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Wie bereits bekannt, haben wir die variablen Kosten vom jeweiligen Verkaufspreis abgezogen. Wenn wir den jeweiligen DB I dann mit der zugehörigen Verkaufsmenge multiplizieren, können wir die Gesamtdeckungsbeiträge der einzelnen Produkte sehr gut vergleichen. Das gilt natürlich auch bei Dienstleistern, die eventuell ihre Leistungen unterschiedlich mit Stunden- und Tagessätzen anbieten.
Elise schaut sich jetzt die einzelnen Fixkosten an und stellt fest, dass sie einzig die Abschreibungen für die jeweiligen Regale einem einzelnen Produkt zuordnen kann. Alle anderen Fixkosten bleiben unberührt. Die nun abzuziehenden Fixkosten werden Produktfixkosten genannt. Hieraus ergibt sich, was die Tabelle II zeigt:
Nun müssen natürlich die anderen Fixkosten ebenfalls berücksichtigt werden, schließlich sollen auch sie durch die verschiedenen Deckungsbeiträge gedeckt werden. Wir fassen daher die beiden Produkte "vorgefertigte Sträuße" und "frische Sträuße" zur Produktgruppe "Sträuße" zusammen, entsprechend verfahren wir bei den anderen "Pärchen". Zur Produktgruppe "Sträuße" kann ich nun die Personalkosten von Erika zuordnen. Somit ergibt sich das, was in Tabellle III zusammengefasst ist:
Jetzt fassen wir die beiden ersten Produktgruppen zum Bereich „Blumen“ zusammen, die beiden anderen Produktgruppen zum Bereich „Deko“. An Bereichsfixkosten haben wir nur die Mieten für die jeweiligen Lager. Wir erhalten so die Tabelle IV.
Alle anderen obenstehenden Fixkosten kann ich nicht auf einzelne Bereiche des Unternehmens aufteilen, daher gehören sie zu den Unternehmensfixkosten.
Als endgültiges Bild der Geschäftstätigkeit der ersten drei Monate erhalten wir für Elise die Werte, die in Tabelle V zusammengestellt sind. Mit dieser Tabelle V, der mehrstufigen Deckungsbeitragskalkulation auf Teilkostenbasis, haben wir endlich das richtige Handwerkszeug, um unser Schiff „Unternehmen“ steuern zu können. Wenn Sie sich einmal die Mühe gemacht haben, für Ihr Unternehmen etwas Entsprechendes aufzubauen, sind Ihre Chancen, einen sicheren Hafen zu erreichen, ungleich größer. Die letzte Zahl, das Betriebsergebnis, verrät Ihnen übrigens auch Ihre BWA. (Zur Tabelle: Die 18.200 Euro Unternehmensfixkosten ergeben sich wie folgt: kalkulatorischer Unternehmerlohn Elise 7500; Abtrag für Übernahme 6000; Bürobedarf 150; Telefon 300; Werbung 600; Steuerberatung 300; Versicherungen 350; Miete Ladengeschäft und Büro 3000 Euro)
Was kommt am Ende raus?
Aber hätten Sie erwartet, dass Elise mit den Gedecken am Ende Geld verliert? Und das trotz der positiven Deckungsbeiträge I? Nur durch das Lesen Ihrer BWA finden Sie das nicht heraus. Erst wenn Sie sich die Mühe machen, tiefer in die Zahlen einzusteigen, können Sie die notwendige Feinsteuerung vornehmen. Welche Erkenntnisse Elise nun im Einzelnen gewinnt und was sie eventuell an Änderungen vornimmt, ist an dieser Stelle nicht relevant. Wichtig ist, dass sie weiß, wo sie als junge Unternehmerin jetzt konkret steht.
Der Autor, Jan-Marc Köp, arbeitet bei verschiedenen Gründungswerkstätten in Hamburg und Niedersachsen als Dozent und Coach. Seine Schwerpunkte liegen im Vertrieb und in der Unternehmenssteuerung.
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welche Preise nimmt die Konkurrenz
Welche Preise nimmt die Konkurrenz?
Damit haben wir den ersten der drei Punkte unseres goldenen Dreiecks bestimmt. Nun können wir uns dem zweiten Eckpunkt zuwenden: der Konkurrenz. Elise Higgins weiß, dass sie in Lüneburg und Umgebung die einzige Anbieterin von professionell gestalteter Ikebana-Kunst sein wird. Es gibt allerdings in der Umgebung einige Anbieter, die etwas Ähnliches zu Preisen von 28 bis 35 Euro anbieten. Die beiden Konkurrentinnen in Hamburg rufen für ihre Ikebana-Gestecke Preise zwischen 45 und 55 Euro auf.
"Welchen Preis also soll ich jetzt nehmen", fragt sich Elise. Generell kann man auf die Preise der Wettbewerber mit zwei Strategien reagieren. Man kann die Preise unterbieten oder seine Preise bewusst höher ansetzen. Je ausgeprägter mein Alleinstellungsmerkmal ist, desto eher kann ich mich tatsächlich über die Preise der Konkurrenz legen. Elise weiß, dass ihre Arbeiten wesentlich professioneller sind als die Arbeiten aus der Lüneburger Heide, also entscheidet sie sich, für Ihre Gestecke einen höheren Preis anzusetzen. Andererseits sind die Preise in Lüneburg generell niedriger als in Hamburg. Daher entscheidet sich Elise, die Gestecke zwischen 38 und 48 Euro anzubieten. Und schon haben wir den zweiten Eckpunkt bestimmt.
Was ist der Kunde bereit zu zahlen?
Wenden wir uns nun dem dritten und schwierigsten Eckpunkt zu: dem Kunden. Ich muss meinen Preis so festlegen, dass ich meine Kosten decken kann, ich kann mich (muss es aber nicht) ferner an den Preisen der Konkurrenz orientieren. Was ich keinesfalls machen darf, ist einen Preis festzulegen, der über dem liegt, den der Kunde bereit ist zu zahlen. Jeder von uns ist bereit, für ein Produkt oder eine Dienstleistung einen bestimmten Preis zu zahlen.
Die Kunst ist es, ebendiesen Preis herauszufinden. Leider gibt es hierfür noch kein Patentrezept. Zum einen haben unterschiedliche Kunden verschiedene Preisvorstellungen, zum anderen werden sie uns diese Information nicht einfach so auf die Nase binden. Elise entscheidet sich schließlich dafür, eine Marktbefragung durchzuführen, in deren Verlauf sie erfährt, dass die Kunden, die sich für Ikebana interessieren, durchaus bereit wären, 40 bis 50 Euro für ein Gesteck zu zahlen. Und damit haben wir auch den dritten Eckpunkt bestimmt. Unser Dreieck sieht jetzt wie folgt aus: Indem wir uns der Aufgabe, den richtigen Preis zu finden, von drei Seiten genähert haben, den Preis sozusagen eingekreist haben, ist es uns gelungen, einen Preis zu finden, der sowohl die Kosten, als auch die Preise der Wettbewerber berücksichtigt. Am wichtigsten ist: Elise ist auch davon überzeugt, dass ihre Kunden bereit sind, diesen Preis zahlen zu wollen.
Der Autor, Jan-Marc Köp, arbeitet bei verschiedenen Gründungswerkstätten in Hamburg und Niedersachsen als Dozent und Coach.