Die Wirtschaft schwächelt, Lieferketten sind instabil und neue Richtlinien wie das Recht auf Reparatur oder die EU-Öko-Designrichtlinie führen zu zusätzlichen Kosten, die Händler*innen einpreisen müssen. Viele sehen sich zusätzlich dazu gezwungen, stärker auf Profitabilität zu achten, was unweigerlich auch zu Kosteneinsparungen führen wird. Die Retoure als reiner Kostenpunkt bietet hier natürlich besonders großes Potenzial für Einsparungen und allein der Rückversand ist laut Daten des EHI für Onlinehändler*innen der zweitgrößte Kostentreiber bei Retouren. Wirklich kostenfrei ist eine kostenfreie Retoure daher nicht – weder für Käufer*innen noch für Händler*innen.

Die Kosten, die Seitens der Händler*innen durch Retouren ausgelöst werden, sind leicht nachzuvollziehen: Retournierte Ware muss transportiert, gelagert und geprüft werden. All diese Schritte lösen Kosten aus und binden Ressourcen – Mitarbeitendenzeit, Lagerplatz und mehr. Dadurch kann der Retourenprozess eines Produkts im Extremfall sogar zu einem Negativergebnis in der Gesamtbilanz führen. Und besonders ärgerlich: Wenn bei der Prüfung des retournierten Produkts im Lager festgestellt wird, dass es sich nicht zum Wiederverkauf eignet, muss es auch noch entsorgt werden – auch das ist wieder mit Kosten verbunden. Händler*innen antizipieren diese Kosten wiederum und reagieren dementsprechend. Zwar sind sich nicht viele Verbraucher*innen dessen bewusst, aber das Retourenrisiko samt Kosten wurde natürlich eingepreist.

Kostenfreier Rückversand ist kundenorientiert – ein Trugbild?

Das Risiko, dass der Versand eines Produkts möglicherweise nachgelagerte Kosten auslöst, wenn dieses zurückgeschickt wird, ist von dem/der Händler*in bei der Preisgestaltung in der Regel berücksichtigt worden. Dadurch tragen die Kund*innen als Kollektiv die versteckten Kosten der kostenlosen Retoure mit: Der Produktpreis ist für alle gleich, auch wenn nicht alle auf die Retoure zurückgreifen – von Kleidung, die in unterschiedlichen Größen bestellt wird, um nur die passende zu behalten, bis hin zu Produkten, die gekauft wurden, nur um die tatsächliche Kaufentscheidung beim Erhalt zu treffen. In diesem Modell werden jene Kund*innen belohnt, die Produkte häufig retournieren. Diejenigen, die sich jeden Kauf gut überlegen und bestellte Produkte nur bei einem wirklichen Problem zurückschicken, zahlen de facto drauf.

Dass dieses Retouren-Modell so großen Anklang fand, liegt größtenteils an einer Art Gruppenzwang: Unter den 100 größten Onlineshops in Deutschland bieten knapp 87 Prozent kostenlose Retouren an. In Zeiten der absoluten Kund*innenorientierung, wenn Kund*innenbindung und Neukund*innengewinn wichtiger ist als Effizienz und Wirtschaftlichkeit, ist dies auch völlig legitim. Da sich nun aber abzeichnet, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sich verschlechtern und Profitabilität das Gebot der Stunde für Onlinehändler*innen ist, lohnt es sich, diese Strategie kritisch zu evaluieren. Denn bei Versandkosten zeichnet sich bereits ein starker Trend weg vom kostenlosen Versand ab: Nur noch 4 Prozent der Onlinehändler*innen im DACH-Raum bieten ihn aktuell an.

Versandkosten wurden schon jeher differenzierter betrachtet als Retourenkosten, jedoch kann es ratsam sein, auch diese Zweiteilung zu überdenken, wenn ohnehin ein strategischer Wechsel mit Fokus auf Profitabilität bevorsteht.

Eine Re-Positionierung der Retoure und ihres Stellenwerts könnte bei Kund*innen gut ankommen. Frei nach dem Motto „Was nichts kostet, ist nichts wert“ bietet sie heutzutage als Schnittstelle zum Kund*innen wenig Services an, während in der Vergangenheit lebenslange Garantien und ein erstklassiger Kund*innenservice USPs waren. Zwar ist eine Kehrtwende in dieser Größenordnung nicht zwingend der einzige Weg, aber eine selektive und gezielte Diversifizierung bei Retouren anhand von Unterschieden wie Retouren aus dem heimischen Markt oder dem Ausland, Retouren aus Kulanz im Kontrast zu rechtlichen Gründen wie Widerrufsretouren, oder auch eine Segmentierung nach Kund*innengruppen sind Möglichkeiten der Diversifizierung.

Sobald nicht jede Retoure kategorisch kostenlos für Verbraucher*innen ist, wird die Retourenquote fallen, und Onlinehändler*innen werden sich viele der nachgelagerten Kosten sparen. Ferner ist die Retoure auch nicht zwingend für jedes Problem, das ein(e) Käufer*in mit einem Produkt hat, die optimale Lösung. Und besonders wenn die EU-Ökodesign-Richtlinie die Vernichtung von Retouren in einigen Produktkategorien verbietet, könnten Händler*innen in eine Zwickmühle geraten, wenn sie bei einer hohen Retourenquote auf der zurückgeschickten Ware sitzenbleiben.

Diversifizierung der Retourenstrategie: Ein Schritt in Richtung Fairness und Effizienz

Die Änderungen in der Retourenstrategie von Online-Riesen wie Amazon im letzten Jahr können durchaus Testläufe gewesen sein und zusammen mit der Trendumkehr bei Versandkosten zumindest im DACH-Raum einen echten Paradigmenwechsel für den Onlinehandel signalisieren. Denn der Gruppenzwang wird allein durch Amazons Änderung gelockert.

Kund*innenorientierung muss neu gedacht werden. Eine Diversifizierung der Retouren-Möglichkeiten ergibt wirtschaftlich Sinn und erlaubt es Händler*innen, auch passgenauer auf Kund*innenbedürfnisse einzugehen. Den Rückversand als Schnittstelle zur Kundschaft zu verstehen und auch zu nutzen, könnte in der Zukunft einen echten Unterschied darin machen, wie ein(e) Kund*in eine(n) Händler*in wahrnimmt. Denn wenn die Retourenstrategie eine Auswahl an Möglichkeiten bietet, fühlt sich der Service individueller an und Probleme können mit mehr Präzision gelöst werden als es der heutige One-Size-Fits-All-Ansatz erlaubt. Auch Extremfälle wie die fehlende Schraube, die trotz allem dazu führt, dass das ganze Produkt zurückgeschickt werden muss, könnten der Vergangenheit angehören. Der simple Umstand, mehr als eine Möglichkeit der Retoure anzubieten, gibt Verbraucher*innen einen größeren Handlungsspielraum. Wenn sich dadurch sogar Kosten einsparen lassen, ist gut durchdachtes Retourenmanagement ein mächtiges Werkzeug für Profitabilität und Kund*innenzufriedenheit gleichzeitig.

Der Autor Gründer Artjom Bruch ist Gründer und Geschäftsführer von Trusted Returns, einer IT-Plattform für das Retourenmanagement.

Die Geschäftsidee ist innovativ, die Technologie einzigartig. Optimismus und Risikobereitschaft sind ungebrochen. Doch auch an den Schutz des geistigen Eigentums gedacht? Start-ups tun gut daran, ihre eigenen Ideen vor Plagiaten zu schützen – und gleichzeitig die Rechte anderer Unternehmen zu beachten. Denn Fehler können später richtig teuer werden. Patentanwält*innen helfen Gründer*innen dabei, sich im komplexen IP-Recht zurechtzufinden und eine eigene Patentschutzstrategie zu entwickeln.

In einer Studie aus dem Oktober 2023 haben das Europäische Patentamt (EPA) und das Amt der Europäischen Union für geistiges Eigentum (EUIPO) herausgefunden: Patent- und Markenrechte sind mitentscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Start-ups. So ist es für Start-ups, die in der Gründungs- und frühen Wachstumsphase über diese Rechte verfügen, durchschnittlich über zehn Mal wahrscheinlicher, sich eine Finanzierung zu sichern – vor allem in Hightech-Branchen mit hohem Kapitalbedarf. Investor*innen benötigen eine möglichst große Sicherheit, dass ihre Investitionen abgesichert sind. Außerdem steigern erworbene Schutzrechte die Bewertung des Unternehmens. Der Rat: Die frühzeitige Entwicklung einer Schutzrechtsstrategie sollte ein wichtiger Teil der unternehmerischen Planung sein. Das verhindert nicht nur, dass die eigenen Ideen kopiert werden, sondern stärkt auch die Position von Start-up-Gründer*innen in Verhandlungen mit Geldgeber*innen oder bei der Entwicklungsarbeit mit Industriepartner*innen.

Professionelle Begleitung durch die komplexe IP-Welt

Dabei ist Schutzrecht nicht gleich Schutzrecht. Mit Patenten oder Gebrauchsmustern können technische Innovationen geschützt werden, mit Designs die gestalterischen Aspekte. Durch Markenschutz können Start-ups ihre Marke langfristig am Markt absichern. Daneben gibt es weitere Spezialrechte, wie den Halbleiter- oder Sortenschutz. Start-ups stehen vor der Herausforderung, sich in der komplexen Welt des geistigen Eigentums zurechtzufinden. Umso wichtiger ist eine kompetente Beratung durch erfahrene Patentanwält*innen. Sie unterstützen das Start-up dabei, seine Innovationskraft optimal zu nutzen und zu schützen.

Eine Herausforderung für Start-ups ist, dass sie meist wenig Ressourcen haben. Viele von ihnen können sich daher einen weltweiten Schutz nicht leisten. Die gute Nachricht: Sie brauchen ihn oft auch gar nicht, zumindest nicht sofort. Zum Glück gibt es den sogenannten Patentzusammenarbeitsvertrag („Patent Cooperation Treaty”, PCT). Hinter diesem sperrigen Begriff verbirgt sich eine Option auf eine Patentanmeldung in rund 150 Ländern. Die Kosten können Start-ups zeitlich nach hinten verlagern. Wenn die Innovation später ihre Erwartungen nicht erfüllt oder wenn sie nur in bestimmten Ländern vertrieben werden soll, können sie den Patentierungsprozess abbrechen oder anpassen, bevor die Kosten steigen.

Gewerblichen Rechtsschutz von Anfang an mitdenken und Innovationen schützen

Wann sollten sich Gründer*innen mit dem gewerblichen Rechtsschutz befassen? Klar ist: Spätestens, sobald Wissen das eigene Haus verlassen soll, etwa bei der Suche nach Geldgebern oder bei Kooperationen mit Partnern, müssen die Start-ups sicherstellen, dass die eigenen Ideen geschützt sind. Dazu ist nicht immer direkt eine Patentanmeldung erforderlich, womöglich genügt anfangs auch ein Geheimhaltungsvertrag. Gleichzeitig sollten die Gründer*innen die Schutz- und Nutzungsrechte, die ursprünglich bei Mitarbeitenden oder externen Entwickler*innen liegen, auf ihre Firma übertragen. Hierfür müssen sie rechtlich eindeutige Schutzrechtsübertragungsvereinbarungen abschließen.

Schutzrechte der Konkurrenz berücksichtigen

Neben dem Erwerb von Schutzrechten müssen Start-ups auch die Rechte anderer Marktteilnehmer*innen beachten. Sonst läuft das Start-up schlimmstenfalls Gefahr, vor Gericht zu landen. Einen ersten Anhaltspunkt bieten hier Patentrecherchen der Patentämter. Wer schließlich seine eigenen Innovationen anmeldet, verhindert, dass Konkurrent*innen Schutzrechte für dieselbe Innovationen erhalten. Gleichzeitig reduziert sich der Aufwand für die Überwachung des Marktes. Klar ist aber auch: Eigene Schutzrechtanmeldungen ersetzen keineswegs die Analyse der bestehende Fremdschutzrechte. Gründer*innen sollten eine umfassende und systematische Prüfung immer dann vornehmen, wenn sie ein neues Produkt im Markt anbieten wollen.

In der Anfangseuphorie klingt der Schutz des geistigen Eigentums eher wie ein Stimmungskiller. Doch das Thema des gewerblichen Rechtsschutzes sollten Gründer*innen nicht auf die lange Bank schieben, damit ihr Unternehmen erfolgreich durchstarten kann.

Der Autor Florian Meyer kennt die Herausforderungen für Start-ups im Detail – aus dem Blickwinkel des Patentanwalts und als Entwickler in einem Robotik-Start-up. Bei der IP-Kanzlei Meissner Bolte begleitet er Start-ups aus unterschiedlichen Branchen und verschiedenen EU- Staaten.

Während Deutschland versucht, seine Start-up-Strategie umzusetzen, blicken viele deutsche Gründer bereits über die Landesgrenzen hinaus. Ein Land, das in Sachen Digitalisierung und Unternehmertum besonders auffällt, ist Estland mit seinem zu 100 Prozent digitalen Programm e-Residency. Unternehmer auf der ganzen Welt profitieren hierbei von den Maßnahmen einer Regierung, die Anreize für Wachstum und Innovation schafft und einen Pool von Investoren und Partnern erreicht, die ihnen bei der Skalierung helfen. Daher entscheiden sich immer mehr Deutsche dafür, eine e-Residency in Estland zu beantragen. Warum? Und was können wir daraus lernen?

Die aktuelle Situation für Existenzgründer in Deutschland

In Deutschland ist die Gründung eines Start-ups oft ein bürokratischer Marathon. Die Digitalisierung der Verwaltung hinkt hinterher, Gründer müssen sich durch einen wahren Dschungel von Formularen und Vorschriften kämpfen. Das führt oft zu Verzögerungen und erhöht die Hürden beim Zugang zu Risikokapital.

Die Situation hat sich im Zuge der Pandemie noch verschärft, da es auch die Politik angehenden Unternehmern nicht leicht macht, wenn es um die Gründung eines Unternehmens geht. Zudem sind viele Besuche bei Behörden nötig, was zeitaufwendig und teuer ist. Die Bearbeitung von Anträgen dauert oft Monate, während denen Jungunternehmer immer wieder aufgefordert werden, noch mehr Nachweise und Belege einzureichen. Geld verdienen sie in dieser Zeit mit ihrer Geschäftsidee nicht.

Vor einem Jahr hat die Bundesregierung eine neue Start-up-Strategie angekündigt. Doch hat sich dadurch die Situation bei den digitalen Dienstleistungen verbessert?

Die deutsche Start-up-Strategie im Überblick

Im September 2023 wurden die Fortschritte der Start-up-Strategie im Deutschen Bundestag vorgestellt. Offensichtlich ist: Es gibt noch viel zu tun, es geht nur langsam voran. So ist die Zahl der Gründungen deutscher Start-ups das dritte Halbjahr in Folge zurückgegangen.

Während Deutschland sich abmüht, ist das Geschäftsumfeld in Estland schon seit 20 Jahren voll digital.

So macht es Estland: e-Residency

Estland hat die Digitalisierung seiner Verwaltung schon vor Jahren abgeschlossen. Als erste Maßnahme führte das Land eine digitale ID-Karte ein - für seine eigenen Bürger. Mit diesem Ausweis können Esten ihre Steuern und alle anderen behördlichen Angelegenheiten digital erledigen, ohne Anträge ausfüllen oder ein Amt aufsuchen zu müssen. Das Gleiche gilt für alle staatlichen Dienstleistungen, die in Estland angeboten werden.

Im Dezember 2014 wurde dieses Konzept auch auf Nicht-Bürger Estlands übertragen. Jetzt bietet das Land mit seinem e-Residency-Programm eine digitale Identität für Unternehmer weltweit an. Jeder angehende Unternehmer kann damit also ein Unternehmen in der EU gründen - und zwar vollständig online und zu jeder Tageszeit. Die Vorteile liegen auf der Hand: Schnelligkeit, Effizienz und ein direkter Zugang zum EU-Markt.

Auch Unternehmer, die in EU-Ländern leben, profitieren von der e-Residency und den Vorteilen, die sie ihnen bietet. Derzeit gibt es über 108.000 sogenannte e-Residents. Mehr als 7000 von ihnen leben in Deutschland. Damit ist Deutschland das Land mit den meisten E-Residents der Welt.

Stimmen deutscher E-Residenten in Estland

Viele deutsche Gründer, die den Schritt nach Estland gewagt haben, berichten von erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen. "Die Einfachheit des estnischen Systems war für mich ein echter Gamechanger", sagt Sabrina Renz, die eine Beratungsfirma im Bereich Human Resources besitzt. "Als ich in Deutschland ein Unternehmen gründete, musste ich vier Monate lang warten, bis es offiziell registriert war und ich meine Dienstleistungen anbieten konnte. Mit e-Residency of Estonia war meine Firma innerhalb von zwei Wochen startklar."

Luke Seelenbinder, Inhaber eines IT-Beratungsunternehmens, das er als e-Resident in Estland gegründet hat, sagt, ihm gefalle vor allem der innovative Geist, den die estnische Regierung zeige, indem sie die Programme für Unternehmer aus aller Welt anbiete. Er ergänzt: "Es verschafft mir berufliche Freiheit, denn ich kann mein Unternehmen von jedem Ort der Welt aus leiten und vergrößern."

Eine Blaupause für Deutschland

Die estnische e-Residency bietet ein digitales Modell, von dem Deutschland einiges lernen kann, insbesondere wenn es darum geht, Dienstleistungen für Gründer effizient, kostengünstig und benutzerfreundlich anzubieten. Natürlich spielte die Größe Estlands eine wichtige Rolle, als das Land die ID-Card für alle Bürger einführte - Estland hat gerade mal rund 1,3 Millionen Einwohner. Aber jedes Konzept lässt sich skalieren. Die Frage ist also nicht, ob deutsche Gründer von der heimischen Bürokratie frustriert sind, sondern vielmehr, wie schnell Deutschland aufholen kann, um nicht den Anschluss zu verlieren und die eigene Start-up-Community weiter wachsen zu lassen.

Deutschland hat viel Potenzial

Die deutsche Start-up-Landschaft hat zwar viel Potenzial, aber bürokratische Hürden und der Mangel an digitalen Dienstleistungen bremsen ihre Entwicklung. Estlands Programm zeigt, wie es besser und effizienter für alle Beteiligten geht. Deutschland muss aus diesen Erfahrungen lernen und handeln, bevor noch mehr talentierte Gründer in andere Länder abwandern.

Die Zeit für Veränderungen ist jetzt. Estland hat bereits eine Blaupause dafür geschaffen. Es liegt an Deutschland, ob es diesem Beispiel folgen oder weiterhin im digitalen Schatten stehen will.

Die Autorin Katrin Vaga ist Head of PR von e-Residency of Estonia.

Viele Gründer*innen leben den Geist der Innovation – geprägt von neuen Ideen und unbeschrittenen Pfaden. Das zeichnet sie aus. Sobald sie die ersten Hürden der Unternehmensgründung genommen haben und ihre Produkte und Services ausgereift sind, kommt es darauf an, sich am Markt zu etablieren. Für den mittel- und langfristigen Erfolg müssen Umsätze erzielt werden, die es dem Start-up ermöglichen, weiter zu wachsen. Doch stellt gerade für Tech-Start-ups der Zugang zu zahlenden Kund*innen eine Herausforderung dar.

Insbesondere digitale Technologien leiten in immer kurzfristigeren Intervallen einen Wandel ein. Daher müssen vor allem auch etablierte Unternehmen offen sein für aufstrebende neue Technologien und eine agile Geschäftsentwicklung. Unerlässlich dafür sind vertiefte Kooperationen mit Start-ups, bei denen sich die beteiligten Partner*innen gegenseitig ergänzen und so voneinander profitieren.

Eine fruchtbare Umgebung dafür stellen auf die gemeinsame Umsetzung fokussierte Business Ökosysteme dar. Sie entstehen durch Zusammenarbeit und den Willen aller Beteiligten, die passenden Partner*innen und Lösungen miteinander zu verbinden, um so gemeinsam Mehrwerte für Kund*innen zu stiften. Dazu braucht es Konnektoren wie „Startup Connect“ von VINCI Energies. Es nimmt die Aufgabe wahr, aktiv als Andockstation für Start-ups am Konzern, dessen verschiedener Marken und Business Units sowie schließlich deren Kund*innen und Partner*innen zu fungieren. Dabei werden junge innovative Unternehmen mittels verschiedener Maßnahmen Teil des wachsenden Ökosystems, das selbst als ergänzendes Kompetenznetzwerk agiert.

Der multi-technische Systemintegrator VINCI Energies unterstützt Kund*innen im Umfeld der Energiewende und Digitalisierung mit technischen Infrastrukturdienstleistungen. Unter seinem Dach vereint er die vier Marken Actemium, Axians, Building Solutions und Omexom. In der DACH-Region teilen sie sich in über 400 regionale Business Units auf und bilden so bereits ein internes Kompetenznetzwerk. Neben Energie-, IT- und Elektro- gehört auch die Automatisierungstechnik zum Dienstleistungsportfolio. Die Digitalschmiede, das konzerneigene Digital Lab, hauseigene Programme innerhalb der VINCI Energies Academy sowie die Anbindung an konzernweite Förderprogramme wie VINCI Leonard helfen, innovative Ansätze zu skalieren. Zudem bestehen Kooperationen mit externen Partner*innen wie dem Startup Accelerator SpinLab oder Forschungs- und Lehreinrichtungen wie dem Schwarzwald Campus.

Blick auf die aktuelle Situation

Laut Bundesverband Deutscher Startups e.V. gab es rund 1.300 Neugründungen im ersten Halbjahr 2023 – 16 Prozent mehr als im zweiten Halbjahr 2022. Mittelfristig entstehen daraus wieder Startups auf dem Sprung in die Growth-Phase – spannende Kandidat*innen für eine Zusammenarbeit in Projekten. Besonders interessant: der Bereich Digitalisierung und hier vor allem Green Start-ups mit Lösungen zur Energiewende. Gerade bei Letztgenannten wächst das Interesse von Investoren. Laut der Unternehmensberatung Oliver Wyman steckten diese 2022 weltweit über 12,3 Milliarden US-Dollar in Greentech-Lösungen – 2015 waren es dagegen nur 0,7 Milliarden.

Der Onboarding Prozess

Auch VINCI Energies möchte den Einsatz neuer Technologien in der Praxis beschleunigen. So werden bei Startup Connect nach dem Venture-Clienting-Ansatz Pull- und Push-Faktoren genutzt: Während die Business Units von VINCI Energies neue Technologien und Lösungen nachfragen (Pull), sind Start-ups auf der Suche nach Zugang zu Kund*innen (Push). Das Programm bringt beide Seiten punktgenau zusammen. So scannt es die Start-up-Landschaft aktiv nach interessanten Kandidat*innen für Kooperationen und ist damit erster Ansprechpartner für sie. Diese verfügen beispielsweise über einen ersten Prototypen oder können bereits erste Referenzkund*innen mit obendrein skalierbaren Lösungen vorweisen. Um noch schneller die Aufmerksamkeit von VINCI Energies zu wecken, haben Start-ups zwei Möglichkeiten:

1. Das „VINCI Energies Startup Speed Dating“

Gemeinsam mit den Business Units verfolgt Startup Connect einen Portfolioansatz. Auf dieser Basis entstehen Challenges, auf die sich Start-ups mit Interesse an der Zusammenabeit in diesem Themenfeld aktiv anmelden können. Sie treten so auf dem jährlich stattfindenden Start-up Speed Dating direkt in Kontakt mit Entscheider*innen der Marken.

2. Aktiv bei Startup Connet melden

Junge Unternehmen können selbst direkt auf das Programm zukommen, wenn sie an einer konkreten Zusammenarbeit interessiert sind. Sie haben so die Chance, ihre Lösung vorzustellen und im Startup-Pool aufgenommen zu werden. Das Team von Startup Connect prüft die Passgenauigkeit und stellt bei Eignung den direkten Kontakt zu einer Business Unit her.

Gemeinsam Wert stiften

Kerngedanke einer Ökosystem-orientierten Organisation ist das Verständnis, in einer immer komplexeren Welt nicht alle Expertisen selbst vorhalten zu können. Daher werden seitens VINCI Energies drei Formen der Venture-Client-Kooperation angeboten.

• Ein Start-up wird unmittelbar Partner eines laufenden oder geplanten Kund*innenprojekts: Indem dessen Lösung direkt genutzt wird, erfolgt die Anwendung auf eine reale Anforderung, was zu Umsätzen und neuen Impulsen für die weitere Entwicklung führt.
• VINCI Energies integriert die Lösung eines Start-ups bei sich und den Marken: Neben den so erzielten Umsätzen kann sie zudem innerhalb des Netzwerks skaliert werden.
• Eine Lösung stellt eine kluge Ergänzung des Porfolios von VINCI Energies oder einer ihrer Marken dar: Know-how und Ressourcen werden in einer Go-To-Market-Partnerschaft gebündelt, über die Kund*innen eine gemeinsame Lösung angeboten wird.

Auch stehen die VINCI Energies Experten*innen mit ihrem Infrastruktur-Know-how als Sparringspartner und Venture Supplier, also Dienstleistungspartner*innen zur Verfügung, wenn Start-ups konkrete Anforderungen bzw. Anfragen auf dem Tisch haben.

Im Verlauf der vergangenen drei Jahre sind bereits mehr als 50 Onboarding-Prozesse mit Start-ups erfolgt, aus denen eine Zusammenarbeit in zahlreichen und jeweils ganz unterschiedlichen Konstellationen entstanden ist. Um die eigenen Chancen zu erhöhen, sollten sich Start-ups zunächst einen genauen Überblick über die Aktivitäten eines möglichen Partners verschaffen. Anhand konkreter Projekte können sie dann selbst Anknüpfungspunkte deutlich machen, was auch den Entscheidungsprozess im Netzwerk des Systemintegrators erleichtert.

Im Ökosystem weiterwachsen

Zu den fruchtbaren Partnerschaften gehören unter anderem die zwei folgenden Unternehmen: Enapter stellt hocheffiziente Elektrolyseure zur nachhaltigen Erzeugung von grünem Wasserstoff etwa zur Nutzung als Energiespeicher oder Treibstoff her. Neben einem gemeinsamen Marktangang unterstützten Actemium und Omexom das Start-up im Bereich Engineering und Inbetriebnahme der Enapter-eigenen Produktionsstätte in Saerbeck bei Münster. Das Start-up Instagrid entwickelt tragbare Akkusysteme für die Stromversorgung etwa von Elektrogeräten – von Sägen bis hin zu Schweißgeräten. Business Units und Marken aus dem VINCI Energies-Netzwerk setzen die Lösung selbst ein, um die Arbeit auf Baustellen effizienter, umweltschonender und nachhaltiger durchzuführen.

Neben Lösungen für die Energiewende bietet auch die Digitalisierung ein weiteres spannendes Feld für die Zusammenarbeit mit Start-ups. So hilft Narrowin, ein Schweizer Cybersecurity-Start-up, Unternehmen, Transparenz in ihre IT- und OT-Netzwerke zu bringen. Ihr Produkt „lightweight Network Explorer“ erstellt automatisiert einen Digital Twin des Netzwerks und verschafft Unternehmen so eine schnelle und genaue Übersicht über die Netzwerktopologie und die Geräte im Netzwerk. Der innovative Ansatz erleichtert die Umsetzung von regulatorischen Sicherheitsstandards und die Identifizierung von Sicherheitslücken und potenziellen Bedrohungen. Der Managed-Services-Anbieter Axians wiederum erweitert durch die Partnerschaft seine Dienstleistungen rund um das Cyber Security Operations Center (SOC).

Ökosysteme als Beschleuniger der Transformation

Alle Organisationen werden ihre internen wie externen Strukturen nach dem Ökosystem-Prinzip umgestalten müssen, wollen sie auch in Zukunft erfolgreich sein. Die zunehmende Komplexität der Herausforderungen – ob Energiewende oder Digitalisierung – bedingt umfangreiche und engmaschige Netzwerke mit Partner*innen auf Augenhöhe: Nur aus Ökosystem-basierten Business-Infrastrukturen heraus, in denen sich Synergien multiplizieren, lassen sich Ideen für die Infrastrukturen der Zukunft entwickeln und praktisch umsetzen – von der Energie bis zur Mobilität. Start-ups, etablierte Unternehmen und große Konzerne sind darin Impulsgebende und Resonanzkörper gleichermaßen.

Für Start-ups ergeben sich daraus große Chancen – genauso wie für etablierte Unternehmen. Gehen sie beide aktiv aufeinander zu, beteiligen sich an Ökosystemen oder bauen eigene auf, können große Potenziale erschlossen werden. Nicht nur wirtschaftliche, sondern auch gesellschaftliche, um die Transformation zu einer sektorübergreifenden nachhaltigen Infrastruktur zu forcieren.

Die Autorin Katharina Hickel ist Head of Digital Ecosystem bei VINCI Energies

Hast du schon einmal einen dieser Überwachungskamera-Clips im Netz gesehen? Sie zeigen Staplerfahrer*innen, die in einem Regallager gegen eine der Stützen stoßen – woraufhin das gesamte Lager in einem katastrophalen Domino-Effekt zusammenbricht. Solche Videos sollten dich als Unternehmer*in definitiv zum Nachdenken anregen. Denn ein Lager ist für deine Firma mitunter extrem wichtig. Gleichsam ist es jedoch in Sachen Sicherheit eine ziemliche Herausforderung. Das gilt insbesondere, weil „Sicherheit“ sich auf mehrere Dinge bezieht.

Auf den folgenden Zeilen haben wir dir alle diesbezüglich relevanten Punkte aufgezeigt. Beginnen wir mit den vorgeschriebenen Dingen.

1. Brandschutz

In deinem Lager müssen sich keine tausenden Liter Benzin befinden, damit dort eine feurige Katastrophe ausbrechen kann. Dazu genügen schon unzählige Waren in Kartons auf Holzpaletten. Kommt dann noch eine typisch-dichte Lagerung in Regalen hinzu, genügt bereits ein Schaden in der Elektrik und die Feuerwehr kann höchstens noch versuchen, angrenzende Gebäudeteile zu retten.

Brandschutz ist demnach bereits aus wirtschaftlichen Gründen einer der wichtigsten Sicherheitsaspekte überhaupt. Er teilt sich in zweierlei Arten auf, vorbeugend und abwehrend.

• Vorbeugender Brandschutz soll das Ausbrechen von Feuern generell verhindern.
• Abwehrender Brandschutz soll ausgebrochenes Feuer und seine Schäden möglichst schnell und umfassend eindämmen.

Innerhalb dieser Obergruppen finden sich weitere Unterteilungen. Der für dich wichtigste Kern: Brandschutz im Lager ist sehr umfassend gesetzlich und berufsgenossenschaftlich geregelt.

Errichtest du ein neues Lager, bist du deshalb unter anderem verpflichtet, dafür eine Gefährdungsbeurteilung erstellen zu lassen. Sie enthält „auch“ Brand- und Explosivgefahren, erfasst aber ebenso weitere Aspekte – ähnlich, wie es die Beurteilung für deine anderen Geschäftsräume macht.

2. Beschäftigtenschutz

Diese Regel dürftest du zumindest dann zur Genüge kennen, wenn du nicht nur Gründer*in, sondern ebenso Arbeitgeber*in bist: Keiner*m Angestellten darf durch die Arbeit unbotmäßige Gefahr für körperliche und geistige Gesundheit drohen. Daher ist der*die Arbeitgeber*in verpflichtet, sämtliche Risiken zu minimieren und die Auswirkungen so gering wie möglich zu halten – die Quintessenz von allem, was sich unter dem Dachbegriff Arbeits- und Gesundheitsschutz zusammenfassen lässt.

Selbst, wenn wir uns nur auf das Lager fokussieren, handelt es sich dabei um ein sehr umfangreiches Thema nur für sich. Es komplett auszurollen, würde den Rahmen dieses Textes komplett sprengen. Daher verweisen wir dich an dieser Stelle an die Berufsgenossenschaften. Sie haben sehr umfassende Informationen und Tipps zusammengetragen, um diesen speziellen Sicherheitsaspekt korrekt anzusprechen.

3. Interner Diebstahlschutz

Je nachdem, womit du dein Geld verdienst, befinden sich im Lager mitunter sehr „verlockende“ Waren bzw. Gegenstände. Darunter vielleicht solche, die sich sowohl unkompliziert einstecken als auch aus dem Gebäude transportieren lassen.

Angesichts dessen solltest du eines bedenken: Die absolute Majorität deiner Angestellten wird selbst bei solchen Produkten niemals zugreifen. Dennoch, das zeigen die Statistiken, greift schätzungsweise jede*r vierte Mitarbeiter*in am Arbeitsplatz zu. Alljährlich laufen deshalb allein etwa 150.000 angezeigte Fälle zusammen.

Zwar darfst du als Arbeitgeber*in vieles nur eingeschränkt. Unter bestimmten Voraussetzungen wäre es jedoch beispielsweise möglich, das Lager mit Kameras dauerhaft zu überwachen. Heimlich darfst du das in der Regel nicht, aber es geht ja gerade um den abschreckenden Effekt, nicht ungesehen etwas einstecken zu können.

Wer sich in den letzten Wochen im Netz aufgehalten hat, kam wohl kaum an Temu vorbei. Vor allem in den sozialen Medien wie TikTok oder Instagram präsentiert sich das in den USA gegründete und von einer chinesischen Holding gehaltene Onlinehandel-Unternehmen quasi omnipräsent.

Das Ziel ist eindeutig: Möglichst schnell möglichst viele Kund*innen gewinnen und sich so am E-Commerce-Markt etablieren. Dabei setzen die Marketer hinter Temu vordergründig zunächst auf die bewährte Taktik ‚viel hilft viel‘ – und das sowohl in der Frequenz der Beschallung potenzieller Abnehmer*innen als auch in der schieren Menge der Angebote.

Die Qualität der angepriesenen Produkte erweist sich hierbei als zweitrangig. Sechs Silikondeckel zum Schutz von Lebensmitteln für 2,45 Euro, ein Paar Badelatschen zum halben Preis für 3,87 Euro und eine Diamantensäge für 2,79 Euro; die Bandbreite scheint so riesig wie die Preise niedrig. Dies hat einen nicht zu vernachlässigenden psychologischen Effekt, der sich erheblich auf die Kaufentscheidung der Nutzer auswirkt. Denn es ist eine Sache, Kund*innen durch aggressive Werbung in den virtuellen Verkaufsraum zu ziehen – und eine andere, sie dort auf lange Zeit zu halten oder zum Wiederkommen zu bewegen.    

Voll gepackte virtuelle Regale

Enorm viel Geld ins Online-Marketing zu pumpen, um in jedermanns Gedächtnis zu bleiben, kann im Grunde jeder Player, der über die nötigen finanziellen Mittel verfügt. Was Temu vom Rest abhebt, ist, dass das Unternehmen mit seinem Store-Konzept die Zeichen der Zeit erkannt hat. Im Visier befindet sich vor allem eine junge Zielgruppe, die es gewohnt ist, digital zu kaufen, aber gleichzeitig nicht zu viel Geld ausgeben möchte.

Was den Neuling am Markt allerdings von etablierten Playern wie Amazon unterscheidet, ist der Ansatz des Marketing Discovery Commerce. Diese Art des Einkaufens ähnelt in ihrer angewandten Verkaufspsychologie eher dem normalen Shopping in der realen Welt als seinem Online-Pendant. Auswahl steht im Regal Massenweise zur Verfügung, was genügend Raum für Impulskäufe bietet. Zudem bedient sich Temu im App- und Browser-Aufbau bei den modernen Social-Media-Plattformen. Egal wie lang und weit ein Nutzender bei Letzteren scrollt, es kommt immer neuer Content nach. Genauso verhält es sich mit den Produkten des chinesischen Händlers. Schier unendliche Möglichkeiten tun sich auf – und irgendwann muss doch auch für DICH etwas dabei sein!

Bestelle jetzt!

Von TikTok, Instagram und Co. hat sich Temu zudem den Empfehlungsalgorithmus abgeschaut – und diesen danach auf das absolute Maximum hochgeschraubt. Durch extrem fordernde Push-Nachrichten sollen Nutzer*innen immer wieder zu erneuten Käufen animiert werden. In Kombination mit zeitlich limitierten Rabatten schafft Temu so eine Dringlichkeit, der besonders die anvisierte Zielgruppe nur schwer widerstehen kann. Stetig neue bildliche Reize bilden eine Symbiose mit herunter tickenden Uhren.

So gilt das Gratisversand-Angebot angeblich nur für fünf Stunden, der Tiefstpreis für den ohnehin schon unverschämt günstigen Lockenstab läuft morgen aus und genau JETZT ist der beste Zeitpunkt für die nächste Deko-Bestellung, denn Halloween steht doch bereits vor der Tür.

Temu erfindet das Rad mit dieser Art des Marketings nicht neu. In ihrer schieren Masse und Aggressivität erreicht die Strategie allerdings ein ganz neues Level – und trifft damit genau den Zeitgeist. Vor allem bei der Generation Z kommen Unternehmen mit subtiler Werbung nicht mehr weit; grell, laut, leicht verständlich und auf den Punkt muss es sein, sonst ist es die Zeit der schnelllebigen Nutzer nicht wert. Temu macht vor, wie es geht und ist damit unaufhaltsam auf dem Weg an die Spitze des E-Commerce-Marktes.

Der Autor Robert Klipp ist CEO und geschäftsführender Gesellschafter der Performance-Marketing-Agentur My Best Concept www.mybestconcept.com

Wenn es um Nachhaltigkeit in Unternehmen geht, haben wir rasch das prominente Beispiel Patagonia vor Augen. Im September letzten Jahres gab Gründer Yvon Chouinard bekannt, dass er ab sofort fast den gesamten Gewinn seines Unternehmens zum Schutz der Umwelt „spenden“ wird.

Ein drastischer und respektabler Schritt, der für viele Unternehmen nicht ohne Weiteres umsetzbar sein dürfte. Aber es gibt eine gute Nachricht: Gründer*innen haben eine ganze Reihe von rechtlich bindenden Möglichkeiten, um sich mit ihrem Unternehmen nicht nur glaubhaft, sondern auch effektiv für den Klimaschutz einzusetzen. Die Maßnahmen reichen von mehr oder weniger konkreten Absichtserklärungen bis hin zur festen strukturellen Verankerung im Unternehmen.

Wo man als Start-up-Gründer*in dabei konkret ansetzen sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab und sollte jeweils im individuellen Fall geprüft werden. Gleichwohl schadet es nicht, sich einen allgemeinen Überblick über die zur Verfügung stehenden Optionen zu verschaffen.

Absichtserklärungen im Gesellschaftsvertrag

Der einfachste und relativ unkomplizierte Ansatz sind Ziel- und Absichtserklärungen, die Start-ups in ihrer Satzung, also dem Gesellschaftsvertrag der GmbH, festhalten können. So kann beispielsweise in den Vertrag aufgenommen werden, dass bestimmte Nachhaltigkeitsziele bei der Unternehmensführung zu berücksichtigen sind. Dadurch verpflichten sich die Geschäftsführer*innen gewissermaßen selbst, diese Regeln verbindlich einzuhalten. Die Kriterien sollten deshalb auch so präzise wie möglich in den Vertrag geschrieben werden. Der Satz „Wir setzen uns für einen wirksamen Umweltschutz ein“ ist zwar gut gemeint, kann aber im Prinzip erst einmal alles und nichts bedeuten. In einem solchen Fall wäre es daher auch objektiv schwierig festzustellen, ob im Sinne der Satzung gehandelt wurde oder nicht.

Auch abgesehen davon stellt sich die Frage, welche Folgen eine Missachtung der Satzung hätte. Denn Gesellschafter*innen hätten zwar grundsätzlich die Möglichkeit, Schadenersatz von zuwiderhandelnden Geschäftsführer*innen eines Start-ups zu fordern. Problematisch könnte dabei jedoch regelmäßig der direkte Nachweis eines finanziellen Schadens sein, sodass der Anspruch wohl häufig ins Leere liefe. Zudem könnten Geschäftsführer*innen zur Einhaltung der Ziele verklagt werden, wobei in der Praxis aber eher eine Abberufung das praktikablere Mittel der Wahl sein wird.

Es zeigt sich, dass die einfache Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten im Gesellschaftsvertrag zwar ein guter erster Schritt ist, aber spätestens bei der Durchsetzbarkeit regelmäßig auf Probleme stößt. Will man als Unternehmen konkrete Verbindlichkeiten schaffen, bieten sich andere Wege eher an.

Zertifizierungen und Initiativen

Ein möglicher Ansatz wäre in diesem Zusammenhang die Kooperation mit externen Organisationen, wie z.B. der Benefit Corporation (B Corp) oder der Leaders for Climate Action. Beide Initiativen geben gewisse Kriterien vor, die auf Unternehmensseite erfüllt werden müssen, um eine entsprechende Zertifizierung bzw. Mitgliedschaft zu erhalten. Der Vorteil: Bekannte Zertifizierungen genießen einerseits einen gewissen öffentlichen Vertrauensvorschuss und lassen andererseits das Sanktionspotenzial deutlich höher ausfallen. Denn verliert man als Start-up die Zertifizierung, weil bestimmte Umweltaspekte nicht beachtet werden, schadet das der Reputation enorm.

Die Herangehensweise ist dabei nicht immer gleich. Die Leaders for Climate Action hat beispielsweise eine Sustainability Clause entwickelt, die in einer neben dem Gesellschaftsvertrag bestehenden Gesellschaftervereinbarung verankert wird. Die Klausel enthält z.B. Absichtserklärungen zur Analyse und Messung des CO2-Fußabdrucks, zur Evaluation von CO2-Kompensationslösungen und zur Implementierung von Energie­effizienzmaßnahmen. Die B Corp setzt wiederum direkt am Gesellschaftsvertrag an, gibt einen bestimmten Wortlaut für dessen Ergänzung vor und setzt zusätzlich ein sogenanntes Impact Assessment voraus. Dabei müssen bestimmte Fragen zur Auswirkung des eigenen Unternehmens auf die Umwelt beantwortet werden. Nur wer dabei die vorgegebene Mindestpunktzahl erreicht, wird auch entsprechend zertifiziert.

Kapitalbeteiligungen für den guten Zweck

Neben den dargestellten Möglichkeiten können Start-ups auch einen Teil ihres Eigenkapitals oder etwaige Erlöse für nachhaltige Zwecke zur Verfügung stellen. So können sich die Gesellschafter*innen beispielsweise dazu verpflichten, im Falle eines Börsengangs oder Exits einen gewissen Prozentsatz ihrer Erlöse abzugeben bzw. in nachhaltige Projekte zu investieren. Etwas weiter greift die Variante, eine bestimmte Anzahl an Anteilen auf eine gemeinnützige GmbH oder Stiftung zu übertragen, welche die Erlöse dann für gemeinnützige Zwecke einsetzt. Zu beachten ist bei diesen Modellen jedoch, dass die Förderung von nachhaltigen Zielen – insbesondere bei noch nicht profitablen Unternehmen – so erheblich in die Zukunft verlagert wird. Als Sofortmaßnahme ist sie daher bei vielen Jungunternehmen zunächst nicht sonderlich wirkungsvoll.

Ausgestaltung als gemeinnützige GmbH

Die in Deutschland wohl beliebteste Möglichkeit, das Thema Nachhaltigkeit dauerhaft und weitreichend in der eigenen Organisation zu verankern, ist die Gesellschaftsform der gemeinnützigen GmbH, kurz gGmbH. Die Beliebtheit lässt sich leicht an den Zahlen ablesen: Derzeit gibt es hierzulande knapp über 25.000 gGmbHs. Doch was macht diese so besonders?

Voraussetzung ist in erster Linie eine Anpassung der Satzung, damit diese bestimmten steuerlichen Anforderungen genügt. Dabei ist es erforderlich, dass der steuerbegünstigte Zweck im Gesellschaftsvertrag sehr detailliert dargelegt wird. Der Gesetzgeber hat dazu in den §§ 51 ff. der Abgabenordnung (AO) ausführlich geregelt, was als gemeinnützig anerkannt wird. Eine erwähnenswerte Besonderheit ist zudem auch das eingeschränkte Recht auf Gewinnausschüttung. So können die Gesellschafter*innen in einer gGmbH nicht wie in einer „normalen“ GmbH am Gewinn beteiligt werden. Während eine gGmbH auf der einen Seite also die wohl rechtlich umfangreichste Verankerung von Nachhaltigkeitszielen erlaubt, schränkt sie auf der anderen Seite die Rechte der Gesellschafter*innen erheblich ein. Ebenso gehen Gründer*innen mit der staatlichen Anerkennung als gemeinnützig auch das entsprechende Risiko ein, dieses Prädikat später wieder zu verlieren. Denn feststeht: Die Voraussetzungen sind sehr streng.

Das Beispiel von Patagonia zeigt jedoch, dass es auch außerhalb der steuerlichen Gemeinnützigkeit wirksame Möglichkeiten gibt, nachhaltige Ziele fest in der Gesellschaft zu verankern. Hier wurde das Unternehmen schließlich in eine Non-­profit-Gesellschafterstruktur überführt. Andere etablierte Unternehmen wie Bosch oder Zeiss haben ein ähnliches Modell. Gleichwohl sollten sich Gründer*innen derartige Strukturierungen gut überlegen und nicht ohne weitergehende Rechtsberatung aktiv werden.

Ausblick: Gesellschaft mit gebundenem Vermögen

Mit dem Ziel, die aktuellen rechtlichen Möglichkeiten zu erweitern, hat die Stiftung Verantwortungseigentum zudem im Juni 2020 die Einführung einer neuen Gesellschaft in Verantwortungseigentum vorgeschlagen. Auch die amtierende Ampel-Koalition spricht in ihrem Koalitionsvertrag von der Einführung einer neuen Gesellschaftsform mit gebundenem Vermögen. Im Grundsatz soll es sich dabei um eine Gesellschaft handeln, bei der die Überschüsse weder als Gewinn noch in der Liquidation an die Gesellschafter*innen ausgeschüttet werden dürfen. Vielmehr sollen diese als Treuhänder*innen die Gesellschaft uneigennützig weiterentwickeln. Ob man den Vorschlag nun sinnvoll findet oder nicht: Derzeit sieht es nicht danach aus, als würde der Plan zeitnah in ein Gesetz umgesetzt werden.

Anhand der obengenannten Beispiele wird aber deutlich: Die bestehenden rechtlichen „Werkzeuge“ erlauben es Gründer*innen schon jetzt, mit der Gestaltung ihrer Gesellschaftsstruktur starke Impulse für die Erreichung nachhaltiger Ziele zu setzen.

Der Autor Daniel Grisar ist Rechtsanwalt bei PXR, einer spezialisierten Kanzlei für Start-ups in der Tech-Branche sowie Experte für Gesellschaftsrecht und M&A-Transaktionen mit starkem Fokus auf der Beratung von Green- und Climate-Tech-Start-ups.

Mit einer guten Portion Humor verpackt, erkennt man unschwer, dass Start-ups und der menschliche Körper einiges gemeinsam haben. Und es zeigt sich: Diese Analogien können helfen, ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wie ein Start-up funktioniert, welche Rollen und Verantwortlichkeiten jeder Teil des Unternehmens hat und wie Krankheiten bzw. Probleme bekämpft werden können.

Welche Organe gibt es im Start-up-Körper?

Das System Start-up besteht aus verschiedenen Organen, die sich gegenseitig brauchen und unterstützen. Starten wir mit dem Wichtigsten: Das Team bildet das Herz eines Start-ups. Als einer der stärksten Muskeln im Körper, pumpt das Herz das Blut durch die Adern des Start-ups, hält es am Laufen und ist die Grundvoraussetzung dafür, zu wachsen und Muskeln aufzubauen. Apropos Muskeln: Die meisten Start-ups starten mit kleinen Muskeln, also kleinen Budgets, einem Kernteam und der Basis-Büroausstattung. Durch Finanzierungsrunden und Umsatzsteigerungen können diese Muskeln Stück für Stück aufgebaut werden.

Das Geschäftsmodell ist das Skelett des Start-ups: Wie das menschliche Skelett gibt auch das Geschäftsmodell Struktur und Stabilität. Es ist die Basis des Unternehmens, mit der der gesamte Kreislauf steht und fällt. Dabei ist ein Skelett jedoch nicht starr, sondern kann sich je nach Situation beugen – ohne dabei seine ursprüngliche Form zu verändern. Diese Flexibilität ist wichtig, um Veränderungen und Herausforderungen zu bewältigen, dabei die ursprüngliche Geschäftsidee aber nicht zu vergessen.

Zu guter Letzt: Die Kommunikationskanäle, sprich Website, Social Media und Marketing, symbolisieren das Gesicht eines Start-ups. Sie sind in der Regel die ersten Berührungspunkte, die ein(e) Kund*in oder Nutzer*in mit einem Start-up hat. Sie spiegeln somit die Identität des Start-ups wider und kommunizieren das Angebot, also die Dienstleistung oder das Produkt, sowie die Unternehmenswerte nach außen. Ein offenes und freundliches Gesicht ist eine wichtige Voraussetzung, um mit Kund*innen, Talenten und Investor*innen in Kontakt zu kommen.

Gängige Krankheitssymptome und Therapien

Je nach Krankheitsbild können verschiedene Heilmethoden angewendet werden:

• Nährstoffmangel: Ein Nährstoffmangel kann über einen Bluttest festgestellt werden. Wie beim Menschen gibt es dabei Richtwerte, die möglichst nicht über- oder unterschritten werden sollten. Bei einem Start-up kann ein „Bluttest“ über eine Analyse des Soll- und Ist-Zustands durchgeführt werden. Der Soll-Zustand zeigt den Richtwert an und der Ist-Zustand, wo auf der Skala sich das Start-up aktuell befindet. Bei großen Abweichungen der Werte kann man von einer Mangelerscheinung sprechen. Diese kann dann zum Beispiel über frisches Kapital, personelle Verstärkung oder neues Equipment behoben werden.
• Entzündungswerte: Wenn der Bluttest mit einem Negativ-Befund zurückkommt, sollten auch die Entzündungswerte gecheckt werden. Das bedeutet: Hat sich der Mangel bereits auf das Team ausgewirkt? Gibt es Unstimmigkeiten, weil beispielsweise Zuständigkeiten nicht klar aufgeteilt sind? Hier hilft es dann einerseits, den Mangel (s.o.) zu beheben und andererseits gleichzeitig die Symptome zu behandeln – sprich: aktiv auf das Team zuzugehen und seine Bedürfnisse zu besprechen bzw. umzusetzen.
• Rückenschmerzen: Durch falsche Bewegungen oder unnatürliche Haltung können Rückenprobleme entstehen. In der Start-up-Welt bedeutet das: Das Skelett, also das Geschäftsmodell, wurde womöglich zu sehr oder zu schnell verbogen. Da es buchstäblich das Rückgrat des Start-ups ist, muss man hier besonders vorsichtig vorgehen und besser nicht zum Knochenbrecher gehen. Veränderungen innerhalb des Geschäftsmodells sind ganz natürlich, müssen aber in kleinen Schritten vollzogen werden – ansonsten tut es weh.
• Blässe und Augenringe: Beides ist keine richtige Krankheit, aber dennoch Ausdruck davon, dass etwas nicht ganz optimal läuft. Das Erscheinungsbild eines Start-ups sollte jedoch vor Kund*innen, Investor*innen und potenziellen Talenten gepflegt und frisch wirken. Entdecken Gründer*innen, dass dies nicht der Fall ist, sollten sie auf die Suche nach dem Problem gehen.

Vorbeugende Therapien

Natürlich ist es am besten, Krankheitssymptome gar nicht erst aufkommen zu lassen. Wie so häufig, hilft es auch dem Start-up-Körper, regelmäßig Sport zu treiben. Nur wer sich anstrengt, kann etwas erreichen. Und ja, auch Schwitzen und Muskelkater gehören dazu. Geduld ist dabei jedoch ein wichtiges Attribut, um das Herz bzw. Team nicht zu überanstrengen oder das Skelett bzw. das Geschäftsmodell durch falsches Trainieren so zu belasten, dass es nicht mehr standfähig ist. Langsamer Muskelaufbau ist ohnehin gesünder und langfristig erfolgreicher.

Aktiv zu sein, heißt aber nicht nur, Sport zu machen. Wertvolle soziale Verbindungen können im Sportverein, auf Veranstaltungen oder über gemeinsame Kontakte geknüpft werden. Rege Gespräche erweitern nicht nur den Horizont, sie halten auch den Kopf fit.

Gegen viele Erkrankungen kann man sich zudem impfen lassen. Die beste Impfung ist dabei Know-how. Dieses lässt sich auf drei Arten ins Unternehmen holen: entweder durch Fortbildungen für das Bestandsteam, durch das Einstellen von qualifizierten neuen Mitarbeitenden oder über externe Berater*innen wie Business Angels und Frühphaseninvestor*innen. Letztere stärken dabei nicht nur mit ihrem Wissen, sondern auch mit ihren finanziellen Mitteln die Abwehrkräfte des Start-ups.

Gesundheits-Checkliste für Start-ups

• Laufanalyse: Wie performt euer Geschäftsmodell auf dem Markt? Sind die Umsätze und der Cashflow stabil? Reagiert das Unternehmen flexibel auf Veränderungen?
• Sporttest: Macht ihr regel­mäßig „Sport“? Dazu zählt nicht nur Gehirnjogging, also die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, sondern auch die Unterstützung der Mitarbeitenden in Fortbildungen – damit sie gesund und stark bleiben.
• Blutwerte checken: Gibt es Mangel­erscheinung und/oder erhöhte Entzündungswerte?
• Vereinsamung: Seid ihr ausreichend unter Menschen, knüpft Kontakte und tauscht euch aus?
• Der Blick in den Spiegel: Repräsentieren die Website, Social-­Media-Kanäle und das Marketing die Produkte und Werte des Unternehmens noch korrekt? Schließlich ist bei Start-ups in diesem Bereich viel Bewegung. Für Außenstehende muss jederzeit die aktuelle Identität ersichtlich und verständlich sein.
• Vorbeugung: Ist der Impfschutz aktuell?

Auf gute Gesundheit

Um die Gesundheit seines Start-ups zu prüfen, gilt es also, internes und externes Feedback für sämtliche Bereiche rund um das Unternehmen einzuholen und seinen Status einzuschätzen. Wie wichtig das ist, wurde hoffentlich durch den Vergleich mit Krankheiten deutlich.

Der Autor Maximilian Block ist Geschäftsführer des Frühphaseninvestors ESB Invest sowie Gründer und Landessprecher des Bundesverbands Deutscher Startups sowie Digitalisierungsbotschafter.

Fast Fashion ist nach wie vor dominant und unumstritten ein Geschäftsmodel, welches Umwelt und Menschen auf lange Sicht schadet. Es sind in jeglicher Hinsicht vor allem die schnellen Zyklen, die zum Problem werden. Der hohe Ressourcenverbrauch, das gesteigerte Müllaufkommen und oft lange Transportwege belasten die Umwelt auf der einen Seite. Niedrige Löhne, fehlende Arbeitssicherheit, unbezahlte Überstunden sorgen auf der anderen Seite für unfaire Bedingungen für Arbeitende in Niedriglohnländern.

Langsam rücken nun vermehrt auch alternative Shopping-Konzepte in den Vordergrund. Ob Secondhand-Fashion, Modeverleih oder das Konzept Made-to-order. Immer mehr Konsument*innen begrüßen neue Businessmodelle und die Möglichkeit, mit der Art ihres Konsums mitbestimmen zu dürfen. Eine positive Entwicklung, auch wenn der Marktanteil dieser alternativen Modelle noch vergleichsweise gering ausfällt.

Mehr Wertschätzung für Mode

Brenda Mäder und Daniel Leuthard haben mit ihrer 2022 gegründeten Fashion Brand APPOLINE eine wirksame Antwort auf die Überproduktion in der Modeindustrie gefunden.  Denn APPOLINE stellt Kleidung nur auf Kund*innenbestellung her – und löst mit ihren Geschäftsstrukturen nicht nur viele der oben genannten Probleme der Modeindustrie, sondern auch einige Themen, die im öffentlichen Diskurs relativ neu sind. Nämlich die Wertschätzung von Mode und das Motto „Qualität vor Quantität“.

Fairly made und im Sinne kurzer Transportwege erfolgt auch die Produktion ausschließlich in Europa bei Produzent*innen, die unter den Standards von APPOLINE arbeiten. „Während meiner Arbeit in der Modeindustrie als COO hat mich ein Thema nie losgelassen: Overstock und Nachhaltigkeit in der Branche. Unsere Vision mit APPOLINE ist deshalb eine Modelinie, die nur auf Bestellung erhältlich ist. Das vermeidet Überproduktion und Verschwendung, was im Modemarkt leider noch dominant ist“, sagt Brenda Mäder, Co-Founder von APPOLINE.Das Made-to-order-Konzept ist ein weitaus ethischerer und nachhaltigerer Ansatz, da es keine Überproduktion gibt und das Risiko, dass überschüssige Ware auf der Mülldeponie landet, gleich null ist. Es vermeidet die Förderung einer Kultur, die immer mehr und schneller Neues will und fördert stattdessen den Slow-Fashion-Ansatz, Qualität, Wertschätzung und die Liebe zu einem hochwertigen Kleidungsstück. „Um den Ausgleich von gesellschaftlichen, ökologischen und unternehmerischen Aspekten in der Fashion Industrie herbeizuführen, sind neue Geschäfts- und Konsummodelle notwendig. APPOLINE ist ein solches“, erklärt Co-Founder Daniel Leuthard.

Auf das Thema Change Management reagieren viele mit Abwehr oder Angst vor Veränderung. Dabei ist Veränderungsmanagement vielfach der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens und zufriedenere Mitarbeitende. Wie kann also Change Management zur Zufriedenheit aller beteiligten Stakeholder eingesetzt werden und warum sind Kommunikation und Empowerment dabei die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Der richtige Zeitpunkt für Veränderung

Change Management ist die systematische Anpassung eines Unternehmens an sich wandelnde Umstände. Es ist deswegen so wichtig, weil es Unternehmen mittels einer Reihe von Methoden und Prozessen dabei unterstützt, sich an Veränderungen anzupassen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Durch ein gutes Veränderungsmanagement können Firmen den inneren Widerstand verringern, der bei Umgestaltungen häufig aufkommt. Deswegen hängt auch der Zeitpunkt, wann ein Unternehmen spätestens einen Change-Management-Prozess anstoßen sollte, von verschiedenen Faktoren ab, je nachdem, was das Unternehmen konkret verändern möchte: Ein guter Zeitpunkt ist, sobald firmenintern eine signifikante Änderung der Strukturen, Prozesse oder Technologien erfolgen soll. Damit ist beispielsweise eine Umstrukturierung einer Abteilung, eine neue Unternehmensstrategie oder die Einführung einer neuen Technologie gemeint.

Wichtig ist, dass der Prozess so früh wie möglich angestoßen wird. Das Schöne am Change Management ist, dass es ein universelles Werkzeug für wirklich jedes Unternehmen ist, das die eben genannten Veränderungen in seinem Geschäftsbetrieb umsetzen möchte. Dabei hängt die Dauer der Umstellung stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.

Erfolgreich wandeln in fünf Phasen

Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann.

Da Unternehmen in der Mehrzahl hierarchisch organisiert sind und wenn die Veränderung ein klar definiertes Ergebnis und einen bekannten Lösungsweg hat (Leitfragen: „Was wollen wir erreichen?“ sowie „Wie erreichen wir es?“), empfehle ich das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements, das fünf folgende Phasen umfasst:

Phase 1: Analyse und Initiierung

Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.

Phase: 2 Planung

Im zweiten Schritt steht die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.

Phase 3: Umsetzung

In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.

Phase 4: Kontrolle

Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.

Phase 5: Abschluss

In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.

Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis sich im komplexen Raum (siehe Stacey-Diagramm) befindet, also das „Was“ und „Wie“ eher unbekannt sind, kann es helfen, ein agiles Framework zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden, bevor der nächste Schritt erfolgt.

Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Der Plan-Do-Check-Act-Kreislauf, auf dem SCRUM letztendlich basiert, ist vielen Unternehmen im Bereich der Qualitätssicherung bereits bekannt. Dem Artefakt „Check“ des PDCA-Kreislaufs oder in SCRUM das „Review“ und die „Retrospektive“ sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie alle Stakeholder einbeziehen und den Veränderungsprozess prägen.

Das Ziel und die Umwelt diktieren also die richtige, nämlich erfolgversprechende Taktik.

Impulse der Führungsebene

Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie und wohin sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können. Denn wer die Chancen von Veränderung nachvollziehen kann, akzeptiert sie leichter. Um alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren, sollte zunächst ein Change-Management-Team oder ein Change Management-Beauftragter ausgewählt werden, das oder der die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernimmt. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, sollte es aus Personen aller beteiligten Unternehmensbereiche gebildet werden und interdisziplinär aufgestellt sein. Es hilft den involvierten Abteilungen, wenn es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht.

Drei Basisregeln für die Zusammenstellung eines Change-Management-Teams:

1. Fähigkeiten erkennen: Die Beteiligten eines Change-Management-Prozesses sollten bestimmte Skills haben, damit der Wandel gelingen kann. Dazu zählen – neben dem technischen und organisatorischen Wissen – Attribute wie Kommunikationsstärke, Stakeholdermanagement, Geduld und Führungsvermögen. Natürlich müssen sich diese Fähigkeiten nicht in einer einzelnen Person bündeln – besser noch ist es, wenn das Team möglichst verschiedene Blickwinkel abbildet.

2. Ressourcen gewähren: Veränderungsmanagement ist durchaus anstrengend, was nicht nur an der anstehenden Veränderung als solcher liegt, sondern auch am zeitlichen Aspekt. Daher ist es wichtig, dass die beteiligten Akteure während des Prozesses auf die oben genannten Ressourcen zurückgreifen können. Tun sie das nicht, kommt es zu Verzögerungen, Frust und Fehlern.

3. Vertrauen schenken: Denn das ist die Basis, um sich überhaupt auf die Veränderung innerlich einzulassen und sie dann im Außen auch erfolgreich durchziehen zu können.

Negative Abwehrhaltung durchbrechen

Wichtig sind dabei vor allem regelmäßige Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.

Dass man dabei nicht immer von Anfang an bei allen Beteiligten auf Akzeptanz stößt, darf nicht verwundern. Meist hängt eine Abneigung damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, die einen Abschied bedeutet von Gewohntem, das Sicherheit suggeriert. Das kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmaß normal. Jede und jeder von uns war sicherlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar schien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen. Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu, Sicherheit und klare Ziele zu vermitteln und als Vorbild voranzugehen.

Wertschätzung und Kooperation

Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und alle ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Empathie zu den Beteiligten ist entscheidend und vermittelt Verständnis und Akzeptanz. Dies bedeutet nicht, dass Einigkeit beim Vorgehen herrschen muss oder Entscheidungen demokratisch getroffen werden. Zudem ist es hilfreich, positionsunabhängig diejenigen Mitarbeitenden einzubinden, die einen starken positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder haben. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, vergleichbar mit „Influencern“ in den sozialen Medien, mit ihrem Standpunkt und Verhalten ihr Umfeld.

Geduld ist die Mutter jeder Veränderung

Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestoßenen Veränderungsprozesse sofort für alle sichtbare Endergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis sich die erwarteten Ergebnisse zeigen. Es bietet sich an, Erfolgskriterien auf dem Weg dahin zu schaffen, die sich messen lassen. Auch vier von fünf Sterne in einer Umfrage sind ein solches Messergebnis.

Der Autor Rafael Koch ist Head of Customer Success bei Operations1. Zusammen mit seinem Team führt er die Operations1-Software bei den Kund*innen ein und hat schon viele Change-Management-Prozesse erfolgreich begleitet.

Jedes digitale Produkt ist anders. Wenn wir also mit der Entwicklung eines neuen Produkts beginnen wollen, müssen wir uns die Bedürfnisse des Produkts, seinen geschäftlichen Kontext und die Branche ansehen. Deshalb ist der Product Discovery Workshop so wichtig, denn er ist der Ausgangspunkt für das Verständnis der gesamten Vision und hilft, potenzielle Schwachstellen zu erkennen. Allerdings kann er auch zu zusätzlichen Problemen führen, wenn er nicht richtig durchgeführt wird. 

Agiles, innovatives und nutzerzentriertes Arbeiten ist heute in den meisten Start-ups längst kein optionales Add-on mehr, sondern eine Selbstverständlichkeit. Der Product Discovery Workshop ist ein allgemeiner Ansatz, der nicht nur punktuell, sondern dauerhaft im Unternehmen eingesetzt werden kann. Er lässt sich in Dauer, Länge und Intensität flexibel an jedes Start-up und jedes Thema anpassen, sodass das Tagesgeschäft nicht auf der Strecke bleibt.

Der Product Discovery Workshop ist ein ergebnisoffener Deep Dive mit dem gesamten Team. Das jeweilige Team taucht in ein neues oder bekanntes Themengebiet ein, das auf sein Potenzial hin untersucht werden soll – bevor es voll entwickelt ist und Änderungen daran sehr kostspielig werden. Denn oft liegt die Herausforderung nicht so sehr in der Entwicklung selbst, sondern in der Identifizierung eines Problems oder Bedarfs, welches für Nutzer*innen relevant ist. Die Ideen werden in einem sehr frühen Stadium mit Nutzer*innen getestet, um die Spreu vom Weizen zu trennen, und zwar immer zu einem Zeitpunkt, an dem Änderungen noch sehr schnell und kostengünstig vorgenommen werden können.

Insgesamt ist der Product Discovery Workshop ein wertvolles Instrument, um Produktideen zu validieren, neue Erkenntnisse zu gewinnen, die Dynamik zu erhöhen und die Teamarbeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Um das Beste daraus zu machen, sollten die folgenden Schritte befolgt werden: 

• Definiere klare Ziele: Vor dem Workshop müssen klare Ziele festgelegt werden, um zu definieren, was erreicht werden soll. 
• Strukturiertes Vorgehen: Die richtigen Werkzeuge und Techniken helfen, den Fluss des Workshops aufrechtzuerhalten. Zu diesem Zweck können beispielsweise User Story Mapping, Product Canvas oder Roadmaps eingesetzt werden.
• Aktive Zusammenarbeit: Alle Teilnehmer*innen sollten aktiv in den Prozess eingebunden werden. So wird sichergestellt, dass alle Perspektiven berücksichtigt werden und die besten Ideen zum Vorschein kommen.
• Ergebnisse dokumentieren und Prioritäten setzen: Die Ergebnisse des Workshops sollten dokumentiert werden, damit sie anschließend nach Prioritäten geordnet werden können.
• Nachbereitung und Umsetzung: Nach dem Workshop sollten die Ergebnisse nachbereitet werden, damit Maßnahmen zur Umsetzung der vereinbarten Ziele ergriffen werden können. 
• Produktideen validieren: Start-ups sollten ihre Produktideen validieren und sicherstellen, dass sie auf die Bedürfnisse und Wünsche ihres Zielmarktes abgestimmt sind. 

Wenn diese Tipps befolgt werden, lassen sich Probleme bei der Produktentwicklung mit größerer Wahrscheinlichkeit vermeiden. Allerdings können Unternehmen und Teams im Allgemeinen während eines Product Discovery Workshops mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert werden. Ohne klare Ziele und Vorgaben kann der Workshop unkonzentriert sein und vom Thema abschweifen, was zu einer Verschwendung von Zeit und Ressourcen führt.

Außerdem sollte darauf geachtet werden, die richtigen Teilnehmer*innen und Ansprechpartner*innen einzuladen, da sonst die Gefahr besteht, dass der Workshop nicht richtig strukturiert ist und somit keine sinnvollen Erkenntnisse liefert. Darüber hinaus stoßen die Teams oft auf den Widerstand von Interessengruppen, die an ihren eigenen Ideen festhalten oder den Wert der Workshop-Ergebnisse nicht erkennen.

Wenn Teams diese Möglichkeiten und Herausforderungen erkennen und Maßnahmen ergreifen, um sie zu bewältigen, können sie sicherstellen, dass ihre Produktentdeckungsworkshops produktiv und effektiv sind. Was sind also die Vorteile?

• Klärung: Der Workshop trägt dazu bei, den Zweck des Produkts, die tatsächlichen Bedürfnisse der Nutzer*innen und die spezifischen Marktgegebenheiten zu klären.
• Bessere Abstimmung: Der Workshop kann dazu beitragen, die Abstimmung zwischen den verschiedenen Interessengruppen – darunter Produktmanager*innen, Designer*innen, Entwickler*innen und Kund*innen – zu verbessern.
• Generierung neuer Ideen: Der Workshop kann neue Ideen und Erkenntnisse hervorbringen, die die Innovation vorantreiben und das Produkt verbessern können.
• Stärkung der Motivation: Der Workshop kann dazu beitragen, den Produktentwicklungsprozess zu beleben und sicherzustellen, dass sich alle Beteiligten für das Produkt interessieren und engagieren.
• Verbesserung der Teamarbeit: Durch die Förderung der Zusammenarbeit und der aktiven Beteiligung kann der Workshop die Teamarbeit verbessern und die Qualität der Ergebnisse steigern.
• Entscheidungsfindung: Der Workshop kann die Entscheidungsfindung erleichtern und die Prioritäten für die nächsten Schritte können klarer festgelegt werden.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Product Discovery Workshops ein wichtiger Schritt im Entwicklungsprozess sind, welcher dabei hilft, die wichtigsten Herausforderungen und Chancen zu identifizieren. So kann der Erfolg eines digitalen Produkts besser bestimmt werden. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass während des Entwicklungsprozesses Probleme auftauchen, die einen erheblichen Einfluss auf das Endergebnis haben können. Product Discovery Workshops sind für Unternehmen jeder Größe von Vorteil. Wenn Produktteams diese Best Practices befolgen und potenzielle Probleme proaktiv erkennen und angehen, können sie (häufige) Hindernisse während der Entwicklung vermeiden und Produkte liefern, die die Anforderungen der Benutzer*innen erfüllen und die Erwartungen übertreffen. Letztendlich hängt der Erfolg eines Produkts von seiner Fähigkeit ab, ein echtes Problem für Benutzer*innen zu lösen – ein gründlicher und durchdachter Product Discovery Workshop kann dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen.

Die Autorin Aneta Orszewska ist Product Strategist bei Boldare, einem agil arbeitenden Unternehmen mit fast 20 Jahren internationaler Erfahrung in der Produktentwicklung und Beratung. Das Unternehmen hilft seinen Kund*innen dabei, ihre Geschäftsfelder neu zu definieren, indem es gemeinsam mit ihnen digitale Produkte entwickelt, die ihre User*innen wirklich wollen.

Die beiden Gründer, Sebastian Reichelt und Timon Beutel, selbst Väter, haben sich Anfang 2020 gefragt, ob man wirklich alles rund um das Thema Kindermobilität besitzen muss? Die Antwort lautete, nein! Daraus wurde die Idee für StrollMe geboren. Mit den flexiblen Abos von StrollMe kann man alles, was die Mobilität des Kindes betrifft, wo es schnell rauswächst, mieten statt es zu kaufen. Wie StrollMe das Thema Kreislaufwirtschaft umsetzt, erzählt Co-Founder Sebastian im Interview.

Was war die Motivation hinter der Gründung von StrollMe? 

Neben dem eigenen Bedarf und Wunsch, nach einer flexiblen Alternative zum Kauf von Kinderwagen, haben wir die ineffiziente Nutzung von Ressourcen gesehen. Kinderprodukte werden oft nur einmal verwendet oder warten lange auf ihren zweiten Einsatz. Gerade im Zuge des Elternwerdens macht man sich Gedanken, wie man seinen Beitrag leisten kann, unseren Kindern eine bessere Welt zu hinterlassen. So kam die Idee, dass mit einem Mietmodell, ganz im Sinne der Kreislaufwirtschaft, ein Mehrwert für Eltern geschaffen werden kann, der gleichzeitig wertvolle Ressourcen schont.

Was ist euer Beitrag zur Kreislaufwirtschaft bei StrollMe? Wie setzt ihr diese in eurem Business um?

Unser Beitrag in der Circular Economy, also Kreislaufwirtschaft, ist es, die Nutzungsdauer der Produkte zu verlängern. Nicht nur in Bezug auf die Anzahl der Familien oder Kinder, die ein Produkt nutzen, sondern auch in Bezug auf die Auslastung.
Ein seit Jahren oft genanntes Argument gegen den Kauf bzw. Besitz eines eigenen Autos ist es, dass es über 90 Prozent der Zeit ungenutzt auf der Straße steht und somit wertvolle Ressourcen vergeudet werden. Anders, aber dennoch ein Stückweit mit Kinderprodukten zu Vergleichen ist das. Ein Kinderwagen, der im Keller steht und auf ein mögliches weiteres Kind oder den Verkauf auf dem nächsten Flohmarkt wartet ist zwar besser als einer, der weggeworfen wird. Noch besser wäre es aber, wenn seine Nutzungsdauer erhöht wird. Bei StrollMe mieten Kund*innen die Produkte nur solange sie diese nutzen. Sobald sie nicht mehr benötigt werden, gehe sie an uns zurück und wir können sie, nachdem sie professionell aufbereitet wurden, an die nächste Familie vermieten. Das heißt also, je weniger Produkte ungenutzt in Kellern und Garagen stehen, desto weniger Ressourcen müssen für die Herstellung neuer Produkte aufgebracht werden.

Worin siehst du die Vorteile der Kreislaufwirtschaft und die Abgrenzung zum Trend der „Nachhaltigkeit“ in Unternehmen?

Fast jedes Unternehmen muss heute „Nachhaltigkeit“ in seiner Philosophie stehen haben. Sonst hat es sowohl in der Kunden- als auch Mitarbeitergewinnung einen sehr schweren Stand. Der Begriff „Nachhaltigkeit“ wird aber leider sehr inflationär verwendet. Selbst wenn nur ein kleiner Teil der verwendeten Ressourcen z.B. aus erneuerbaren Energien stammt. Das ist zwar besser als gar nichts, aber leider nur ein kleiner Schritt in die richtige Richtung.
Ich sehe keine Notwendigkeit in der Abgrenzung oder einen Vorteil von Kreislaufwirtschaft, sondern sehe sie viel mehr als wichtigen Bestandteil der Nachhaltigkeit.
Im Idealfall wird der Begriff „Nachhaltig“ wieder näher an seiner ursprünglichen Definition aus der Forstwirtschaft verwendet. Nur so viele Ressourcen verwenden, wie auch nachwachsen können. Dann ist die Kreislaufwirtschaft eine wichtige Stütze für Nachhaltigkeit, weil die Menge der benötigten Ressourcen verringert und die Zeit zum „Nachwachsen“ verlängert werden kann.

Welche Chancen bietet die Kreislaufwirtschaft für StrollMe? Wodurch stellt ihr sicher, dass es sich nicht um Greenwashing handelt?

Die Nachfrage nach zirkulären, nachhaltigen Geschäftsmodellen nimmt stetig zu. So hat sich für uns die Chance ergeben, einen bis dato besetzten und gesättigten Markt mit einem neuen Geschäftsmodell zu verändern.
Unser Geschäftsmodell funktioniert nur, wenn die von uns vermieteten Produkten mehrere Kreisläufe durchlaufen und bisher ist jedes unserer Produkte mehrfach in die Vermietung gegangen. Demnach ist ein Abo bei StrollMe eigentlich immer nachhaltiger als der Kauf eines neuen Produktes.
Ich glaube, die meisten von uns möchten nachhaltiger Leben. Wir wissen aber alle, wie schwer es ist, auf Konsum und die damit oft verbundenen Annehmlichkeiten zu verzichten. Kreislaufwirtschaft bietet in meinen Augen zum einen Unternehmen die Möglichkeit, ein nachhaltiges Business aufzubauen - sowohl ökologisch als auch ökonomisch. Zum anderen bietet sie uns Verbrauchern eine Möglichkeit, ohne Verzicht nachhaltiger zu konsumieren.
Nur wenn es sowohl für Unternehmen lukrativ als auch für Konsumenten nicht mit Verzicht verbunden ist, sehe ich die Möglichkeit, dass Nachhaltigkeit sich durchsetzt und wir nur noch so viel verbrauchen, wie unsere Erde es verträgt.

Wo siehst du StrollMe und das Thema Kindermobilität in zehn Jahren?
Ich glaube, dass sich die Trends „Sharing economy“, „Circular economy“ usw. fortsetzen werden und es immer mehr Angebote zum Mieten von Produkten geben wird. In 10 Jahren sehen wir ein Potential von mindestens 30% am Gesamtmarkt für Kinderprodukte in Europa. Mit StrollMe bauen wir diesen Markt gerade auf und streben in unserem Sortiment nicht weniger als die marktführende Position an.

Hast du einen Tipp, wie man die wichtigen Aspekte der Kreislaufwirtschaft bereits im kleinen als Privatperson in seinen Alltag integrieren kann? 

Klein starten und darauf aufbauen. Zum Beispiel mit „Cafe-to-go“ im „Re-cup“ und nicht im Wegwerfbecher. Und das Loch im Socken kann man auch mal stopfen, anstatt sie gleich wegzuwerfen. Am besten mal Oma und Opa fragen, wie man früher mit kaputten Dingen umgegangen ist. Wir unterschätzen oft, wie viel wir von unseren älteren Mitmenschen, in Bezug auf Nachhaltigkeit aber auch allgemein, lernen und profitieren können.

Was ist für das Jahr 2023 bei StrollMe geplant?

Wir arbeiten daran, dass wir 2023 alle werdenden Eltern in Deutschland mit StrollMe und der Alternative zum Kauf von Kinderprodukten erreichen werden.
Dafür investieren wir zum einen viel in Marketing und haben zum anderen bereits großartige neue Partner und ergänzende Produkte in unser Sortiment aufgenommen, um noch mehr Eltern das passende Produkt anbieten zu können. Wir sind aber noch am Anfang ;-). Wenn Sie das Thema Kreislaufwirtschaft genauso wichtig finden wie wir bei StrollMe, würden wir uns sehr freuen, wenn Sie gemeinsam mit uns für mehr Aufmerksamkeit sorgen.

Zur Fachkonferenz eingeladen hatten Experten in Sachen Arbeitsverhältnisse: Die Connect Neustadt GmbH hat bereits 5.000 Menschen wieder in Arbeitsverhältnisse integriert und fast 8.000 für neue Positionen qualifiziert. Neben Start-ups und Datenspezialist*innen war der Bereich Wissenschaft prominent vertreten: Prof. Dr. Dr. Johannes Wallacher, Präsident der Münchner Hochschule für Philosophie ordnete ein, wie der berühmte Wirtschaftstheoretiker Adam Smith die heutige Arbeitswelt sehen würde.

Start-ups bezeichnen sich selbst gern als dynamisch, hierarchiefrei und sozial. Ein kurzer Ausflug zu den Twitter-Accounts von Start-up-Beschäftigten macht deutlich, dass diese Versprechen nicht immer eingelöst werden: "Dynamisch ist, wenn du keinen eigenen Schreibtisch hast und dein Feierabend sich ständig verschiebt“ - "Vollzeit-Anstellung in dynamischer Start-up-Atmosphäre heißt Obstkorb, aber wenig Gehalt, oder?“.

Wer mit großen Gehaltserwartungen in ein Start-up kommt, so Amelie Binder, die Gründerin von CargoKite und eine der Sprecherinnen auf dem Podium, hat tatsächlich die falsche Entscheidung getroffen. Die meisten Menschen, so Amelie Binder von CargoKit, könnten mit einer 35-Stundenwoche in einem traditionellen Unternehmen mehr verdienen als bei einem Newcomer. Aber welche traditionelle Firma entwickelt schon Drachensegel, mit denen kleine Containerschiffe in Zukunft klimaneutral über die Meere fahren sollen? Und einen Entwicklungsschritt weiter sogar ohne Mannschaft und Kapitän. Bei solch spannenden Themen eng mitzuarbeiten und schnell Verantwortung zu übernehmen sei für viele Bewerberinnen und Bewerber wichtiger als ein hohes Gehalt. Anders als bei den großen Playern sind Design und Marketing nicht abgeschottet in einer anderen Etage der Firmenzentrale, sondern arbeiten mitten im Team. So ist die Entwicklung von Produkt und Firma für jeden Mitarbeitenden im Joballtag unmittelbar erlebbar.

Dazu kommt, dass Start-ups fast immer etwas garantieren können, was bei alteingesessenen Betrieben gerade erst mühsam erlernt wird: Der genderneutrale Umgang mit allen Mitarbeitenden und der sensible Blick auf das Thema Gleichbehandlung. Blickt man auf die Arbeitsbelastung in vielen jungen Unternehmen, so Amelie Binder, sei aber die Frage „Warum tust Du Dir das an?“ trotzdem naheliegend. Bei CargoKit kommt noch eine wichtige Antwort auf diese Frage hinzu: Containerschiffe sind nicht gerade umweltfreundlich. In einem Start-up mit daran zu arbeiten, den Seegüterverkehr nachhaltiger zu machen, nützt dem Klima und damit der ganzen Gesellschaft.

Wer gibt denn Arbeit? Und wer nimmt sie? Was bedeutet es, dass die Arbeit mit Marktmechanismen konfrontiert ist? Wer sind die Handelnden in diesem Feld und welche Verantwortung haben sie? Vor allem die Frage nach der Verantwortung in Arbeitsverhältnissen und schon davor, nämlich im Umgang mit Bewerber*innen, beschäftigt die Diplom-Statistikerin Katharina Schüller von STAT-UP. Katharina Schüller, die sich in ihrem Unternehmen intensiv mit den Gebieten Datenethik und Datenkultur beschäftigt, verwies auf die zunehmende Auswahl von Bewerber*innen durch Methoden der künstlichen Intelligenz. Wenn in einem Unternehmen solche KI-Werkzeuge verwendet werden, so die Statistikerin, müssen in solch sensiblen Bereichen Mitarbeitenden mit sehr guten technischen, kognitiven und sozio- emotionale Kompetenzen vorhanden sein. Denn, so die Chefin von STAT-UP, eine softwarebasierte Analyse müsse als Fundament universelle moralische Werte berücksichtigen. In den Bereichen Datenverarbeitung und Datenanalyse unterstützt ihr 2003 in München gegründetes Statistik- und Analyseunternehmen Kunden und war bereits für die Hälfte aller DAX-Unternehmen tätig.

Anhand dieser unterschiedlichen Beispiele aus der praktischen Arbeitswelt ging es um die Frage, die der Wirtschaftswissenschaftler Adam Smith vor mehr als 200 Jahren gestellt hat: Wie ist eigentlich das Verhältnis zwischen dem eigenen Interesse und dem der Gesellschaft, wenn es um Arbeit und Arbeitsverhältnisse geht? Prof. Dr. Dr. Johannes Wallacher, Präsident der Münchner Hochschule für Philosophie, erinnerte daran, dass die Frage des berühmten Ökonom Adam Smith immer noch aktuell ist: „Wie ist eine gesellschaftliche Interaktion freier Individuen in arbeitsteiligen Gesellschaften möglich, in der das private Interesse des einzelnen Bürgers untrennbar mit dem Gemeinwohl verbunden und von diesem abhängig ist?“ Adam Smith, der die Arbeitsteilung als Grundlage für die Spezialisierung und Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit und als Quelle des Wohlstandes ansah, wäre mit STAT-UP und CargoKit vermutlich sehr zufrieden gewesen: Beide Unternehmen haben sich hochgradig spezialisiert und dienen dem Gemeinwohl: Durch einen sensiblen Umgang mit Daten das eine, mit der Entwicklung einer klimaneutralen Technologie das andere.