 Prozent behaupten, dass sie planen, mehr in die Cloud-Technologie zu investieren. Für 70 Prozent Unternehmen hat die Digitalisierung im Allgemeinen während n der Corona-Pandemie deutlich an Bedeutung gewonnen, so eine Studie von Bitkom Research. Sechs von zehn Unternehmen (59 Prozent) möchten die Corona-Krise nutzen, um Versäumnisse bei der Digitalisierung aufzuholen. Für Softwareunternehmen ergeben sich damit ganz neue Chancen, in den Softwaremarkt mit ihren Produkten einzutreten, die neuen Anforderungen und Erwartungen entsprechen.

Softwareunternehmen gründen: die 7 Hauptschritte im Überblick

Wir haben den Gründungsprozess in 7 Schritte unterteilt. Alle Schritte sind jedoch so eng miteinander verbunden, dass es nicht immer möglich ist, die festgelegte Reihenfolge einzuhalten. Aber eines ist klar: falls du ein Softwareunternehmen gründen möchtest, musst du die folgenden Schritte beachten.

Schritt 1: Markt / Wettbewerber erforschen und eine passende Geschäftsidee finden.

Um den dynamischen Softwaremarkt zu betreten, sollte man erst diesen Markt erforschen und analysieren. Die Marktanalyse ist ein sehr wichtiger Schritt, der leider gern unterschätzt wird, was zum Scheitern bereits in früheren Phasen führt. Nur die sorgfältige Recherche hilft, wertvolle Informationen über den Softwaremarkt zu gewinnen und auf derer Basis marktstrategische Entscheidungen zu treffen. Im Rahmen der Markt- und Wettbewerbsanalyse wird es ermöglicht,

die Marktgröße zu ermitteln, um davon abgeleitet den Marktanteil für das geplante Softwareprodukt am Gesamtmarkt zu berechnen;
das Marktpotenzial für die Geschäftsidee richtig einzuschätzen und zu ermitteln;
die Zielgruppe mit ihren Bedürfnissen zu definieren;
zu bestimmen, welche Schwächen und Stärken deine wichtigsten direkten Konkurrenten haben, und aus ihren Erfolgen / Fehlern zu lernen;
eine klare Ausrichtung der Idee und des Projekts zu gewährleisten.

Die Ergebnisse einer Marktanalyse bilden eine zuverlässige Grundlage für die datenbasierte Planung der nächsten Schritte.

Schritt 2: Geeignete Rechtsform auswählen.

Bevor du dich für eine Rechtsform entscheidest, solltest du erst eine Reihe von Fragen beantworten, die einen direkten Einfluss auf die Wahl haben, wie zum Beispiel:

Wirst du dein Softwareunternehmen zusammen mit anderen Personen oder alleine gründen?
Wie viel Stammkapital hast du? Und wie groß ist der Kapitalbedarf?
Wirst du nach Investoren suchen?
Bist du bereit, mit deinem Privatvermögen für die Verbindlichkeiten des Softwareunternehmens zu haften? Oder möchtest du nur mit dem Gesellschaftsvermögen haften?
Wirst du Personal einstellen?
Planst du, dein Softwareprodukt auch auf den internationalen Markt bringen?
Werden hohe Umsätzen in der Zukunft erwartet?
Welche Rechtformen sind in der IT-Branche üblich?

Es gibt eine Vielzahl von Rechtsformen, die sich grundsätzlich in Personen- und Kapitalgesellschaften unterteilen lassen. Zu den gängigsten Formen, die bei der Gründung von Softwareunternehmen gewählt werden, gehören:

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH).
GmbH & Co. KG.
Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt).
Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR).
Einzelunternehmen.

Personengesellschaften wie GbR oder GmbH & Co. KG sollten mindestens aus zwei Gesellschaftern bestehen, die kein Mindestkapital zur Gründung benötigen, aber dabei persönlich und unbeschränkt mit ihrem Privatunternehmen haften müssen. Bei Kapitalgesellschaften wie GmbH und UG sollten Gesellschafter (das kann auch ein Gesellschafter sein) ein Stammkapital haben. Das ist eine gute Wahl, falls Gesellschafter ihre Haftung auf das Gesellschaftsvermögen beschränken möchten. Bei der Rechtsform des Einzelunternehmens sollte man für alle betrieblichen Verbindlichkeiten auch mit dem Privatvermögen haften. Aber diese Form zählt zu den einfachsten Rechtsformen, die es ermöglicht, mit geringen bürokratischen Hürden und Gründungskosten in die Selbständigkeit einzusteigen.

Jede Rechtsform hat ihre Vor- und Nachteile, die bei der Wahl sorgfältig abgewägt werden müssen. Auf jeden Fall ist es empfehlenswert, bei der Wahl einer optimalen Rechtsform einen externen Unternehmensberater hinzuziehen, um schwerwiegende Fehler zu vermeiden.

Schritt 3: Ein Proof of Concept (PoC) erstellen.

Ein Proof of Concept (PoC) hilft, deine Geschäftsidee auf die Machbarkeit zu überprüfen. Das ist ein sehr wichtiger Meilenstein in der Projektentwicklung, der einerseits eine solide Grundlage für die weiteren Schritte schafft und andererseits zur Überzeugung von Investoren dient. Du musst mit einem Proof of Concept beweisen, dass die Idee überhaupt praktisch umsetzbar ist und mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zum wirtschaftlichen Erfolg führt.

Um den Machbarkeitsnachweis zu erbringen, kommen drei Strategien zum Einsatz.

Die Idee wird direkt umgesetzt. Gelingt es dir, ein Softwareprodukt direkt auf den Markt zu bringen, das bei der Zielgruppe gut ankommt, hast du einen stichfesten Erfolgsnachweis. Aber diese Strategie ist mit einem großen Risiko verbunden.
Die Idee wird in einem kleinen Projekt ausprobiert. Das ist eine Strategie mit weniger Risikobehaftung, die aber wertvolle Erkenntnisse darüber liefert, was noch an deinem Produkt verbessert werden muss. Damit hilft diese Strategie, deine Geschäftsidee zu optimieren, bevor das fertige Produkt auf den Markt eingeführt wird.
Die Idee wird im Rahmen der Marktforschung auf Herz und Nieren überprüft. Die Marktforschung kann leider keinen eindeutigen Machbarkeitsnachweis erbringen, sondern helfen, die erste Einschätzung des Marktes zu machen und eine solide Basis für die Umsetzung anderer Strategien vorzubereiten.

Der Begriff Proof of Concept wird oft mit anderen Begriffen aus der IT-Branche vertauscht: Prototyp und MVP (Minimum Viable Product). Alle drei Begriffe sind eng miteinander verbunden. Aber diese Ansätze kommen zu unterschiedlichen Zeitpunkten zum Einsatz und verfolgen verschiedene Ziele:

Im Rahmen vom PoC wird das Projekt auf die Machbarkeit geprüft. Es ist sinnvoll, die Machbarkeitsstudie am Anfang des Projekts durchzuführen, bevor größere Investitionen in die Entwicklung eines neuen Softwareprodukts getätigt werden.
Prototypen werden nach einem erfolgreichen PoC erstellt und dienen dazu, die Idee begreifbar zu machen. Diese unvollständige Version des geplanten Produkts muss zeigen, wie es aussehen und laufen wird.
Ein MVP wird auf der Basis von Erkenntnissen aus PoC und Prototypen erstellt. Aber im Gegensatz dazu ist ein MVP ein minimal brauchbares Softwareprodukt, das einen Mehrwert für potenzielle Kunden anbietet, obwohl es noch keine Marktreife erreicht hat. Mit einem MVP erhältdt du eine Möglichkeit, wertvolles Feedback von Endnutzern einzuholen und darauf basierend dein Produkt an die realen Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe anzupassen.

Schritt 4: Geeignetes Geschäftsmodell auswählen.

Bei der Gründung eines Softwareunternehmens kommen verschiedene Software-Geschäftsmodelle zum Einsatz, die sich nach folgenden Kriterien unterscheiden lassen:

Nach Zielgruppe

B2B-Software. Du benötigst ein engagiertes Vertriebsteam für lange Verkaufszyklen, das persönliche Beziehungen zu B2B-Kunden aufbauen und diese langfristig betreuen wird. B2B-Produkte sollten an individuelle Bedürfnisse von B2B-Kunden einfach angepasst warden können. Du musst auch über umfassende Support-Leistungen wie Integration, Migration oder Weiterentwicklung denken, die dein Softwareunternehmen B2B-Kunden bereitstellen kann.
B2C-Software. Um dein Produkt sowie deine Dienstleistungen an Endverbraucher zu verkaufen, brauchst du digitales Marketing. Es umfasst vielfältige Marketingaktivitäten und Maßnahmen, die unter Einsatz verschiedener digitaler Instrumente (darunter auch Website, soziale Netzwerke, Live-Chats) durchgeführt werden und für die Markenbekanntheit sorgen müssen.

Nach Preisgestaltung und Umsatzarten

Umsatz mit einem Produkt

Wenn du planst, Geld nur durch dein Softwareprodukt zu verdienen, solltest du festlegen, wie du das machst. Man unterscheidet die folgenden Formen der Monetarisierung:

Lizenzmodell: Unabhängig davon, ob ein Softwareprodukt privat oder gewerblich genutzt wird, sollten Endnutzer*innen erst eine Softwarelizenz erwerben, die eine Vereinbarung zwischen Softwarehersteller und Endnutzer*in darstellt. Mit dieser Lizenz erhalten diese eine zeitlich unbegrenzte Erlaubnis das Produkt zu installieren und zu verwenden. Je nach Softwarehersteller können auch zusätzliche Gebühren durch Anpassungen und regelmäßige Updates entstehen.
Abonnementsbasiertes Modell: Das Nutzungsrecht wird für einen bestimmten Zeitraum (z.B. Benutzer/Monat) gemietet. Dabei erhalten Endnutzer*innen einen Zugriff auf die aktuellste Version der Software. Wird der festgelegte Zeitraum abgelaufen, musste das Nutzungsrecht durch die wiederkehrende Zahlung erneut aktiviert werden.
Das Pay-as-you-go-Modell: Die Endnutzer*innen bezahlen nur Ressourcen, die sie tatsächlich genutzt haben. Die Zahlung basiert auf einer messbaren Einheit wie z. B. pro Transaktion, pro Gigabyte Speicherplatz, pro Verbindung.
Freemium-Modell: du kombinierst zwei Angebote. Erst stellst du ein Basisprodukt kostenlos zur Verfügung, um potenzielle Kund*innen zu gewinnen und ihr Interesse zu wecken. Dann bietest du die Möglichkeit an, die Vollversion mit zusätzlichen Funktionen und Erweiterungen zu nutzen, für die Endnutzer*innen aber extra bezahlen müssen.
In-App-Käufe: Dieses Modell ermöglicht es, eine App als Vertriebskanal zu nutzen, um verschiedene Produkte zu verkaufen.

Umsatz mit einem Produkt und produkt-begleitenden Dienstleistungen. Dazu gehören in erster Linie technischer Support und Wartung deines Softwareprodukts.

Nach Bereitstellungsmodell

Cloud: Ein Softwareprodukt wird über das Internet bereitgestellt, das Kund*innen ohne Installation sofort nutzen können. Dieses Modell ermöglicht es, cloudbasierte SaaS-Produkte auf den Markt zu bringen, die üblicherweise unter Einsatz des Abo-Modells vertrieben werden.
On-Premises: Ein Softwareprodukt wird lokal beim Kunden bzw. der Kundin installiert und im eigenen Rechenzentrum betrieben. Um das Nutzungsrecht zu bekommen, sollten die Kund*innen die Nutzungslizenz kaufen oder mieten.
Hybrid: Es geht um die Erstellung eines Softwareprodukts, das die optimale Nutzung von lokalen Ressourcen in Kombination mit der Cloud-Umgebung ermöglicht. Dieses Modell hilft, eine Balance zwischen Sicherheit und Komfort zu halten (wenn z.B. Kund*innen ihre sensiblen Daten nicht in der Cloud speichern möchten).

Schritt 5: Die geeignete Finanzierungsform auswählen und planen.

Für die Umsetzung deiner Geschäftsidee, die du auf die Machbarkeit überprüft hast, benötigst du Geldmittel. Ein gut strukturierter Finanzplan sollte dir aufzeigen, wie viel Kapital du für die Gründung eines Softwareunternehmens und die Erstellung sowie Einführung Ihres geplanten Produkts brauchst. Mit diesen Zahlen beginnst du die Suche nach den Finanzierungsmöglichkeiten. Derzeit gibt es unterschiedliche Möglichkeiten zur Unternehmensfinanzierung und -förderung. Darunter auch:

Finanzierung via Bootstrapping: Du verlässt dich bei der Gründung eines Softwareunternehmens auf deine persönlichen Ersparnisse und Fähigkeiten. Die Selbstfinanzierung ist eine optimale Möglichkeit für Gründer*innen, die ein Softwareprodukt selbst programmieren können.
Spezielle Förderprogramme: Es werden unterschiedliche Förderprogramme sowohl auf bundesweiter als auch auf regionaler Ebene angeboten, die es ermöglichen, die finanzielle Unterstützung in Form von Zuschüssen oder Darlehen zu niedrigen Zinsen zu erhalten.
Darlehen und Kredite bei einem Finanzinstitut: Das können klassische Kredite oder spezielle Kredite für die Existenzgründung sein, mit Bürgschaft von Privatpersonen oder von der Bürgschaftsbank. Die Erstellung eines professionellen Businessplans und/oder der Machbarkeitsnachweis sollte deine Chancen erhöhen, einen Kredit bewilligt zu bekommen.
Finanzierung über externe Investoren: Es gibt unterschiedliche Wege, Investoren zu finden:
Auf Crowdfunding-Plattformen wie Startnext (das ist die größte Plattform im deutschsprachigen Raum). Gründer*innen haben eine Möglichkeit, Ihre Idee auf solchen Plattformen vorzustellen und finanzielle Unterstützung über eine Vielzahl von Menschen zu erhalten.
Auf spezialisierten Business Angels Netzwerken. Um das Interesse von Business Engels, vermögenden Privatinvestoren, zu wecken, sollten Gründer*innen eine Reihe von Voraussetzungen erfüllen. Diese Investoren sind üblicherweise bereit, die Finanzierungslücke in der Frühphase zu schließen, was mit einem hohen Risiko verbunden ist, und nicht nur das Kapital, sondern auch ihre Kontakte und Know-how ins Projekt einzubringen.
Bei Venture-Capital-Fonds, die durch das Investieren Anteile am Unternehmen erhalten und damit zu einem strategischen Partner werden. Ihr Hauptziel ist, erworbene Geschäftsanteile zu einem späteren Zeitpunkt gewinnbringend zu verkaufen und dadurch einen maximalen Gewinn zu erzielen. Der Einstieg von Investoren solcher Art erfolgt jedoch in den meisten Fällen in den späteren Phasen, die durch ein niedrigeres Risiko gekennzeichnet werden.

Schritt 6: Businessplan erstellen.

Je nachdem, welche Ziele du mit der Erstellung eines Businessplans verfolgst, kann er unterschiedliche Informationen enthalten. Darunter auch:

Kurze Zusammenfassung, die einen Überblick über dein Vorhaben gibt.
Detaillierte Beschreibung der Geschäftsidee für das geplante Softwareprodukt und begleitende Dienstleistungen (abhängig vom gewählten Geschäftsmodell), die auch Funktionen und besondere Merkmale der Software umfasst.
Das geplante Geschäftsmodell, das beschreibt, wie genau du Geld verdienen wirst.
Markt & Wettbewerb. Ergebnisse der Markt- und Wettbewerbsanalyse wie Akteure des Markts, Marktsegmente, Potenziale und Risiken, Zielgruppe und mehr.
Business Case, der durch die Beschreibung des Szenarios sowie die Begründung des erwarteten Nutzens die Vorteilhaftigkeit deines Vorhabens aufzeigen muss.
Informationen über das Gründerteam: Anzahl von Gründer*innen, Kompetenzen und Fähigkeiten.
Beschreibung und Begründung der gewählten Rechtsform.
Geplante Kooperation mit externen Dienstleistern oder einzelnen Entwicklern.
Umsetzungsplanung: kurz- und mittelfristige Ziele, Kennzahlen zur Messung des Fortschritts, konkrete Meilensteine und Zeitpläne und mehr.
Finanzplanung, die einen umfangreichen Überblick (meist in Zahlen) darüber gibt, mit welchen Arten von Kosten du bei bzw. nach der Gründung deines Softwareunternehmens rechnen musst: Planung des kurz- und langfristigen Kapitalbedarfs, Investitionsplan, Rentabilitätsplanung, Liquiditätsvorschau und mehr. Die Finanzplanung ist ein sehr wichtiger Punkt im Businessplan, der auch erklärt, wann du mit deinem Softwareunternehmen einen Gewinn erwirtschaften wirst. Dieser Teil ist auch für potenzielle Investoren interessant.
Mögliche Maßnahmen für das Marketing und die Vermarktung des Produktes und des zu gründenden Softwareunternehmens.
Anhang. Es geht um alle zusätzlichen relevanten Dokumente wie Lebensläufe, Referenzen, Grafiken, Zahlmaterialien und andere Zusatzinformationen.

Der Businessplan ist ein sehr wichtiges Werkzeug in der Gründungsphase, das es ermöglicht:

Die Geschäftsidee klar zu formulieren und überzeugend zu präsentieren.
Dich bei der Kapitalbeschaffung zu unterstützen.
Durch einen detaillierten Plan mögliche Schwachstellen sowie Wissenslücken frühzeitig aufzudecken und dadurch Risiken zu minimieren.
Dich bei der eigenen Planung sowie bei der Kontrolle deiner Fortschritte zu unterstützen.

Schritt 7: Wettbewerbsvorteile schaffen.

Wettbewerbsvorteile helfen dir, dich von der Konkurrenz abzuheben und einen Schritt weiter zu gehen. Es ist empfehlenswert:

Wiederverwendbare Bestandteile der Software zu entwickeln, um dein Produkt modular und flexibel aufzubauen. Die Wiederverwendung ermöglicht es, durch die mehrfache Nutzung von bereit erprobten Bestandteilen die Produktqualität zu verbessern, den Entwicklungsprozess zu beschleunigen und damit Zeit- und Kostenersparnisse zu erzielen.
Künstliche Intelligenz einzusetzen, um einerseits durch die Nutzung von KI-Basierten Tools intelligente Unterstützung bei der Entwicklung und Wartung denes Softwareprodukts zu ermöglichen, und andererseits innovative Softwareprodukte auf den Markt zu liefern. Die Software mit intelligenten Funktionen hilft, Fehler zu reduzieren, zahlreiche Prozesse zu automatisieren, Angebote und Ansprache zu personalisieren und vieles mehr.
Die Time-to-Market zu verkürzen, um sich schneller als Wettbewerb auf dem Markt zu positionieren und einen schnelleren Return on Investment (ROI) zu erzielen.

Fazit

Obwohl sich die Marktprognosen beeindruckend lesen, ist es letztlich aufwändig, ein Softwareunternehmen erfolgreich zu gründen. Ein Muss ist eine gute Vorbereitung, die den Gründungsprozess deutlich erleichtert und für einen umfassenden Überblick über technische, rechtliche und formale Voraussetzungen sorgt. Zugleich sollten sowohl existierende als auch neu zu gründende Softwareunternehmen ihre Geschäftsstrategien an die sich ändernde Dynamik des Softwaremarkts anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei der Gründung deines Softwareunternehmens solltst du auch bereit sein, mehrere Möglichkeiten auszuprobieren, bevor du dein Erfolgsrezept findest. Denn klar ist, dass sich der Softwaremarkt im digitalen Wandel befindet. Die Entscheidung liegt bei dir, ob du daran teilnehmen bzw. teilhaben willst oder nicht.

Der Autor Boris Shiklo begann seine Karriere 1997 bei ScienceSoft als C ++ und Datenbankentwickler. Heute nutzt er als technischer Geschäftsführer seine tiefen Hintergrundkenntnisse in Softwareentwicklung und strategischer Planung bei der Betreuung der komplexesten Projekte und als Experte, Blogger und Fachautor.

Zum Newsletter per QR-Code

Aktuelle Events