Ein Start-up aufzubauen, ist ein spannendes, aber auch riskantes Unterfangen. Nach der zündenden Idee investieren Gründer*innen unzählige Stunden in das Produkt, die Unternehmensstrategie und den Aufbau eines Sales-Funnels. Doch egal, wie viel Herzblut in das Projekt geflossen ist, nicht jedes Start-up kann erfolgreich sein. Was bleibt Gründer*innen also übrig, wenn die Entwicklung des Start-ups ins Stocken gerät?

An diesem Punkt trennt sich die Spreu vom Weizen: Während manche Gründer*innen aufgeben, sehen andere eine Chance darin, die verschiedenen Bereiche des Start-ups neu auszurichten und das Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur zu lenken.

In der Start-up-Welt spricht man in so einer Situation von einem Pivot. Doch was genau versteckt sich hinter dem Begriff, wann und warum sollten Start-ups einen Pivot durchführen und wie verläuft ein solcher Prozess erfolgreich?

Daten und Feedback statt Annahmen und Vermutungen

Der Begriff “Pivot” stammt ursprünglich aus dem Buch “The Lean Startup” von Eric Ries. Das Konzept zielt darauf ab, Gründer*innen zu ermutigen, ihre Geschäftsstrategie zu ändern, wenn sie auf unvorhergesehene Veränderungen stoßen. Diese Richtungsänderung kann bedeuten, das Produkt zu ändern, neue Zielgruppen zu erschließen oder im radikalsten Fall sogar das komplette Geschäftsmodell zu überarbeiten.

Bevor Gründer*innen jedoch diesen Schritt wagen, sollten sie sicherstellen, dass ihre Entscheidung auf einem festen Fundament fußt. Nicht Annahmen und Vermutungen, sondern Daten und Feedback sollten die Maxime sein, die das Handeln bestimmen. Dabei sollte so wenig wie möglich dem Zufall überlassen werden, schließlich kann ein Pivot schnell den Unterschied zwischen Untergang und Überleben des Start-ups ausmachen.

Dafür braucht es fundierte Methoden statt gefühlter Wahrheiten: Der sogenannte Mom-Test geht beispielsweise davon aus, dass Menschen, wie die eigene Mutter, nicht immer die Wahrheit sagen würden, wenn sie nach einer Meinung zu einem Produkt oder Geschäftsmodell gebeten werden, ob aus Höflichkeit, sozialer Erwünschtheit oder aufgrund von anderen Emotionen, die einer rationalen Entscheidung entgegenstehen. Der Mom-Test enthält daher Methoden, um Interviews mit potenziellen Kunden objektiver und rationaler zu gestalten. Der Mom-Test kann so eine Hilfe für Gründer*innen darstellen, um einen besseren Product-Market-Fit zu erzielen. Die weniger wissenschaftliche Methode der Selbstreflektion wird Gründer*innen demgegenüber vermutlich weniger helfen, um ein objektives Bild vom Status quo zu erhalten.

Welche Gründe sprechen für einen Pivot?

Die Verkäufe stagnieren, Investitionen bleiben aus und es geht einfach nicht voran mit Geschäft? In solchen Fällen macht sich oft das Gefühl bei den Gründer*innen breit, dass sich etwas ändern muss. So kann beispielsweise eine Diskrepanz zwischen dem, was am Markt gut ankommt, und dem Produkt dazu führen, dass Start-ups einen Richtungswechsel vornehmen müssen.

Im Zentrum steht zumeist ein Mangel an (Umsatz-)Wachstum. Wenn trotz aller Bemühungen die Wachstumsziele nicht erreicht werden, kann es notwendig sein, etwas zu ändern. Möglicherweise ist es aber auch die Konkurrenz, die dem eigenen Start-up den Rang abgelaufen hat. In diesem Fall kann ein Pivot sinnvoll sein, um die eigene Marktposition zurückzugewinnen oder sich zu differenzieren. Auch interne Belange können der Grund für einen Pivot sein, wie etwa das Verschieben von Ressourcen oder eine Änderung innerhalb des Teams.

Erfolgreiche Pivots: Von Netflix bis Slack

Ein Pivot kann viele Gesichter haben. Es kann eine Veränderung des Produkts bedeuten, die Anpassung der Zielgruppe, einen Image-Wechsel der Marke oder der Fokus auf eine andere Branche. Eine Reihe der heute weltweit erfolgreichsten Unternehmen hatte einmal ein teils gänzlich anderes Produkt oder eine andere Unternehmensstrategie.

Eines der berühmtesten Beispiele, wie ein erfolgreicher Pivot aussehen kann, ist Netflix. Der Streaming-Gigant startete 1997 als Online-Videoverleih – im Laufe der Jahre sah die Geschäftsführung u.a. durch die fortschreitende Nutzung des Internets ein disruptives Potenzial für die Art, wie Filme und Serien konsumiert werden. Zehn Jahre nach der Gründung war es dann soweit und Netflix startete sein Streaming-Angebot.

Ein anderes Beispiel ist Slack: Der Instant-Messaging-Dienst hat seine Ursprünge in der Videospielindustrie. Bevor Slack Technologies zu dem Unternehmen wurde, das wir kennen, war es als Tiny Speck bekannt und entwickelte das Videospiel Glitch – bis Gründer Stewart Butterfield sich entschloss, einen neuen Weg einzuschlagen und voll auf das Thema Messaging zu setzen.

Von Metriken und Marktreaktionen

Um einen neuen Weg einschlagen zu können, ist es wichtig, als ersten Schritt die eigenen Metriken zu überprüfen: Wie steht es etwa um die Kosten bei der Kund*innenakquise? Wie sieht es aus mit dem Customer Lifetime Value und wie hoch ist die Konversionsrate? All diese Metriken abzuklopfen, hilft dabei, zu entscheiden, ob ein Pivot notwendig ist.

Eine entscheidende Kennzahl gerade in der Phase rund um eine Series A ist das Wachstum, es muss also ein Bedarf bei (potenziellen) Kund*innen spürbar sein, das angebotene das Produkt oder den Service nutzen zu wollen. Ist das nicht der Fall, ist das ein wichtiger Punkt, um über einen Pivot nachzudenken. Gleiches gilt für die Kostenstruktur: Sind die Grenzkosten, also die pro verkauftem Produkt oder Service auftretenden Kosten, zu hoch oder wachsen sogar mit steigender Stückzahl, ist das ein Zeichen für ein nicht skalierbares Produkt und ein Pivot eine Möglichkeit, um auf ein lohnenderes Geschäftsmodell umzusteigen.

Um sicher zu sein, dass es sich nicht nur um eine zwischenzeitliche Durststrecke handelt, sollten möglichst viele dieser relevanten Faktoren berücksichtigt werden. Eine der wichtigsten Variablen ist die Reaktion des Marktes. Besteht ein Bedarf bei den Zielgruppen? Sind die Kund*innen zufrieden mit dem Produkt? Verfügen die angestrebten Zielgruppen über die nötige Kaufkraft oder können weitere Zielgruppen erschlossen werden? Eingehende Kundenbefragungen, Tests zur Benutzererfahrung und Marktumfragen helfen, diese Informationen zu sammeln.

Der individuelle Weg zum Erfolg

Wie der Pivot am Ende aussieht, muss jedes Start-up für sich selbst entscheiden. Sei es nur die Änderung eines Produkts oder direkt die komplette Neuerfindung des Unternehmens. Wichtig ist am Ende, dass alle Faktoren berücksichtigt wurden und auch das Team geschlossen hinter der Entscheidung steht. Denn nur gemeinsam lassen sich neue Höhen erreichen.

Der Autor Florian Bogenschütz ist Managing Director von Wayra Deutschland, der Innovations- und Investmenteinheit der Telefónica. Wayra ist der größte konzerneigene Open Innovation Hub der Welt und deckt gemeinsam mit der Telefónica Seed- bis Growth-Investments in einem Umfang von bis zu 25 Mio. Euro pro Start-up ab.

Die Geschäftsidee ist innovativ, die Technologie einzigartig. Optimismus und Risikobereitschaft sind ungebrochen. Doch auch an den Schutz des geistigen Eigentums gedacht? Start-ups tun gut daran, ihre eigenen Ideen vor Plagiaten zu schützen – und gleichzeitig die Rechte anderer Unternehmen zu beachten. Denn Fehler können später richtig teuer werden. Patentanwält*innen helfen Gründer*innen dabei, sich im komplexen IP-Recht zurechtzufinden und eine eigene Patentschutzstrategie zu entwickeln.

In einer Studie aus dem Oktober 2023 haben das Europäische Patentamt (EPA) und das Amt der Europäischen Union für geistiges Eigentum (EUIPO) herausgefunden: Patent- und Markenrechte sind mitentscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Start-ups. So ist es für Start-ups, die in der Gründungs- und frühen Wachstumsphase über diese Rechte verfügen, durchschnittlich über zehn Mal wahrscheinlicher, sich eine Finanzierung zu sichern – vor allem in Hightech-Branchen mit hohem Kapitalbedarf. Investor*innen benötigen eine möglichst große Sicherheit, dass ihre Investitionen abgesichert sind. Außerdem steigern erworbene Schutzrechte die Bewertung des Unternehmens. Der Rat: Die frühzeitige Entwicklung einer Schutzrechtsstrategie sollte ein wichtiger Teil der unternehmerischen Planung sein. Das verhindert nicht nur, dass die eigenen Ideen kopiert werden, sondern stärkt auch die Position von Start-up-Gründer*innen in Verhandlungen mit Geldgeber*innen oder bei der Entwicklungsarbeit mit Industriepartner*innen.

Professionelle Begleitung durch die komplexe IP-Welt

Dabei ist Schutzrecht nicht gleich Schutzrecht. Mit Patenten oder Gebrauchsmustern können technische Innovationen geschützt werden, mit Designs die gestalterischen Aspekte. Durch Markenschutz können Start-ups ihre Marke langfristig am Markt absichern. Daneben gibt es weitere Spezialrechte, wie den Halbleiter- oder Sortenschutz. Start-ups stehen vor der Herausforderung, sich in der komplexen Welt des geistigen Eigentums zurechtzufinden. Umso wichtiger ist eine kompetente Beratung durch erfahrene Patentanwält*innen. Sie unterstützen das Start-up dabei, seine Innovationskraft optimal zu nutzen und zu schützen.

Eine Herausforderung für Start-ups ist, dass sie meist wenig Ressourcen haben. Viele von ihnen können sich daher einen weltweiten Schutz nicht leisten. Die gute Nachricht: Sie brauchen ihn oft auch gar nicht, zumindest nicht sofort. Zum Glück gibt es den sogenannten Patentzusammenarbeitsvertrag („Patent Cooperation Treaty”, PCT). Hinter diesem sperrigen Begriff verbirgt sich eine Option auf eine Patentanmeldung in rund 150 Ländern. Die Kosten können Start-ups zeitlich nach hinten verlagern. Wenn die Innovation später ihre Erwartungen nicht erfüllt oder wenn sie nur in bestimmten Ländern vertrieben werden soll, können sie den Patentierungsprozess abbrechen oder anpassen, bevor die Kosten steigen.

Gewerblichen Rechtsschutz von Anfang an mitdenken und Innovationen schützen

Wann sollten sich Gründer*innen mit dem gewerblichen Rechtsschutz befassen? Klar ist: Spätestens, sobald Wissen das eigene Haus verlassen soll, etwa bei der Suche nach Geldgebern oder bei Kooperationen mit Partnern, müssen die Start-ups sicherstellen, dass die eigenen Ideen geschützt sind. Dazu ist nicht immer direkt eine Patentanmeldung erforderlich, womöglich genügt anfangs auch ein Geheimhaltungsvertrag. Gleichzeitig sollten die Gründer*innen die Schutz- und Nutzungsrechte, die ursprünglich bei Mitarbeitenden oder externen Entwickler*innen liegen, auf ihre Firma übertragen. Hierfür müssen sie rechtlich eindeutige Schutzrechtsübertragungsvereinbarungen abschließen.

Schutzrechte der Konkurrenz berücksichtigen

Neben dem Erwerb von Schutzrechten müssen Start-ups auch die Rechte anderer Marktteilnehmer*innen beachten. Sonst läuft das Start-up schlimmstenfalls Gefahr, vor Gericht zu landen. Einen ersten Anhaltspunkt bieten hier Patentrecherchen der Patentämter. Wer schließlich seine eigenen Innovationen anmeldet, verhindert, dass Konkurrent*innen Schutzrechte für dieselbe Innovationen erhalten. Gleichzeitig reduziert sich der Aufwand für die Überwachung des Marktes. Klar ist aber auch: Eigene Schutzrechtanmeldungen ersetzen keineswegs die Analyse der bestehende Fremdschutzrechte. Gründer*innen sollten eine umfassende und systematische Prüfung immer dann vornehmen, wenn sie ein neues Produkt im Markt anbieten wollen.

In der Anfangseuphorie klingt der Schutz des geistigen Eigentums eher wie ein Stimmungskiller. Doch das Thema des gewerblichen Rechtsschutzes sollten Gründer*innen nicht auf die lange Bank schieben, damit ihr Unternehmen erfolgreich durchstarten kann.

Der Autor Florian Meyer kennt die Herausforderungen für Start-ups im Detail – aus dem Blickwinkel des Patentanwalts und als Entwickler in einem Robotik-Start-up. Bei der IP-Kanzlei Meissner Bolte begleitet er Start-ups aus unterschiedlichen Branchen und verschiedenen EU- Staaten.

Während Deutschland versucht, seine Start-up-Strategie umzusetzen, blicken viele deutsche Gründer bereits über die Landesgrenzen hinaus. Ein Land, das in Sachen Digitalisierung und Unternehmertum besonders auffällt, ist Estland mit seinem zu 100 Prozent digitalen Programm e-Residency. Unternehmer auf der ganzen Welt profitieren hierbei von den Maßnahmen einer Regierung, die Anreize für Wachstum und Innovation schafft und einen Pool von Investoren und Partnern erreicht, die ihnen bei der Skalierung helfen. Daher entscheiden sich immer mehr Deutsche dafür, eine e-Residency in Estland zu beantragen. Warum? Und was können wir daraus lernen?

Die aktuelle Situation für Existenzgründer in Deutschland

In Deutschland ist die Gründung eines Start-ups oft ein bürokratischer Marathon. Die Digitalisierung der Verwaltung hinkt hinterher, Gründer müssen sich durch einen wahren Dschungel von Formularen und Vorschriften kämpfen. Das führt oft zu Verzögerungen und erhöht die Hürden beim Zugang zu Risikokapital.

Die Situation hat sich im Zuge der Pandemie noch verschärft, da es auch die Politik angehenden Unternehmern nicht leicht macht, wenn es um die Gründung eines Unternehmens geht. Zudem sind viele Besuche bei Behörden nötig, was zeitaufwendig und teuer ist. Die Bearbeitung von Anträgen dauert oft Monate, während denen Jungunternehmer immer wieder aufgefordert werden, noch mehr Nachweise und Belege einzureichen. Geld verdienen sie in dieser Zeit mit ihrer Geschäftsidee nicht.

Vor einem Jahr hat die Bundesregierung eine neue Start-up-Strategie angekündigt. Doch hat sich dadurch die Situation bei den digitalen Dienstleistungen verbessert?

Die deutsche Start-up-Strategie im Überblick

Im September 2023 wurden die Fortschritte der Start-up-Strategie im Deutschen Bundestag vorgestellt. Offensichtlich ist: Es gibt noch viel zu tun, es geht nur langsam voran. So ist die Zahl der Gründungen deutscher Start-ups das dritte Halbjahr in Folge zurückgegangen.

Während Deutschland sich abmüht, ist das Geschäftsumfeld in Estland schon seit 20 Jahren voll digital.

So macht es Estland: e-Residency

Estland hat die Digitalisierung seiner Verwaltung schon vor Jahren abgeschlossen. Als erste Maßnahme führte das Land eine digitale ID-Karte ein - für seine eigenen Bürger. Mit diesem Ausweis können Esten ihre Steuern und alle anderen behördlichen Angelegenheiten digital erledigen, ohne Anträge ausfüllen oder ein Amt aufsuchen zu müssen. Das Gleiche gilt für alle staatlichen Dienstleistungen, die in Estland angeboten werden.

Im Dezember 2014 wurde dieses Konzept auch auf Nicht-Bürger Estlands übertragen. Jetzt bietet das Land mit seinem e-Residency-Programm eine digitale Identität für Unternehmer weltweit an. Jeder angehende Unternehmer kann damit also ein Unternehmen in der EU gründen - und zwar vollständig online und zu jeder Tageszeit. Die Vorteile liegen auf der Hand: Schnelligkeit, Effizienz und ein direkter Zugang zum EU-Markt.

Auch Unternehmer, die in EU-Ländern leben, profitieren von der e-Residency und den Vorteilen, die sie ihnen bietet. Derzeit gibt es über 108.000 sogenannte e-Residents. Mehr als 7000 von ihnen leben in Deutschland. Damit ist Deutschland das Land mit den meisten E-Residents der Welt.

Stimmen deutscher E-Residenten in Estland

Viele deutsche Gründer, die den Schritt nach Estland gewagt haben, berichten von erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen. "Die Einfachheit des estnischen Systems war für mich ein echter Gamechanger", sagt Sabrina Renz, die eine Beratungsfirma im Bereich Human Resources besitzt. "Als ich in Deutschland ein Unternehmen gründete, musste ich vier Monate lang warten, bis es offiziell registriert war und ich meine Dienstleistungen anbieten konnte. Mit e-Residency of Estonia war meine Firma innerhalb von zwei Wochen startklar."

Luke Seelenbinder, Inhaber eines IT-Beratungsunternehmens, das er als e-Resident in Estland gegründet hat, sagt, ihm gefalle vor allem der innovative Geist, den die estnische Regierung zeige, indem sie die Programme für Unternehmer aus aller Welt anbiete. Er ergänzt: "Es verschafft mir berufliche Freiheit, denn ich kann mein Unternehmen von jedem Ort der Welt aus leiten und vergrößern."

Eine Blaupause für Deutschland

Die estnische e-Residency bietet ein digitales Modell, von dem Deutschland einiges lernen kann, insbesondere wenn es darum geht, Dienstleistungen für Gründer effizient, kostengünstig und benutzerfreundlich anzubieten. Natürlich spielte die Größe Estlands eine wichtige Rolle, als das Land die ID-Card für alle Bürger einführte - Estland hat gerade mal rund 1,3 Millionen Einwohner. Aber jedes Konzept lässt sich skalieren. Die Frage ist also nicht, ob deutsche Gründer von der heimischen Bürokratie frustriert sind, sondern vielmehr, wie schnell Deutschland aufholen kann, um nicht den Anschluss zu verlieren und die eigene Start-up-Community weiter wachsen zu lassen.

Deutschland hat viel Potenzial

Die deutsche Start-up-Landschaft hat zwar viel Potenzial, aber bürokratische Hürden und der Mangel an digitalen Dienstleistungen bremsen ihre Entwicklung. Estlands Programm zeigt, wie es besser und effizienter für alle Beteiligten geht. Deutschland muss aus diesen Erfahrungen lernen und handeln, bevor noch mehr talentierte Gründer in andere Länder abwandern.

Die Zeit für Veränderungen ist jetzt. Estland hat bereits eine Blaupause dafür geschaffen. Es liegt an Deutschland, ob es diesem Beispiel folgen oder weiterhin im digitalen Schatten stehen will.

Die Autorin Katrin Vaga ist Head of PR von e-Residency of Estonia.

Das Thema Unternehmensbewertung wird spätestens dann für Gründer*innen relevant, wenn eine Finanzierungsrunde oder ein möglicher Verkauf des Unternehmens geplant wird. Dass es bei der Bewertung gravierende Unterschiede gibt, je nachdem, welchen Zweck die Eigentümer*innen verfolgen und wie sie ihr Unternehmen positionieren, ist jedoch längst nicht allen bewusst.

Das Wichtigste zuerst: Kapitalerhöhungen sind keine (Anteils-)Verkäufe

Der essenzielle Unterschied zwischen der Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist mit einer Analogie einfach zu erklären: Man stelle sich dazu ein Schiff (stellvertretend für ein Unternehmen) und einen Kapitän (stellvertretend für den Gründer oder die Gründerin) vor.

Finanzierungsrunde

Bei einer Start-up-Finanzierungsrunde handelt es sich strukturell um eine Kapitalerhöhung: Das heißt, das frische Kapital fließt in das Unternehmen, nicht an die Gründer*innen. Um nun innerhalb der Analogie zu bleiben: Der Kapitän geht auf Investor*innen zu und bietet diesen an, seine nächste große Handelsreise mit frischem Kapital zu finanzieren. Im Gegenzug dafür erhalten die Investor*innen zirka 20 Prozent der Anteile am Schiff samt aller Gewinne, die er durch den Handel der Waren auf allen zukünftigen Reisen erzielt. Das frische Kapital steht nun für die Finanzierung der Handelsreise, nicht jedoch für den privaten Gebrauch zur Verfügung. Die Zukunft des Schiffs liegt weiterhin in den Händen des Kapitäns, der nun durch die Investor*innen überwacht wird und ihnen regelmäßig Bericht erstatten muss.

Unternehmensverkauf

Bei einem Unternehmensverkauf handelt es sich strukturell um einen Anteils- oder unter Umständen auch Asset-Verkauf: Das heißt, das Geld fließt an die Eigentümer*innen, nicht an das Unternehmen. Um erneut unser maritimes Bild zu bemühen: Der Kapitän geht auf mögliche Käufer*innen zu und bietet diesen an, sein Schiff, seine Reisetagebücher, die über die Zeit entstandenen Karten und Aufzeichnungen sowie bestehende Handelsbeziehungen vollständig zu übernehmen. Dazu können die Käufer*innen auch die Crew übernehmen, wobei keine Garantie besteht, dass die Crew auch wirklich erneut an Bord gehen möchte. Das Kapital fließt in Form des Kaufpreises an den Kapitän, nicht aber in die nächsten Handelsreisen. Diese müssen die Käufer*innen selbst finanzieren. Die Zukunft des Schiffs liegt nun in den Händen der Käufer*innen, die damit tun und lassen können, was sie möchten, gleichzeitig aber auch alle Risiken tragen.

Anhand dieses kurzen Beispiels wird klar: Die Ausgangsbasis für die Bewertung bei Start-up-Finanzierungsrunden und Unternehmensverkäufen ist eine fundamental andere: Ob VC-Investor*innen zu 20 Prozent in einen „Kapitän mit Schiff“ investieren oder ob Käufer*innen ein „vollständiges Schiff ohne Kapitän“ kaufen, hat dementsprechend auch große Auswirkungen auf die Herleitung und Höhe der Bewertung.

Welche Faktoren haben Einfluss auf die Unternehmensbewertung?

Das Gründungsteam muss für mehrere Jahre incentiviert werden, die volle Energie in den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens mit Unicorn-Potenzial zu investieren. Ist die voraussichtliche Beteiligung am Exit-Erlös – gemessen am Arbeitsaufwand pro Kopf – zu gering, hat das Gründungsteam zu hohe Opportunitätskosten. Die Beteiligungsquote wird über die Pre-Money-Bewertung – also die Bewertung des Unternehmens vor der Finanzierung – und über die Beteiligungshöhe gesteuert.

Da diese meist dem geschätzten Kapitalbedarf für die nächsten 18 bis 24 Monate entspricht, kann nur eine verhältnismäßig hohe Pre-Money-Bewertung garantieren, dass das Gründungsteam – auch über mehrere aufeinander folgende Finanzierungsrunden – eine ausreichend hohe Beteiligungsquote behält und incentiviert bleibt, die Bewertung des Unternehmens bis zum Exit zu maximieren. Mitunter ist das einer der Gründe, warum Frühphasen-VC-Fonds unvorteilhaft strukturierte Cap Tables (meist ein in Tabellenform aufbereitetes Steuerungsinstrument zur Planung von Finanzierungsrunden bis hin zum Exit) von vornherein ablehnen. Um sich zusätzlich abzusichern, bestehen viele VC-Fonds zusätzlich auf ein Vesting (darin wird u.a. geregelt, was mit den Anteilen eines/einer Gründer*in geschieht, sobald er/sie das Start-up verlässt) der Anteile über einen festgelegten Zeitraum.

Die Investor*innen haben bei ihrer Investition keine operative Verantwortung. Diese liegt beim Gründungsteam, das für alle Beteiligten die Renditen über die nächsten Jahre erzielen soll und dafür (im Vergleich zum Unternehmensverkauf) mithilfe der höheren Bewertung kompensiert werden kann. Deshalb spielt im VC-Finanzierungszyklus eines Unternehmens auch die Signalwirkung einer hohen Bewertung eine wichtige Rolle. Ein maßgebliches Ziel für Frühphasen-Investor*innen ist die Gewinnung weiterer Investor*innen, die den Großteil des bis zum Exit benötigten Kapitals einbringen. Eine gute Bewertung professioneller Investor*innen zu einem frühen Zeitpunkt ist somit ein positives Signal an andere professionelle Investor*innen und erhöht die Chancen, dass ein Unternehmen erfolgreich bis zum Exit durchfinanziert werden kann.

Betrachtet man das auf Outlier (Ausreißererkennung) ausgerichtete Investitionsverhalten von VC-Fonds, ist eine niedrige Einstiegsbewertung viel weniger wichtig, als bei den richtigen Investments an Bord gewesen zu sein. Dieser Umstand führt zu mehr Akzeptanz bei den Investor*innen bezüglich höherer Bewertungen. Trotzdem müssen Unternehmer*innen weiter zwischen den sehr unterschiedlichen Vorhaben Unternehmensverkauf und Finanzierung differenzieren, um das Unternehmen angemessen bewerten zu können.

Warum werden Unternehmensverkäufe anders bewertet als Finanzierungsrunden?

Viele Eigentümer*innen etablierter Unternehmen halten die hohen Bewertungsniveaus bei Start-up-Finanzierungsrunden für nicht gerechtfertigt, wenn nicht sogar absurd. Dennoch geben sie sich oft der Versuchung hin, die hohen Bewertungen der „noch jungen, unausgereiften Unternehmen“ bei Finanzierungsrunden auf den Verkauf ihres profitablen, etablierten Unternehmens zu übertragen. Schließlich hat das eigene Unternehmen ja zu Teilen bereits erreicht, wovon das junge Start-up noch träumt. Dies führt in der Praxis dazu, dass viele Eigentümer*innen Bewertungsmultiples von „3-5x Umsatz“ – die durchaus bei Finanzierungsrunden vorkommen – auf ihr eigenes Unternehmen anwenden und mit unrealistischen Erwartungen in den Verkaufsprozess starten.

Beim Blick auf vergleichbare Unternehmenstransaktionen folgt dann die Ernüchterung, wenn statt „3-5x Umsatz“ eher „6-8x EBIT“ (das operative Ergebnis des Unternehmens) im Markt gezahlt werden. Der entscheidende Fehler liegt darin, dass Verkäufer*innen hier die sprichwörtlichen Äpfel mit Birnen vergleichen: Die Bewertungslogik eines Unternehmensverkaufs unterscheidet sich nun mal erheblich von der oben bereits skizzierten Bewertungslogik einer Kapitalerhöhung im Rahmen einer Finanzierungsrunde. Die Unterschiede liegen vor allem in den folgenden drei Punkten:

• Bei einem Unternehmensverkauf übernehmen die Käufer*innen üblicherweise die (deutliche) Mehrheit am Unternehmen. Damit liegt auch das operative Risiko der zukünftigen Unternehmensführung grundsätzlich bei den Käufer*innen. Viele Käufer*innen versuchen zudem, die Alteigentümer*innen von Unternehmen noch mindestens für 6 bis 24 Monate nach Verkauf an das Unternehmen zu binden, um einen erfolgreichen Übergang an eine neue Geschäftsführung zu gewährleisten. Dazu dienen mitunter auch Earn-Out-Strukturen, bei denen die Alteigentümer*innen teilweise erst bei Erreichung gewisser Meilensteine unter den neuen Eigentümer*innen (zum Beispiel Umsatz- und Ergebnissteigerungen) vollständig vergütet werden.
• Des Weiteren spielt der Verkaufsgrund eine maßgebliche Rolle. Die Frage, die allen Käufer*innen, oft auch direkt beim ersten Gespräch mit den Alteigentümer*innen, auf der Zunge brennt: Wenn Ihr Unternehmen so attraktiv ist, wie Sie sagen, wieso verkaufen Sie dann jetzt? Auch wenn es einige gute Gründe für Unternehmensverkäufe gibt, besteht meist nicht dasselbe Alignment (strategische Ausrichtung) zwischen beiden Parteien wie bei einer Finanzierungsrunde bzw. Kapitalerhöhung. Entsprechend skeptisch und vorsichtig agieren Käufer*innen – was sich zwangsläufig in niedrigeren Bewertungsniveaus äußert.
• Die Steigerungspotenziale in der Bewertung sind weniger stark ausgeprägt als bei Finanzierungsrunden: Während bei einem VC-finanzierten Start-up im Laufe der Zeit immer höhere Bewertungen im Zuge der folgenden Finanzierungsrunden erwartet werden, gestaltet sich das Steigerungspotenzial der Bewertung für Unternehmenskäufer*innen weniger kalkulierbar.

Fazit

Eigentümer*innen können im Verkaufsprozess einige Maßnahmen treffen, um die eigene Unternehmensbewertung zu optimieren. Hauptsächlich erreichen die Verkäufer*innen ihr Ziel, indem sie frühzeitig mit einer gesunden Erwartungshaltung in den Verkauf starten und dann die notwendigen Weichen stellen. Dazu lohnt es sich, saubere Controlling-Strukturen zu definieren, Wachstumspotenziale zu quantifizieren und SOPs (Standard Operating Procedures in Form eines Leitfadens) vorzubereiten.

Zu guter Letzt sollten Eigentümer*innen über qualifizierte M&A-Berater*innen gezielt potenzielle Käufer*innen mit hohem Synergiepotenzial ansprechen. So rückt die Vision eines erfolgreichen Unternehmensverkaufs zu einer attraktiven Bewertung in greifbare Nähe.

Der Autor Peter Nadolinski ist Gründer und Managing Partner bei Venture Advisory Partners und berät Wachstumsunternehmen bei der Finanzierung und erfolgreichen Umsetzung ihres Unternehmensverkaufs.

Start-ups sind ein wichtiger Teil der Unternehmenslandschaft in Deutschland: Laut der Unternehmensberatung Roland Berger arbeiten 415.000 Menschen in den Jungunternehmen Deutschlands. Bis 2030 könnte die Branche hierzulande fast vier Millionen Jobs schaffen.

Allerdings haben die wirtschaftlichen Umstände der vergangenen Monate den Gründer*innen einen Dämpfer verpasst: Das Start-up-Investitionsvolumen sank laut EY Startup-Barometer in der ersten Jahreshälfte 2023 um 49 Prozent, jede fünfte Finanzierungsrunde war eine „down round“. Und das derzeitige Konsumklima lässt sowohl Privatkonsument*innen als auch Unternehmen weniger spendierfreudig sein.

Dennoch sind deutsche Unternehmer*innen optimistisch. Denn die Zahl der Gründungen nahm in Deutschland laut Bundesverband Deutsche Startups wieder zu. Die große Ambition der Start-ups lautet auch weiterhin: Wachstum. Doch wie schalten hiesige Jungunternehmen vom Leerlauf wieder in den ersten Gang?

Folgende Growth Hacks eignen sich als Starthilfe:

Growth Hack 1: KI integrieren

Laut einer Studie der Unternehmensberatung Deloitte gaben bereits vergangenes Jahr 94 Prozent der global Befragten an, dass künstliche Intelligenz (KI) wichtig für die Zukunft ihrer Unternehmen ist. Über kurz oder lang führt an der Technologie kein Weg vorbei. Viele Gründer*innen fragen sich daher: Wie lässt sich die Technologie erfolgreich in das Geschäftsmodell integrieren? Und noch viel wichtiger: Wo ist der ROI mit dem derzeitigen Stand der Technik am höchsten? Antworten können sein:

• Automatisierung von Routineaufgaben: Dank KI können repetitive und zeitaufwändige Aufgaben mühelos automatisiert werden. Das spart wertvolle Zeit und Ressourcen und ermöglicht den Mitarbeitenden, ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf strategische und wertschöpfende Aktivitäten zu lenken.
• Kund*innenanalyse und personalisierte Empfehlungen: Durch den Einsatz von KI können Unternehmen Kund*innendaten haarscharf analysieren. Mit diesem detailgenauen Verständnis der Bedürfnisse ihrer Kund*innen, können die Mitarbeitenden dann individuelle Empfehlungen und maßgeschneiderte Angebote entwickeln und die Kund*innenzufriedenheit und -bindung gezielt erhöhen. Gerade in den aktuell wirtschaftlich schwierigen Zeiten, ein wichtiges Mittel, um Leads trotz der eng geschnallten Budget-Gürtel zu überzeugen.
• Vertrieb: Integrierte Vertriebsassistenten in CRM-Tools nutzen KI, um die Gewinnwahrscheinlichkeiten von Deals vorherzusagen. Gleichzeitig bieten sie Beratung zu potenziellen Aktivitäten, um die Chancen auf erfolgreiche Abschlüsse zu steigern und somit die Umsätze der Unternehmen zu maximieren.
• Marketing: KI-unterstützte Tools ermöglichen tiefere Einblicke in die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe(n). Durch automatisiertes Scannen von Social-Media-Kanälen können präzise Schlussfolgerungen über Interessen und Kaufbereitschaft zu bestimmten Produkten und Dienstleistungen gezogen werden. So kann das Marketing noch persönlicher und gezielter gestaltet werden.

Eine sorgfältige Evaluierung der spezifischen Anforderungen und die Zusammenarbeit mit Expert*innen können Start-ups dabei unterstützen, die richtige KI-Lösung zu finden und erfolgreich einzusetzen.

Growth Hack 2: Finanzierungsoptionen prüfen

Die Beschaffung von Kapital ist oft eine grundlegende Voraussetzung für das Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen. Doch mittlerweile weiß jede(r) Gründer*in: Das Wagniskapital sitzt bei Investor*innen nicht mehr so locker wie etwa noch 2021. Und dennoch sind neue Finanzierungsgelder manchmal unerlässlich, beispielsweise, um den Runway zu verlängern oder notwendige Investitionsmaßnahmen zu realisieren. Daher gilt es, folgende Finanzierungsoptionen zu prüfen:

• Revenue Based Financing: Investor*innen erhalten hier im Austausch für ihr Kapital eine Umsatzbeteiligung, bis eine vorher abgestimmte Summe „abbezahlt“ worden ist. Dadurch müssen Start-ups keine festen Rückzahlungsbeträge leisten, sondern der Kapitalrückfluss hängt direkt von ihren Einnahmen ab, was während wirtschaftlicher Schwankungen vorteilhaft sein kann.
• Venture Debt: Start-ups nehmen Kredite auf, die durch zukünftige Finanzierungsrunden oder Vermögenswerte abgesichert werden. Dies ermöglicht es den Unternehmen, ihre Liquidität zu erhöhen und ihr Wachstum voranzutreiben, ohne dabei weitere Eigenanteile an Investor*innen abzugeben. Venture Debt kann als Ergänzung zu anderen Finanzierungsmethoden dienen und das Gesamtrisiko für Gründer*innen reduzieren.

Des Weiteren gibt es auch Ansätze wie Crowdfunding, strategische Partnerschaften, staatliche Förderprogramme oder alternative Kreditplattformen, die Start-ups während einer Rezession unterstützen können.

Um für das individuelle Wachstum des Unternehmens geeignetes Kapital zu beschaffen, sollten Unternehmen die verschiedenen Finanzierungsoptionen und deren Vor- und Nachteile in Bezug auf Zinssätze, Rückzahlungsbedingungen und Flexibilität, sorgfältig abwägen. Darüber sollten Unternehmer*innen professionelle Beratung von Finanzexpert*innen in Anspruch nehmen, um die besten Entscheidungen zu treffen und mögliche Risiken zu minimieren.

Growth Hack 3: Die Belegschaft in den Mittelpunkt stellen

Die Kompetenz und die Motivation der Mitarbeitenden sind von entscheidender Bedeutung für das Wachstum von Start-ups. Um gute Mitarbeiter*innen langfristig zu halten, qualifizierte Talente anzuziehen und ihr Leistungspotenzial zu verwirklichen, ist es wichtig, attraktive Anreize zu bieten. Diese können beispielsweise sein:

• Flexible und hybride Arbeitsgestaltung: Laut einer Zoom-Studie zählen für 84 Prozent der deutschen Arbeitnehmer*innen flexible Arbeitszeiten zu den wichtigsten Benefits des Arbeitgebenden.
• Karrieremöglichkeiten und Entwicklung: Unternehmen dürfen ihre Mitarbeitenden nicht als gegeben hinnehmen. Vielmehr müssen sie klare Perspektiven für die berufliche Weiterentwicklung aufzeigen und Mitarbeitende aktiv bei der Weiterbildung unterstützen.
• Anerkennung und Wertschätzung: Eine Unternehmenskultur, die Anerkennung und Lob für Leistungen fördert, kann die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden erheblich steigern. Möglichkeiten sind: Belohnungen, Prämien oder regelmäßiges Feedback.

Growth Hack 4: Antizyklisches Marketing

Antizyklisches Marketing bezeichnet das bewusste Handeln entgegen den aktuellen Markttrend, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Sichtbarkeit eines Unternehmens in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu erhalten. Während viele Unternehmen in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ihre Marketingausgaben kürzen, können Start-ups durch antizyklisches Marketing bewusst gegen den Strom schwimmen und ihre Marketingstrategien erfolgreich neu ausrichten.

Ein wichtiger Aspekt des antizyklischen Marketings ist eine starke Präsenz auf Social Media. Die Schaffung und Pflege einer eigenen Social-Media-Plattform ermöglicht es dem Start-up, eine direkte Verbindung zu seinen Kund*innen aufzubauen und eine loyale Community zu schaffen. Hier können Inhalte wie „Blicke hinter die Kulissen des Unternehmens“, „Tipps und Tricks zum Umgang mit den Produkten“ oder „Storys von zufriedenen Kund*innen“ geteilt werden, ohne dass riesige Werbebudgets erforderlich sind. Solche authentischen und ansprechenden Inhalte steigern das Engagement der Zielgruppe und fördern die Markenloyalität.

Der Autor Peter Harris ist Chief Operating Officer (COO) bei Pipedrive, einer auf die Unterstützung im Salesprozess ausgelegten CRM-Plattform.

Datenklau, Entlassungswelle oder Betriebsunfall: Solche und andere Vorfälle sind der Stoff für handfeste Krisen und stellen ein Unternehmen von einer Sekunde zur anderen in den Brennpunkt des öffentlichen Interesses. Kein Unternehmen kann sich davor schützen, egal, wie groß es ist. Eine Krise auszusitzen und darauf hoffen, dass möglichst wenig davon an die Öffentlichkeit gerät, ist allerdings die denkbar schlechteste Idee. Stattdessen sollten Verantwortliche proaktiv, transparent und schnell handeln. Eine gute Krisenkommunikation kann aber nur dann gelingen, wenn sie perfekt vorbereitet ist. Folgenden Schritte sind dabei hilfreich:

Krisenstab und Verantwortlichkeiten festlegen

Es mag merkwürdig klingen, einen Krisenstab ohne Krise zu gründen. Doch schwierige Situationen können eben völlig unerwartet eintreffen: Im Ernstfall muss es dann blitzschnell gehen. In diesem Gremium sollten Mitglieder der Geschäftsleitung, Fachberater aus Abteilungen, Verantwortliche der Unternehmenskommunikation und externe Krisenexperten sitzen. In regelmäßigen Treffen besprechen sie, welche potenziellen Krisenherde es gibt, wie sie bei einem Vorfall kommunizieren und welche Kanäle sie dafür benutzen. Schon frühzeitig sollte die Gruppe einen Krisensprecher bestimmen, der im Sinne der One Voice Policy einheitliche Botschaften an interne und externe Zielgruppen vermittelt. In einer Krise muss der Krisenstab übrigens völlig autonom Entscheidungen treffen können, um keine Zeit zu verlieren.

Stimmungsbarometer auswerten

Nicht für alle, aber für manche Krisen gibt es Anzeichen. Deswegen gehört zur Prävention, dass Unternehmen über die Entwicklung von relevanten Themen und auch ihres Image in der Öffentlichkeit auf dem Laufenden sind. Beobachtet werden können Veröffentlichungen über das Unternehmen, Technologien oder Mitbewerber, aber auch über das eigene Management. Ein regelmäßiges Monitoring der Medien, der Social-Media-Kanäle und der Community kann helfen, eine Krise schon beim Entstehen frühzeitig zu entschärfen.

Unterlagen vorbereiten

Kaum eine Krise passt in ein Raster, das erschwert die Vorbereitung. Deshalb sollten Unternehmen die Unterlagen, die sie im Vorfeld erstellen können, auch aktualisiert verfügbar halten: Eckdaten zum Unternehmen und zum Management, Kontaktinformationen für die Medien, Unternehmens-Backgrounder mit Lösungen, Zielmärkten, Stärken, Werten, Partnern und Kunden und der allgemeinen strategischen Ausrichtung.

Medientrainings nutzen

Glaubwürdigkeit ist besonders in Krisensituationen wichtig. Personen mit Medienkontakt sollten regelmäßig einen selbstbewussten Auftritt üben und Antworten auf aggressive und provozierende Fragen durchspielen: Im Ernstfall muss schließlich jedes Wort und jede Geste überzeugen. Am hilfreichsten ist hier externes und professionelles Coaching.

Krisenfall-Checkliste vorbereiten

In Krisensituationen geraten alle Beteiligten unter enormen Druck, es bricht schnell Hektik aus. Ein geordnetes Vorgehen ist das beste Gegenmittel. Deswegen sollten Unternehmen mithilfe eines strukturierten Krisenmanagements schon im Vorfeld alle einzelnen Schritte festlegen. Dabei hilft eine Krisenfall-Checkliste, die einer der wichtigsten Teile der Krisenvorbereitung ist. Sie umfasst detailliert alle Aufgaben, die Firmen am Tag X unter Anleitung des Krisenstabs erledigen müssen: von der Bestandsaufnahme über die Sprachregelung für die Telefonzentrale bis hin zum Einstudieren von Statements. Die Checkliste enthält auch die detaillierten Dos und Don’ts – Todsünden und Tugenden – bei der Medien- und, ganz wichtig, bei der Social-Media-Kommunikation: Hier können Meinungen und Stimmungen schnell hochkochen und sich zu einem nicht mehr handhabbaren Shitstorm entwickeln.

„Eine Krise kann jedes Unternehmen völlig unverhofft treffen“, weiß Alain Blaes, Geschäftsführer von PR-COM. „Als Krisenberater waren wir mit den abwegigsten Krisenherden konfrontiert, von vergleichsweise harmlosen Produktrückrufen über Hackerangriffe bis zu wilden Verschwörungstheorien. Eskaliert ist die Kommunikation immer dann, wenn Unternehmen nicht vorbereitet, Manager beratungsresistent oder CEOs aus Überlegenheitsgefühl geblockt haben. Am schlimmsten ist es, wenn Verantwortliche Informationen zurückhalten oder, fast noch schlimmer, zurechtbiegen. Dabei ist es so einfach, Fehler zu vermeiden: Mit der organisatorischen Vorbereitung und dem Durchspielen unterschiedlicher Szenarien, um für den Fall der Fälle gefestigt auftreten zu können. Die Medien und die meisten User verzeihen eine Krise, aber eben nur, wenn sie auch professionell gemanagt wird.“

Jeder Tag hat nur 24 Stunden. Und selbst, wenn fast jeder Mensch zu einem gewissen Grad multitaskingfähig ist, so kommt doch irgendwann der Punkt, an dem einfach nicht mehr im gleichen Zeitraum erledigt werden kann. Ebenso kannst du jeden Euro nur einmal ausgeben.

Das alles sind Beispiele für limitierte Ressourcen, die in jedem Start-up ungeachtet seiner Ausrichtung vorhanden sind. Und weil es sich eben um ein frisch gegründetes Unternehmen handelt, sind die allermeisten Ressourcen deutlich limitiert – selbst, wenn sie kostenlos sind, wie etwa die Zeit. Eine Ressourcenplanung hilft dir dabei, ein Maximum aus dem Vorhandenen herauszuholen. Wir zeigen dir nicht nur, warum das so wichtig ist, sondern ebenso, wie du es angehen kannst.

Was Ressourcenplanung ist und warum sie so wichtig für dich ist

Stell dir vor, du möchtest gerade in eine Videokonferenz mit potenziellen Geldgeber*innen einsteigen. Gleichzeitig möchte dein*e einzige*r Mitarbeiter*in jedoch ein sehr großes Datenpaket zum Hoster eurer Website hochladen, weil die darin steckenden Bilder schnellstmöglich in die Site integriert werden müssen.

In diesem Fall hättest du es mit gleich zwei limitierten Ressourcen zu tun: Internet-Bandbreite und Zeit. Solche Kollisionen sind immer zumindest ärgerlich. In einigen Fällen, so in diesem Beispiel, können sie jedoch sogar wirtschaftliche Probleme verursachen. Stell dir vor, wie es bei diesen potenziellen Investor*innen wirkt, wenn dein Konferenz-Bild samt Ton dauernd ruckelt und vielleicht sogar abbricht.

Ressourcenplanung ist hiergegen dein wirksamstes Mittel. Stets analysierst du zunächst,

1. was du für eine Aufgabe realistisch benötigst,
2. vergleichst es dann damit, was du hast bzw. aufwenden kannst und
3. versuchst dann, beides miteinander in Einklang zu bringen.

Ressourcenplanung hat also zwei „Wichtigkeits-Ebenen“:

• Ebene 1: Du weißt stets, was du für ein Projekt oder eine Aufgabe realistisch zur Verfügung hast.
• Ebene 2: Du vermeidest sämtliche Formen von Mehrfachbelegung oder Überstrapazierung und alle damit vorhandenen Risiken.

Zusammen ergibt das eine stark reduzierte Wahrscheinlichkeit von Störungen und somit ein insgesamt einfacheres Operieren – was wiederum deine wirtschaftlichen Erfolgschancen deutlich verbessert.

Für den Anfang braucht jedes Start-up vor allem eines: eine gute Idee. Egal in welcher Branche du unterwegs bist und wie gern du Unternehmer*in sein möchtest, ohne die zündende Idee fehlt die Basis. Das ist aber leichter gesagt als getan. Schließlich fallen gute Ideen nicht vom Himmel. Selbst Gründer*innen, die bereits einen ersten Geistesblitz haben, stehen noch ganz am Anfang. Denn nicht jede Idee hat tatsächlich das Zeug dazu, potenzielle Kund*innen zu begeistern. Konzerne setzen daher auf professionelles Innovationsmanagement, um neue Ideen ins Boot zu holen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch auch Gründer*innen können Schritt für Schritt lernen, Ideen zu erkennen, zu hinterfragen und in ein Produkt zu verwandeln.

Diese Tipps können dir dabei helfen, deine Idee zu realisieren:

1. Die richtigen Fragen stellen

Ein kleines Experiment: Du wirst gefragt, wie viele Ideen du in deinem Leben schon hattest. Wie lautet deine Antwort darauf? Anders gefragt: Wie oft denkst du dir „Jemand müsste mal etwas erfinden oder verbessern“? Vermutlich fallen dir dazu sofort mehrere Situationen ein.

Innovation beginnt damit, die richtigen Fragen zu stellen. Vor allem an sich selbst. Statt zwanghaft darauf zu warten, dass dir ein erster Geistesblitz unter der Dusche kommt, stelle dir lieber die Frage: Welches Problem hat mich zuletzt so richtig geärgert? Welche Funktion, welches Hilfsmittel habe ich mir zuletzt gewünscht, um etwas besser oder einfacher erledigen zu können? Mit diesen Alltagshürden bist du meist nicht allein. Kein Mensch ist der erste oder einzige mit einem bestimmten Problem. Aber nicht jede(r) erkennt, welches Innovationspotenzial in solchen Problemen steckt, und noch weniger Menschen lösen es tatsächlich.

Du hast bereits einen Einfall? Stelle dir erneut ein paar Fragen: Gibt es bereits eine Lösung für dieses Problem? Wenn ja, bin ich mit dieser Lösung zufrieden oder kann ich es besser? Womöglich ist jetzt bereits die Idee für ein zukünftiges Produkt geboren.

2. Den „Ohrwurm“ unter deinen Ideen erkennen

Du hast bereits eine Idee im Kopf: Doch wie kannst du wissen, ob sie spannend genug ist, um daraus ein Produkt oder ein Unternehmen umzusetzen?

Folgender Vergleich zur Musik kann dir helfen: Ein bestimmtes Lied schwirrt dir schon seit Tagen im Kopf herum und lässt dich einfach nicht mehr los. Ein echter Ohrwurm eben. Doch nicht jedes Lied, das jemals komponiert wurde, hat das Zeug zu solch einem Hit. Genauso ist es mit guten Ideen. Versuche den Ohrwurm unter den Ideen zu finden.

Eine Idee zu haben, ist genial, doch wie lange beschäftigt sie dich wirklich? Geht sie dir auch ein paar Tage später nicht mehr aus dem Kopf? Und möchtest du sofort mit der Umsetzung loslegen? Ein Einfall, der dir so intensiv im Gedächtnis bleibt, hat höchstwahrscheinlich auch das Potenzial, auch für andere ein Ohrwurm zu werden. Denn eines ist klar: Aus einer Idee kann nur ein Erfolg werden, wenn sie wirklich Nutzen stiftet.

Dass du für deine Idee brennst, hat noch einen weiteren Vorteil: Du bleibst motiviert, auch tatsächlich daran zu arbeiten. Und das macht in dieser frühen Phase den Unterschied. Also leg los und reite die Welle, solange du euphorisch bist. Wenn du selbst begeistert bist, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, auch andere Menschen zu finden, die du mit deiner Idee ansteckst.

3. Rausgehen und Feedback einholen

Damit du eine Idee vermarkten und daraus ein Start-up aufbauen kannst, muss es Menschen geben, die dein Produkt tatsächlich haben möchten. Bevor du also viele Stunden und eine große Summe in die Umsetzung investierst, musst du deine Idee validieren. Geh raus, sprich mit Menschen und finde heraus, ob das Problem, das du lösen willst, auch wirklich als solches wahrgenommen wird. Gegebenenfalls musst du deine Idee noch etwas verfeinern, damit sie ankommt. Erst wenn du deine Vision oder das Leistungsversprechen auch an andere transportieren kannst, gibt es tatsächlich Innovationspotenzial. Nutze dafür dein Netzwerk: Suche Menschen, die dir helfen, das Problem und die Lösung zu beleuchten, die andere Blickwinkel aufmachen können und im besten Fall vielleicht sogar bei der Umsetzung behilflich sein möchten.

4. Ideen ausbauen

Sobald du Feedback erhalten hast, kannst du deine Idee weiter ausarbeiten. In diesem Schritt geht es darum, den Wert deiner Produkt- oder Projekt­ideen zu steigern. Dafür solltest du sie greifbarer machen und ein Stück weit Realität werden lassen. Gründer*innen, die beispielsweise eine Software-Plattform planen, sollten eine Demo- oder Beta-Version entwickeln. Steht ein physisches Produkt auf dem Plan, können Gründer*innen ein erstes MVP oder Musterexemplar anfertigen.

Wichtig dabei: Du musst nicht jeden Schritt allein meistern. Partner*innen können dabei helfen, die Idee zu verwirklichen. Das spart Zeit und du kannst dich auf deine Stärken fokussieren. In strategischen Partnerschaften lässt sich meist viel mehr Potenzial auf die Straße bringen als allein. An dieser Stelle kommt wiederum das eigene Netzwerk ins Spiel: Hier findest du Mitstreiter*innen, die dich unterstützen können. Überlege dir dazu vorab, was du von deinem Netzwerk brauchst. Suchst du Grafiker*innen oder Programmierer*innen, die deinem Produkt das passende Look & Feel verpassen? Willst du dich mit Menschen vernetzen, die über Kontakte und Know-how in einer bestimmten Branche verfügen? Oder suchst du Sales-Partner*innen, die dein Produkt vertreiben können? Vielleicht haben deine Netzwerkkontakte auch selbst gute Ideen, die sich mit deinen eigenen zusammenführen lassen. Wichtig ist: Nur wenn du deinem Netzwerk konkret sagst, was du brauchst, kann es dir auch behilflich sein.

5. Vom Funken zum Feuerwerk

Auch wenn Gründer*innen viel Zeit in die Umsetzung ihrer Idee stecken, ist das noch längst keine Garantie für ein erfolgreiches Geschäftsmodell. Denn eine Idee reicht nicht aus, wenn es niemanden gibt, der das Endprodukt tatsächlich haben will. Um genügend Menschen zu begeistern, muss der Funke überspringen. Du musst Emotionen auslösen. Das gelingt am besten mithilfe von Storytelling.

Fokussiere dich dabei vor allem auf die Geschichte hinter deiner Idee und verzichte auf zu viele technische Details (soweit möglich). Denn gute Geschichten begeistern, fesseln und wecken Emotionen. Denke dafür lösungs-, statt produktorientiert und suche das „Warum?“, das deine Idee antreibt. Heißt konkret: Welchen Mehrwert bietet dein Produkt für deine Zielgruppe? Stelle dir dafür folgende Fragen:  Was hat dich selbst motiviert, deine Idee umzusetzen? Welches Problem kann dein Produkt lösen? Und wie kannst du diese Informationen in einer Geschichte transportieren?

Das Ziel: Andere müssen deine Idee verstehen, ihren Mehrwert erkennen und neugierig werden. Kund*innen interessiert es zum Beispiel nicht, wie neuartige Putzmitteltabletten chemisch zusammengesetzt sind. Ihnen ist aber wichtig, welchen Benefit so ein Putzmittel für die Umwelt hat, wie viel CO2 es beim Transport einspart oder dass sie selbst keine schweren Kanister mehr tragen müssen. Nutze sämtliche Kanäle, um deine Geschichte zu erzählen – ob im persönlichen Gespräch oder über die sozialen Medien. Im besten Fall gelingt es dir, den eigenen Ohrwurm weiterzugeben, sodass deine Follower*innen deine Message verbreiten.

Ein weiterer Tipp dabei: Wenn Gründer*innen ihre Zielgruppe definieren, sollten sie unbedingt einen Blick über ihre eigene Branche hinauswerfen. Überlege früh, in welchen Bereichen deine Idee noch anwendbar ist und zeige den Mehrwert auf.

Der Autor Christian Preis ist Innovationsmanager, Dozent für digitale Geschäftsmodelle und mehrfacher Gründer. Mit seiner Innovationsplattform „Jemand-müsste-mal“ bringt er Ideen und Unternehmen zusammen.

Wer träumt nicht davon, mit seiner Geschäftsidee innerhalb kürzester Zeit erfolgreich zu sein, vom schnellen Wachstum, einem geglückten Börsengang und satten Gewinnen? Dass es solche Erfolgsstorys gibt, beweisen Start-ups immer wieder. Ist ein solcher Erfolg ein reines Zufallsprodukt? Wohl kaum. „Et hätt noch emmer joot jejange“ – dieser rheinische Glaubenssatz mag für viele Lebenslagen taugen. In Unternehmen ist er generell fehl am Platz. Dies gilt auch für Start-ups. Stattdessen ist Strategiearbeit ein Schlüssel zum Erfolg.

Oftmals erscheinen einem Erfolgsgeschichten von Unternehmern, bei denen nur wenige Jahre zwischen Gründung und geglücktem Börsengang liegen, rückblickend so, als hätten diese lediglich einen aufkommenden Trend intelligent für sich zu nutzen gewusst. Geht die Betrachtung jedoch tiefer, wird offenkundig, dass alle erfolgreichen Gründungen eines gemeinsam haben: Ihnen liegt eine gute Strategie zugrunde. Doch was ist überhaupt eine Strategie? Die wohl einfachste Antwort darauf lautet: Strategie ist der Weg, auf dem du vom Heute zu deinem Wunschziel in der Zukunft gelangst. Wenn du keine Idee davon hast, wo du hinwillst, wirst du deinen Wunschort wohl kaum erreichen – und wenn, dann nur mit sehr viel Glück.

Eine Strategie hilft, begrenzte Ressourcen und Dynamik des Umfelds in Einklang zu bringen

Warum sich Unternehmer*innen mit der Strategieentwicklung befassen sollten, lässt sich auf zwei Gründe reduzieren. Einer davon ist die Knappheit vorhandener Ressourcen. Jede(r) Unternehmer*in – egal ob jung oder am Markt etabliert –, ist gezwungen, mit den zur Verfügung stehenden Mitteln auszukommen. Effizienz ist gefragt, insbesondere bei Start-ups: Die Zahl der Mitarbeitenden ist oft (noch) sehr klein, die zahlreichen Aufgaben auf wenigen Schultern verteilt. Die Banken halten sich darüber hinaus mit der Vergabe von Startkapital zurück. Und auch die ersten Investor*innenrunden liegen meistens noch in weiter Ferne. Trotz dieser Restriktionen – oder gerade deswegen – ist es für dich als Gründer*in umso wichtiger, deine Zeit und Energie auch in die Strategieentwicklung zu investieren.

Eine Strategie zu entwickeln, erfüllt jedoch noch einen anderen wichtigen Zweck: Sie dient als Kommunikationsplattform – sowohl nach innen betrachtet als auch nach außen hin. Wenn sie für alle Beteiligten verständlich formuliert, nachvollziehbar und überzeugend ist, wird sie dein Team begeistern und entsprechend umsetzen. Sie dient darüber hinaus als Kommunikationsmittel, um das Kapital zu gewinnen, das du zur Weiterentwicklung deiner Geschäftsidee dringend benötigst. Eine Strategie muss deine Stakeholder*innen zu 100 Prozent überzeugen, damit sie deiner Idee und dir als Person ihr Vertrauen schenken und Geld in dich investieren. Ohne Vertrauen kein Kapital.

Der zweite Grund, dich intensiv mit der Strategie zu befassen, lautet Wettbewerb. Kein Unternehmen bewegt sich im luftleeren Raum. Das gilt selbst für jene Start-ups, die Märkte komplett neu erschließen und nach deren Gründung zunächst auf der Erfolgswelle surfen. Auch sie werden irgendwann angreifbar. Hinzu kommt die Dynamik unserer heutigen Welt, in der das einzig Beständige der permanente Wandel ist. Man denke nur an die Entwicklung der letzten drei Jahre zurück: Corona, unterbrochene Lieferketten, Krieg in Europa, Rekordinflation und Energiekrise. Zu diesen makro­ökonomischen Faktoren kommen weitere Trends und Ereignisse hinzu, von denen heute noch niemand so recht weiß, wann und in welcher Form sie eintreten werden, beispielsweise die nächste Pandemie, disruptive Technologien, geopolitische Konflikte, Terroranschläge oder verheerende Naturkatastrophen.

Flexibel agieren und die Strategie immer wieder hinterfragen

Diese Dynamik zu beherrschen – und dies alles mit sehr begrenzten Mitteln –, ist nicht nur für Start-ups, sondern für alle Unternehmen eine komplexe und schwierige Aufgabe. Was die Sache jedoch speziell für Gründer*innen heikel macht: Oftmals fehlt es ihnen an Erfahrungswerten aus der Vergangenheit, da einige Märkte bisweilen komplett neu erschlossen werden. Zwar sind Start-ups häufig sehr agil – und müssen es auch sein! Sie können im Gegensatz zu großen Unternehmen meist viel schneller auf kurzfristige Entwicklungen reagieren. Es mangelt ihnen jedoch nicht selten an einer organisch gewachsenen Organisationsstruktur. Das Start-up-Team ist entweder erst noch am Entstehen oder so schnell gewachsen, dass von Struktur kaum die Rede sein kann. Daraus folgt, dass Gründer*innen sowohl ihre strategischen Ziele als auch ihre Organisationsstruktur an die äußeren Rahmenbedingungen besonders flexibel anpassen müssen. Auch du solltest die Bedürfnisse deiner Kund*innen, das Marktumfeld und nicht zuletzt den Wettbewerb im Blick behalten, um deine Strategie im Bedarfsfall schnell nachjustieren zu können. Das alles natürlich, ohne deine ursprüngliche Geschäftsidee über Bord zu werfen.

Gut gemachte Strategiearbeit setzt durchdachte Planung voraus

Doch wie und wann mit der Strategiearbeit beginnen? Eine nachhaltig tragende Strategie zu entwickeln, funktioniert am besten, wenn du die Entwicklung als einen Prozess begreifst. Damit dir der Einstieg in diesen Prozess gelingt, ist eine gute Planung das A und O. Dazu solltest du dir zunächst die folgenden fünf Fragen beantworten:

• Was willst du erreichen?
• Wer legt in deinem Start-up fest, wonach ihr strebt? Wer trifft die zielrelevanten Entscheidungen und führt sie aus?
• Warum und für wen willst du gerade diese Ziele erreichen?
• Wo und wann willst du deine Ressourcen und Kompetenzen einsetzen?
• Wie sollen Ressourcen und Kompetenzen eingesetzt werden?

Beginnen solltest du mit der Entwicklung deiner Strategie dann, wenn deine Geschäftsidee ausgereift ist, wenn du beispielsweise einen Prototyp fertig entwickelt hast. Spätestens loslegen ist dann angesagt, wenn von Investor*innenseite das erste Geld fließen soll und du Banken oder sonstige Investor*innengruppen mit ins Boot holst.

Nimm deine Strategieentwicklung selbst in die Hand und binde dein Team mit ein

Wichtig ist, dass du den Prozess der Strategieentwicklung selbst gestaltest und keine externen Berater*innen damit beauftragst. Betrachte zunächst deine Ausgangslage, trage quantitative und qualitative Daten zusammen und analysiere diese intensiv. Setze dich mit den für dich relevanten Märkten, deinen Wettbewerber*innen und den Bedürfnissen deiner Kund*innen aus­einander. Reflektiere die Ergebnisse, fokussiere dich auf das Wesentliche und entwickle die Maßnahmen, mit denen du dein Ziel am besten erreichst. Indem du dich dabei an fest definierte Prozessschritte hältst, gibst du dem Prozess deiner Strategieentwicklung eine Struktur. Dies sorgt für Klarheit, Transparenz und zudem für ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten. Das wiederum hilft dir, die Strategie zu verinnerlichen und sie in deinem Start-up zu implementieren. Natürlich ist die Entwicklung einer Strategie immer mit Arbeit und Mühen verbunden. Aber es macht auch sehr viel Spaß, wenn ihr die Sache gemeinsam und zielgerichtet anpackt. Und es spart obendrein Geld, wenn euch keine Flut an PowerPoint-Folien und Excel-Tabellen von externer Seite präsentiert wird, mit der letztendlich niemand so recht etwas anzufangen weiß.

Strategiearbeit endet nie

Bis zur Formulierung deiner fertigen Strategie solltest du mit einem Zeitraum von mindestens drei Monaten rechnen. Diese umzusetzen, wird hingegen sehr viel länger dauern. Und wirklich fertig wirst du mit der Strategiearbeit nie, da sie ein in sich geschlossener Prozess ist. Die Welt dreht sich weiter, sodass du auch in Zukunft deine Strategie immer wieder hinterfragen und nachschärfen solltest. Indem du diesen Workflow in den operativen Alltag deines Start-ups integrierst und ihn nicht als notwendiges Übel, sondern als Chance betrachtest, legst du den Grundstein zu deinem Erfolg.

Die Autoren

Christian Underwood ist Gründer mehrerer Start-ups. Gemeinsam mit Prof. Jürgen Weigand hat er 2022 das Düsseldorfer Unternehmen StrategyFrame aus der Taufe gehoben. Dieses bietet Strategiemacher*innen mit dem gleichnamigen Produkt eine Strategy-as-a-Service-Lösung auf analoger und digitaler Ebene, www.strategy-frame.com

Prof. Jürgen Weigand ist Professor für Ökonomie und Akademischer Direktor des Instituts für Industrieökonomie sowie des Instituts für verantwortungsvolle Unternehmensführung an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar

Ein häufiger Fehler, den unerfahrene Gründer*innen machen, ist, dass sie ihr Start-up alleine gründen wollen. Natürlich weiß niemand außer dir, dem/der Urheber*in der Idee, genau, was du tun willst und wie du es tun sollest. Es gibt jedoch ein paar "Aber".

Die Zeiten der One-Man-Shows sind vorbei

Erstens musst du deine Idee validieren, denn das Produkt, das du herstellst, ist für andere bestimmt. Zweitens: Wenn du ein Start-up gründest, ist der Hauptgegner die Zeit. Um erfolgreich zu sein, musst du so schnell wie möglich sein, nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch im Vertrieb, in der Kommunikation mit Investor*innen und Nutzer*innen. Kannst du das alles alleine stemmen? Außerdem hat jeder von uns Stärken und Schwächen. Daher ist es sinnvoll, mehrere Personen im Team zu haben, um die Aufgaben entsprechend den Talenten der einzelnen Gründer*innen effektiv zu verteilen.

Natürlich gibt es Ausnahmen, dass ein(e) Solo-Gründer*in erfolgreich wird. Aber das sind Einzelfälle. Außerdem beschleunigt sich das Leben von Jahr zu Jahr, und es wird immer schwieriger, den Überblick über alles zu behalten. Es gilt: Die Zeiten der One-Man-Shows sind vorbei.

Übrigens wird es auch schwieriger, allein Investitionen zu finden. Das liegt nicht nur daran, dass dir die Zeit für alles fehlt, sondern auch daran, dass ein Start-up mit einem/einer einzelnen Gründer*in für eine(n) Investor*in ein zusätzliches Risiko darstellt, da der/die Gründer*in unter Burnout leiden oder sich langweilen kann, krank werden kann (wir sind alle Menschen) und über begrenzte Ressourcen verfügt usw.

Daher sind die Erfolgschancen mit einem Team viel höher, also suche nach Partner*innen, und je früher, desto besser.

Wen zu einer Partnerschaft einladen?

Im Englischen sagt man, dass ein Start-up-Team nur dann erfolgreich sein kann, wenn es drei Partner hat: einen Hipster, einen Hacker und einen Hustler.

Der Hustler ist ein Geschäftsmann. Seine Aufgabe besteht nicht nur darin, das Start-up an Investoren*innen, das Produkt an Kund*innen und die Geschichte über das Produkt an die Medien zu verkaufen, sondern auch die Mission und die Werte des Unternehmens den Mitarbeitern richtig zu präsentieren, damit die nötigen Leute ins Team kommen und jeder im Team motiviert und energiegeladen ist.

Der Hacker ist eine Person, die eine komplexe Lösung so herunterbrechen kann, dass jeder sie leicht und klar verstehen kann. Das betrifft mehr als nur die technische Seite. Eine technische Lösung zu entwickeln, die skalierbar, sicher und benutzerfreundlich ist, ist noch nicht einmal die Hälfte der Aufgabe. Eine solche Aufgabe kann von jedem kompetenten Chief Technology Officer erledigt werden. Derjenige, der in einem Start-up die Rolle des Hackers übernimmt, muss noch weiter gehen und eine Lösung entwickeln, die zwar technologisch komplex sein mag, aber so einfach und verständlich wie möglich wird, wenn der/die User*in mit ihr interagiert.

Der Hipster schließlich ist ein Leiter der Abläufe und Prozesse, eine Person, die alle Bereiche der Arbeit des Start-ups zu einem kohärenten Ganzen zusammenführt.

Tatsächlich kann es natürlich mehr (oder weniger) Partner*innen geben. Die Hauptsache ist, dass ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten diese drei Hauptrollen abdecken, die für das Überleben des Start-ups entscheidend sind. Es ist jedoch zu bedenken, dass zu wenige oder zu viele Partner*innen manchmal auch schädlich sein können.

Wenn du zu wenige Partner*innen hast, kann es dir an Ressourcen mangeln. Wenn du aber zu viele Partner*innen hast, wird deine Verhandlungsfähigkeit beeinträchtigt und deine Flexibilität und Schnelligkeit bei der Entscheidungsfindung verringert. Drei bis fünf sind die ideale Anzahl in einem Start-up-Unternehmen.

Freund*innen als Partner*innen?

Freund*innen unter den Partner*innen zu haben, ist großartig, denn herzliche Beziehungen im Team ziehen immer gutes Karma an. Es gibt jedoch einen Unterschied zwischen Freund*innen, die zu Partner*innen werden, und Partner*innen, die zu Freund*innen werden.
Wenn du dein Unternehmen mit Freund*innen gründen wollen, musst du lernen, persönliche und berufliche Beziehungen zu trennen und alle wichtigen Vereinbarungen im Voraus zu besprechen und zu treffen. Außerdem sollte man Freund*innen nicht ins Team einladen, nur weil sie Freund*innen sind. Schließlich sollten Gründungspartner*innen neben ihrem Fachwissen auch über eine Reihe von Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, die für ein Start-up wichtig sind (siehe oben).

Zeit für ein ernsthaftes Gespräch

Bevor du dich auf den Weg zu einem erfolgreichen Unternehmen machen, müssen du und deine Partner*innen (wer auch immer sie sein mögen) sich über die Arbeitsweise und die Rollenverteilung einig werden, damit es später nicht zu Missverständnissen, Beschwerden oder Unmut kommt.

Jede(r) Partner*innen im Team sollte eine klare Rolle und einen klaren Verantwortungsbereich haben, in dem jeder das Recht hat, eigenständig Entscheidungen zu treffen, ohne die anderen Teammitglieder bei der Erörterung von Problemen – und seien sie noch so klein – abzulenken.

Es ist auch wichtig, über die Beteiligung der einzelnen Partner*innen zu sprechen, denn manchmal ist einer der Partner*innen aktiver und leistet objektiv mehr für den Erfolg des Joint Ventures. Es kann auch vorkommen, dass einige Partner*innen ihr Engagement reduzieren oder sich sogar ganz aus dem Unternehmen zurückziehen wollen. All dies sollte berücksichtigt werden, um die Arbeitslast und die Anteile an einem Unternehmen richtig aufzuteilen.

Übrigens ist es selten eine gute Idee, die Anteile gleichmäßig zu verteilen, z.B. 50 und 50, denn bei Meinungsverschiedenheiten kann es passieren, dass du keine gemeinsame Basis finden und keine Entscheidung treffen kannst. Eine solche Aufteilung der Anteile schreckt auch Investor*innen ab, da sie ein zusätzliches Risiko darstellt. Aus diesem Grund sollten Verwaltungsräte beispielsweise nie eine gerade Anzahl von Mitgliedern haben, damit es bei strittigen Fragen immer eine Stichentscheidungsmöglichkeit gibt. Daher ist es besser, Mehrheits- und Minderheitsbeteiligungen an deinem Start-up zu haben, auch wenn sie 51 % und 49 % betragen.

Schließlich solltest du, wenn alles gesagt und getan ist, die Korken knallen lassen und alles in einer Absichtserklärung festhalten. Wenn du das nicht tust, wird sich in fünf (oder sogar zwei) Jahren niemand mehr genau daran erinnern, was du vereinbart hast, und das ist ein direkter Weg zu Konflikten und Missverständnissen.

Und dann, wenn dein Traumteam steht und alle Vereinbarungen schriftlich festgehalten sind, hängt alles von dir, deiner Ausdauer, Teamarbeit, Flexibilität, Kreativität und nur einem kleinen bisschen Glück ab.

Die Autor*innen
Valery Krasovsky ist CEO und Mitbegründer der Sigma Software Group;
Andriy Lazorenko ist CEO und Mitbegründer von IdeaSoft (Mitglied der Sigma Software Group)

Jedes digitale Produkt ist anders. Wenn wir also mit der Entwicklung eines neuen Produkts beginnen wollen, müssen wir uns die Bedürfnisse des Produkts, seinen geschäftlichen Kontext und die Branche ansehen. Deshalb ist der Product Discovery Workshop so wichtig, denn er ist der Ausgangspunkt für das Verständnis der gesamten Vision und hilft, potenzielle Schwachstellen zu erkennen. Allerdings kann er auch zu zusätzlichen Problemen führen, wenn er nicht richtig durchgeführt wird. 

Agiles, innovatives und nutzerzentriertes Arbeiten ist heute in den meisten Start-ups längst kein optionales Add-on mehr, sondern eine Selbstverständlichkeit. Der Product Discovery Workshop ist ein allgemeiner Ansatz, der nicht nur punktuell, sondern dauerhaft im Unternehmen eingesetzt werden kann. Er lässt sich in Dauer, Länge und Intensität flexibel an jedes Start-up und jedes Thema anpassen, sodass das Tagesgeschäft nicht auf der Strecke bleibt.

Der Product Discovery Workshop ist ein ergebnisoffener Deep Dive mit dem gesamten Team. Das jeweilige Team taucht in ein neues oder bekanntes Themengebiet ein, das auf sein Potenzial hin untersucht werden soll – bevor es voll entwickelt ist und Änderungen daran sehr kostspielig werden. Denn oft liegt die Herausforderung nicht so sehr in der Entwicklung selbst, sondern in der Identifizierung eines Problems oder Bedarfs, welches für Nutzer*innen relevant ist. Die Ideen werden in einem sehr frühen Stadium mit Nutzer*innen getestet, um die Spreu vom Weizen zu trennen, und zwar immer zu einem Zeitpunkt, an dem Änderungen noch sehr schnell und kostengünstig vorgenommen werden können.

Insgesamt ist der Product Discovery Workshop ein wertvolles Instrument, um Produktideen zu validieren, neue Erkenntnisse zu gewinnen, die Dynamik zu erhöhen und die Teamarbeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Um das Beste daraus zu machen, sollten die folgenden Schritte befolgt werden: 

• Definiere klare Ziele: Vor dem Workshop müssen klare Ziele festgelegt werden, um zu definieren, was erreicht werden soll. 
• Strukturiertes Vorgehen: Die richtigen Werkzeuge und Techniken helfen, den Fluss des Workshops aufrechtzuerhalten. Zu diesem Zweck können beispielsweise User Story Mapping, Product Canvas oder Roadmaps eingesetzt werden.
• Aktive Zusammenarbeit: Alle Teilnehmer*innen sollten aktiv in den Prozess eingebunden werden. So wird sichergestellt, dass alle Perspektiven berücksichtigt werden und die besten Ideen zum Vorschein kommen.
• Ergebnisse dokumentieren und Prioritäten setzen: Die Ergebnisse des Workshops sollten dokumentiert werden, damit sie anschließend nach Prioritäten geordnet werden können.
• Nachbereitung und Umsetzung: Nach dem Workshop sollten die Ergebnisse nachbereitet werden, damit Maßnahmen zur Umsetzung der vereinbarten Ziele ergriffen werden können. 
• Produktideen validieren: Start-ups sollten ihre Produktideen validieren und sicherstellen, dass sie auf die Bedürfnisse und Wünsche ihres Zielmarktes abgestimmt sind. 

Wenn diese Tipps befolgt werden, lassen sich Probleme bei der Produktentwicklung mit größerer Wahrscheinlichkeit vermeiden. Allerdings können Unternehmen und Teams im Allgemeinen während eines Product Discovery Workshops mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert werden. Ohne klare Ziele und Vorgaben kann der Workshop unkonzentriert sein und vom Thema abschweifen, was zu einer Verschwendung von Zeit und Ressourcen führt.

Außerdem sollte darauf geachtet werden, die richtigen Teilnehmer*innen und Ansprechpartner*innen einzuladen, da sonst die Gefahr besteht, dass der Workshop nicht richtig strukturiert ist und somit keine sinnvollen Erkenntnisse liefert. Darüber hinaus stoßen die Teams oft auf den Widerstand von Interessengruppen, die an ihren eigenen Ideen festhalten oder den Wert der Workshop-Ergebnisse nicht erkennen.

Wenn Teams diese Möglichkeiten und Herausforderungen erkennen und Maßnahmen ergreifen, um sie zu bewältigen, können sie sicherstellen, dass ihre Produktentdeckungsworkshops produktiv und effektiv sind. Was sind also die Vorteile?

• Klärung: Der Workshop trägt dazu bei, den Zweck des Produkts, die tatsächlichen Bedürfnisse der Nutzer*innen und die spezifischen Marktgegebenheiten zu klären.
• Bessere Abstimmung: Der Workshop kann dazu beitragen, die Abstimmung zwischen den verschiedenen Interessengruppen – darunter Produktmanager*innen, Designer*innen, Entwickler*innen und Kund*innen – zu verbessern.
• Generierung neuer Ideen: Der Workshop kann neue Ideen und Erkenntnisse hervorbringen, die die Innovation vorantreiben und das Produkt verbessern können.
• Stärkung der Motivation: Der Workshop kann dazu beitragen, den Produktentwicklungsprozess zu beleben und sicherzustellen, dass sich alle Beteiligten für das Produkt interessieren und engagieren.
• Verbesserung der Teamarbeit: Durch die Förderung der Zusammenarbeit und der aktiven Beteiligung kann der Workshop die Teamarbeit verbessern und die Qualität der Ergebnisse steigern.
• Entscheidungsfindung: Der Workshop kann die Entscheidungsfindung erleichtern und die Prioritäten für die nächsten Schritte können klarer festgelegt werden.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Product Discovery Workshops ein wichtiger Schritt im Entwicklungsprozess sind, welcher dabei hilft, die wichtigsten Herausforderungen und Chancen zu identifizieren. So kann der Erfolg eines digitalen Produkts besser bestimmt werden. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, dass während des Entwicklungsprozesses Probleme auftauchen, die einen erheblichen Einfluss auf das Endergebnis haben können. Product Discovery Workshops sind für Unternehmen jeder Größe von Vorteil. Wenn Produktteams diese Best Practices befolgen und potenzielle Probleme proaktiv erkennen und angehen, können sie (häufige) Hindernisse während der Entwicklung vermeiden und Produkte liefern, die die Anforderungen der Benutzer*innen erfüllen und die Erwartungen übertreffen. Letztendlich hängt der Erfolg eines Produkts von seiner Fähigkeit ab, ein echtes Problem für Benutzer*innen zu lösen – ein gründlicher und durchdachter Product Discovery Workshop kann dazu beitragen, dieses Ziel zu erreichen.

Die Autorin Aneta Orszewska ist Product Strategist bei Boldare, einem agil arbeitenden Unternehmen mit fast 20 Jahren internationaler Erfahrung in der Produktentwicklung und Beratung. Das Unternehmen hilft seinen Kund*innen dabei, ihre Geschäftsfelder neu zu definieren, indem es gemeinsam mit ihnen digitale Produkte entwickelt, die ihre User*innen wirklich wollen.

Gleich vorweg: Um ein erfolgreiches Start-up zu gründen, muss man nicht zwangsläufig fremdes Geld auftreiben. Viele Gründer*innen haben es ohne Hilfe und Kapital von Investor*innen geschafft, ihre Geschäftsidee zu verwirklichen. Dabei setzen die Unternehmer*innen auf Bootstrapping: Beim Bootstrapping finanziert sich das Start-up aus Eigenmitteln des Gründungsteams und aus den Erträgen des operativen Geschäfts.

Die wichtigste Frage zuerst: Soll ich Geld von Investor*innen aufnehmen?

Eine Start-up-Gründung ist keine Einbahnstraße. Viele Wege führen ans Ziel. Die Entscheidung zwischen Bootstrapping oder Fremdkapital hängt stark von der Geschäftsidee ab.

Wenn sich die Idee mit geringeren finanziellen Kosten umsetzen lässt, sich diese also im fünfstelligen Bereich befinden, ist die Finanzierung aus Ersparnissen oder mithilfe von Family & Friends oft die sinnvollere Alternative. Denn alle Anteile am Unternehmen bleiben bei dem/der Gründer*in. Damit behält man als Gründer*in die gesamte Kontrolle und keiner kann einem etwas aufzwingen. Außerdem ist man dadurch angehalten, sehr sorgsam mit den finanziellen Mitteln zu haushalten und effizient zu wirtschaften. Dadurch kann das unnötige Verschwenden von Ressourcen vermieden werden.

Sobald deutlich mehr Kapital benötigt oder ein sehr riskantes Geschäftsmodell verfolgt wird, führt oft kein Weg an externen Geldgeber*innen vorbei. Die Wahl der passenden Geldgeber*innen ist dabei ungemein wichtig: Ähnlich wie bei der Partner*innenwahl sollte man besser keine voreiligen Entscheidungen treffen. Ein Investment ist schließlich fast wie eine Ehe – man entscheidet sich dafür, die Höhen und Tiefen des Unternehmertums gemeinsam zu meistern. Es ist daher sinnvoll, Investor*innen zu finden, die zu den Gründenden und zur Geschäftsidee gleichermaßen passen.

Investor*innen können schlussendlich eine große Chance für jedes Start-up sein: Sie sind nicht nur dazu bereit, das Risiko einzugehen und ihr Geld zu investieren, sondern sie bringen auch viel Erfahrung und Kontakte mit, und sind damit potenzielle Multiplikator*innen sowie Türöffner*innen. Im Gegenzug für das Investment muss man als Gründer*in eben bereit sein, Unternehmensanteile und daher Kontrolle abzugeben.

Wie sehen die Finanzierungsphasen eines Start-ups aus?

Welche Art von Investor*in für ein Start-up geeignet ist, ist vor allem auch von der Unternehmensphase abhängig. Daher sollte sich jede(r) Unternehmer*in mit den typischen Phasen eines Start-ups auseinandersetzen.

• In der Pre-Seed-Phase existiert meist nur die Geschäftsidee. Hier stehen vor allem die Planung der Unternehmensgründung und eine Überprüfung der Umsetzbarkeit im Vordergrund. Es werden die ersten Samen für das Start-up gesät. Anfangs wird noch wenig Kapital benötigt. Daher wird diese Phase meist vom Gründungsteam selbst finanziert, aus den eigenen Ersparnissen oder durch Kredite von Family & Friends.
• Nach der Pre-Seed-Phase beginnt die Seed-Phase. Die ersten Kund*innen werden akquiriert und Umsätze erzielt. Die ersten Mitarbeitenden werden eingestellt und das Unternehmen muss umorganisiert werden. Nun ist es essenziell, die Kundschaft zufriedenzustellen. Dafür ist der ständige Austausch mit Kund*innen entscheidend, um das Produkt mithilfe des Feedbacks kontinuierlich zu verbessern und weiterzuentwickeln. Diese Phase erfordert meist zusätzliches Kapital im sechsstelligen oder sogar siebenstelligen Bereich. Nun sind vor allem Business Angels interessant, aber auch einige Risikokapitalfonds sind bereit, in früh­phasige Unternehmen zu investieren.
• Sobald sich das Start-up mit seinem Produkt und Geschäftsmodell am Markt etabliert hat, startet die Wachstumsphase. Das Ziel ist es, so schnell wie möglich zu wachsen, neue Märkte zu erschließen und das Produkt stetig weiterzuentwickeln.

Investor*innen sind deutlich offener gegenüber Investments in schnellwachsende Start-ups. Der Grund dafür ist, dass die Erfolgsaussichten besser absehbar sind als in der Gründungsphase, da bereits ein Kund*innenstamm und vor allem relevante Finanzkennzahlen vorgewiesen werden können.

Wie finde ich die richtigen Investor*innen?

Investor*innen können die Entwicklung eines Start-ups signifikant beeinflussen. Die Unternehmensphase ist nur ein Kriterium bei der Wahl der Investor*innen. Folgende Punkte sollten nicht vernachlässigt werden:

• Gute Vorbereitung ist die halbe Miete: Beginnen sollte man erst, wenn die Ziele geklärt sind. Bereits im Vorfeld sollte klar sein, wo das Start-up in fünf Jahren stehen soll, wie viel Kontrolle man bereit ist abzugeben und vor allem, wie viel Geld benötigt wird, um seine Ziele zu erreichen. Ein klarer Finanzplan ist daher essenziell.
• Gründliche Recherche ist das A und O: In welche Unternehmen hat der/die Investor*in bereits investiert? Wer hilft tatsächlich mit Kontakten und Intros zu potenziellen Partner*innen? Wer ist komplett passiv? Wer mischt sich pausenlos ein? Für diese Recherche sollte man sich wirklich Zeit nehmen. Zudem sollte man auch die Gründer*innen, die bereits mit dem/der Investor*in zusammengearbeitet haben, kontaktieren und nach ihren Erfahrungen fragen.
• Genug Zeit einplanen: Die Investor*innensuche ist ein lang­wieriger und nervenaufreibender Prozess. Meistens dauert diese länger als geplant. Selbst wenn potenzielle Geldgeber*innen ausfindig gemacht wurden, folgen noch Präsentationen, Meetings, Due-Diligence-Prüfungen und Vertragsverhandlungen. Im Schnitt sollten sechs bis 12 Monate eingeplant werden.
• Stimmt die Chemie? Man sollte sich nicht unbedingt für den/die Investor*in mit dem größten Portemonnaie entscheiden. Nicht zu unterschätzen ist, wie wichtig es ist, dass es auch menschlich funktioniert. Wenn man der Meinung ist, dass die Zusammenarbeit problematisch werden könnte, sollte man sich anderweitig umsehen.

Eine Frage des Budgets: Wie sieht ein guter Finanzplan aus?

Ein gut durchdachter Finanzplan ist eines der wichtigsten Unterlagen für Gründer*innen, um die Geschäftsentwicklung zu planen und Investor*innen an Bord zu holen. Dieser zeigt in klaren Zahlen, welche Kosten anfallen und welche Umsatzziele erreicht wurden bzw. geplant sind. Diese Annahmen zu den Umsätzen und Kosten benötigt man einerseits für die Rentabilitätsrechnung und andererseits für die Liquiditätsplanung.

Die Rentabilitätsrechnung ist essenziell, um zu erkennen, wie ertragreich die Geschäftsidee tatsächlich ist und ob sie auch konkurrenzfähig ist. Denn sie gibt an, wie hoch die Gewinnspannen der geplanten Umsätze sind.

Die Liquiditätsplanung ist eine Übersicht deines Cashflows. Oft werden Rechnungen erst zu einem späteren Zeitpunkt beglichen, obwohl das Produkt oder der Service bereits verkauft wurde. Daher müssen zu jedem Zeitpunkt genügend liquide Mittel für das operative Geschäft vorhanden sein.

Mithilfe des Finanzplans evaluieren potenzielle Kapitalgeber*innen, ob sich ein Investment auszahlt. Aber auch den Gründer*innen selbst helfen die Zahlen, die Entwicklung des Unternehmens im Blick zu behalten und so eventuellen Risiken frühzeitig vorzubeugen. Natürlich ist ein Finanzplan nicht in Stein gemeißelt und nur eine Prognose. Trotzdem gibt dieser Prozess Aufschluss darüber, ob vernünftige Annahmen getroffen und ordentlich recherchiert wurde.

Geld für nichts: Diese Fehler solltest du tunlichst vermeiden

• Zu schnell zu viele Leute einstellen: Viele Unternehmer*innen glauben, der Schlüssel zum Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens ist es, schnell eine Menge Leute einzustellen. Personalwachstum ist gut, aber Wachstum muss nachhaltig sein. Es ist besser, mehr Zeit damit zu verbringen, die richtigen Leute zu finden, als dutzende neue Leute auf einmal einzustellen. „Hire slowly, fire fast“ lautet die Devise.
• Zu hohe Ausgaben für PR und Marketing, anstatt in das Produkt zu investieren: Häufig wird viel Geld für Marketingkampagnen und PR ausgegeben, auch wenn das Produkt noch nicht genug ausgereift ist. Diese Aufmerksamkeit zieht automatisch mehr Kund*innen an, aber wenn das Produkt noch fehlerhaft oder noch nicht bereit ist für die wachsende Anzahl an Nutzer*innen, kann das auch einmal nach hinten losgehen.
• Zu hohe und unnötige Konsumausgaben für z.B. schicke Büroausstattung: Oft wird viel Geld für Equipment oder coole Büros in guter Lage ausgegeben. All dies ist zwar schön und gut, aber Gründer*innen sollten sich nicht vorrangig darauf konzentrieren, besonders nicht in der Anfangsphase. Ein besserer Rat ist es, stattdessen ins Produkt und den Customer Support zu investieren, um die vorhandenen Kund*innen bestmöglich zufriedenzustellen.

Der Autor Lin Liu ist Investment Manager mit Fokus auf Mergers & Acquisitions (M&A), Software as a Service (SaaS), Financial and Business Analysis bei Gateway Ventures und zertifizierter Financial Advisor.

Start-ups und Konzerne stellen völlig unterschiedliche Welten dar, und die Beziehung zwischen ihnen ist kompliziert. Große Unternehmen verfügen über zahlreiche Strategien und Verfahren, um Risiken zu minimieren, und Entscheidungen und Maßnahmen können Zeit in Anspruch nehmen. Auf der anderen Seite müssen Start-ups agil sein und schnell Änderungen vornehmen.

Um die Herausforderungen der Dekarbonisierung zu meistern, sind jedoch weder Corporates noch Start-ups exklusiv in der Lage, Antworten zu liefern. Wenn wir die ökologischen Herausforderungen, vor denen wir stehen, erfolgreich bewältigen wollen, müssen die Denkweisen dieser beiden Unternehmenswelten weiterentwickelt werden, damit sie schneller und effizienter zusammenarbeiten können. Nur so werden wir die Dekarbonisierungsziele rechtzeitig erreichen.

Corporates, die mit Start-ups zusammenarbeiten wollen, müssen sich auf Start-ups konzentrieren und sich die Zeit nehmen, eine Beziehung aufzubauen und zu verstehen, was Start-ups brauchen: sei es Kapital, Mentoring oder Zugang zu Kund*innen. Ohne dieses Verständnis ist es schwierig, innerhalb des Corporates den richtigen Partner für eine konkrete Partnerschaft zu finden, was im Worst Case zum Fehlstart oder zumindest zu Verwirrung führt und gleich zu Beginn der Beziehung mangelndes Vertrauen und die Verschwendung von Energie und Ressourcen zur Folge hat.

Corporates sind darauf ausgelegt, auf Nummer sicher zu gehen, und ihre Prozesse sind so gestaltet, dass hohe Risiken vermieden werden. Neugründungen hingegen bewegen sich von Natur aus in einem risikoreichen Umfeld, müssen schnell Fehler machen und aus ihnen lernen, wenn sie erfolgreich sein wollen. Diese unterschiedliche Mentalität hat zur Folge, dass mit Misserfolgen ganz anders umgegangen wird. Damit Start-ups und Corporates erfolgreich zusammenarbeiten können, muss diese Kluft verstanden und überbrückt werden.

Auch denken Corporates zu Beginn eines Projekts oft in großen Dimensionen, während Start-ups erst einmal in kleinen Dimensionen agieren und ihre Marktanpassung finden müssen, da sie sonst Gefahr laufen, viel Geld zu verbrennen, wenn sie sich schnell in die falsche Richtung bewegen, oder zu langsam, um die richtige Lösung zu finden.

Wie kann vor diesem Hinterrtrund die Beziehung zwischen Corporates und Start-ups gelingen?

1. Die richtige Mentalität entwickeln

Corporates müssen sich von einer „Start-up-taker“-Organisation zu einer „Start-up-giver“-Organisation wandeln. Auch wenn der Schwerpunkt des Corporates auf der Frage liegt, welches Potenzial ein Start-up mitbringt, muss das Corporate zunächst einen Mehrwert für die Beziehung schaffen, wenn eine solide, auf Vertrauen basierende Beziehung entstehen soll. Es gilt zu fragen, wie das Corporate helfen kann, die Bedürfnisse des Start-ups zu verstehen, und sich einen Ruf als guter Partner für Start-ups aufzubauen. Es gibt einige gute Beispiele von Corporates, die sich das „Start-up-Geber“-Denken zu eigen gemacht haben: Google for Startups, Nvidia VC Alliance, Intel Ignite und natürlich Siemens Energy Ventures.
Eine der offensichtlichen Gelegenheiten zum "Geben" ist, wie bereits erwähnt, das Mentoring. Es bietet eine Quelle von Wissen und Unterstützung, die Gründer*innen hilft, ihre ersten Schritte selbstbewusster zu unternehmen und ihre Positionierung zu verbessern. Die Erfahrung, die ein Mentor aus der Welt der Corporates mitbringt, und die Zeit, die er mit dem Start-up verbringt, tragen dazu bei, eine Brücke zwischen den beiden Welten zu schlagen und sicherzustellen, dass die Beziehung wachsen kann.

Die Zusammenarbeit mit Start-ups erfordert Geduld und Verständnis. Corporates müssen hierbei einen anderen Ansatz wählen als im normalen Tagesgeschäft. Wenn sie ein erfolgreicher Partner sein wollen, müssen sie langfristig denken und bereit sein, kurzfristige Misserfolge in Kauf zu nehmen, während beide Parteien wachsen und lernen.

2. Aufbau von Mechanismen

Mechanismen sind sich wiederholende Prozesse, die skaliert werden können. Mentoring und Schulungen sind Mechanismen, die dem Start-up mit nur begrenztem Aufwand und Unternehmensressourcen einen großen Mehrwert bringen. Sie sind eine Möglichkeit für das Corporate, zu Beginn einer Beziehung einen Mehrwert zu schaffen, und bieten einen Weg, die Bedürfnisse des Start-ups zu verstehen und Vertrauen aufzubauen. Abgesehen von den Mechanismen, um ein erstes Verständnis für die Bedürfnisse und die Eignung eines Start-ups zu erlangen, muss das Betriebsmodell des Corporates in der Lage sein, diese Anforderungen zu erfüllen. Nicht alle Start-ups wollen Kapital und nicht alle brauchen Unterstützung für Pilotprojekte.

Bei Siemens Energy Ventures haben wir drei Abteilungen mit spezifischen Mechanismen geschaffen, um den unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Start-ups gerecht zu werden: Venture Building, Venture Clienting und Venture Capital.

Venture Building hilft internal entrepreneurs beim Aufbau neuer, wachstumsstarker Unternehmen, die entweder in das Unternehmensportfolio aufgenommen oder in eigene kommerzielle Unternehmen ausgegliedert und sich als eigenständige Unternehmen entwickeln können. Venture Clienting untersucht die Lücken im Portfolio, um betriebliche Probleme zu identifizieren und Start-ups zu finden, die zur Lösung des Problems beitragen können. Neue Lösungen werden erprobt und können bei Erfolg in das Portfolio aufgenommen werden. Venture Capital basiert auf langfristigen strategischen Investitionen und einer engen Zusammenarbeit zur Erforschung neuer Technologien und neuer Märkte.

War der Ansatz von Siemens Energy Ventures erfolgreich?

Wir wissen noch nicht, ob die Investitionen rentabel sein werden, aber es weist in diese Richtung. Wir sehen, dass sich die Visionen der Companies, mit denen wir zusammenarbeiten, geändert haben, und entwickeln neue Strategien zur Dekarbonisierung und zur Erzielung einer echten Wirkung. Derzeit haben wir vier Investitionen (mit dem Ziel, in fünf weitere pro Jahr zu investieren), zehn laufende Pilotprojekte und acht aktive interne Unternehmen in unserem Start-up-Portfolio.

Wir haben festgestellt, dass die Mechanismen zur Unterstützung von Start-ups einen Mehrwert schaffen. Wir haben ein aktuelles Beispiel für ein Start-up-Unternehmen, mit dem wir eine Partnerschaft anstreben. Es wurde von einem Mitarbeiter von Siemens Energy gescoutet und als Mentor betreut. Wir haben zudem ein Beispiel für ein internes Projekt im Bereich Blockchain und Clean Energy Certification system, das wir unterstützt haben, um diesen Ansatz auf den eines externen Start-ups zu transformieren. Dies trug dazu bei, die Agilität und Innovation zu fördern, und das Team spricht nun mit Kund*innen, baut eine Demo auf und erzielt eine starke kommerzielle Wirkung.

Das Clean Energy Certification system ermöglicht den Vergleich und die Überprüfung von Quellen "grüner" Energie und bietet die Rückverfolgbarkeit, welche die Hersteller*innen benötigen, um ihren CO2-Fußabdruck zu ermitteln. Ein offenes und rückverfolgbares Zertifizierungssystem bedeutet, dass künftige Energieanwendungen und -produkte mit einem Zertifikat versehen werden können, welches die Energieherkunft des Produkts entlang der gesamten Wertschöpfungskette identifiziert. Das offene System, das sektor- und grenzübergreifend eingesetzt werden kann, nutzt die Distributed-Ledger-Technologie (DLT) und verbindet physische Vermögenswerte mit dem Blockchain-Netzwerk, um die Ausstellung von Zertifikaten auf staatlich genehmigte Weise zu ermöglichen.

Monika Sturm, Head of Incubation and Strategy bei Digital Solutions Siemens Energy, sagt: „Die Bereitstellung von Energie und ihre Verwendung in der Produktion von Produkten sind für uns normalerweise unsichtbar. Deshalb wollen wir sie mit einem Label versehen, das auf ihre Nachhaltigkeit hinweist.“

Eine Straße in beide Richtungen

Als Gründer habe ich immer gedacht, dass Corporates Start-ups nicht verstehen. Als ich anfing, Corporate-Venturing-Einheiten und -Teams aufzubauen, wurde mir klar, dass es sich um ein doppeltes Problem handelt und dass auch Start-ups die Corporates nicht verstehen bzw. nicht wissen, wie sie mit ihnen zusammenarbeiten sollen.

Jede Beziehung erfordert Einfühlungsvermögen und Verständnis für die andere Partei, und sowohl Start-ups als auch Corporates sollten sich gegenseitig zuhören und verstehen, wie der andere arbeitet, um einen Mittelweg zu finden, bei dem sie zusammenarbeiten und sich gegenseitig helfen können.

Das Potenzial für die Zusammenarbeit zwischen Corporates und Start-ups ist riesig, nicht nur im Energiesektor, sondern auch in anderen Bereichen wie dem Bildungs- und Gesundheitswesen. Der Erfolg erfordert jedoch Durchhaltevermögen, Fleiß und Geduld bei Investitionen und Ressourcen. Es ist zu einfach, ein Corporates als zu langsam oder ein Start-up als zu schnell und zu riskant zu bezeichnen. Beide sollten davon überzeugt sein, dass die Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen zu positiven Auswirkungen führen wird.

Ein gegenseitiges Verständnis und eine Kommunikation in beide Richtungen bringen auch einen weiteren potenziellen Vorteil mit sich: den Talentfluss. Wenn Corporates und Start-ups enger zusammenarbeiten, führt dies auch zu einem größeren Personalfluss, da Gründer*innen in Corporates wechseln und Mitarbeitende von Corporates in Start-ups. Dies kann nur dazu beitragen, den Wissensaustausch zu verbessern, das Verständnis zu fördern und unsere Erfolgschancen zu erhöhen.

Die Notwendigkeit zu scheitern, wenn wir gewinnen wollen ...

Wenn wir mit unserer Mission, Netto-Null zu erreichen, Erfolg haben wollen, müssen wir Risiken eingehen und bereit sein, Klima- und Energieunternehmen aufzubauen, die scheitern werden. Bei der Gründung von Start-ups besteht eine 90-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass sie scheitern. Aber ohne die damit einhergehenden Misserfolge können wir nicht lernen, was wir aufbauen müssen, um bei unserer allgemeinen Netto-Null-Mission erfolgreich zu sein.

Letztendlich müssen mehr Corporates und Start-ups versuchen, zusammenzuarbeiten, wenn wir die heutigen Umweltprobleme lösen wollen. Selbst wenn ein Vorhaben scheitert, werden beide Parteien daraus lernen und langfristig profitieren. Wir können die Entwicklung dadurch beschleunigen, wie wir auf Misserfolge reagieren und wie schnell wir aufstehen und weitermachen, um zu lernen, Fortschritte zu machen und schneller voranzukommen. Wir brauchen das Scheitern – aber wir müssen schnell scheitern, damit wir lernen und zum nächsten Schritt übergehen können. Wenn wir versuchen, Misserfolge gänzlich zu vermeiden, werden wir unser Ziel, Netto-Null zu erreichen, nicht erreichen.

Es ist wichtig, die Notwendigkeit, in einer Beziehung Risiken einzugehen, voranzutreiben, aber dies muss mit der richtigen Einstellung einhergehen, um Misserfolge zu akzeptieren. Wenn wir Angst vor dem Scheitern haben, werden wir die vor uns liegenden Herausforderungen nicht meistern. Ein Start-up, das gescheitert ist, hat auch gelernt und hat mit Unterstützung des Corporates eine viel bessere Chance, beim nächsten Mal erfolgreich zu sein. Das Scheitern mit dem gesamten Ökosystem zu teilen, wird auch anderen helfen, die gleichen Fallstricke zu vermeiden, und wird uns letztendlich helfen, die Dekarbonisierungsziele zu erreichen.

Wir stehen bei den Herausforderungen, die die globale Erwärmung mit sich bringt, nicht alleine da, sondern wir sitzen alle im selben Boot! Ich habe beide Welten erlebt, als Gründer und Investor in Start-ups und heute als Partner in einem Corporate Venture Capital. Eine der spannendsten und herausforderndsten Aufgaben bei meiner Arbeit ist es, diese beiden Welten zu verbinden und ihnen zu helfen, schneller und besser zusammenzuarbeiten.