Bei ihm läuft’s wie geschmiert

Erfolgreiche Unternehmer-Typen

Autor: Sabine Hölper
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1990 kam Ernst Prost als Vertriebsleiter zu Liqui Moly. 1998 kaufte er den kriselnden Konzern und brachte ihn auf Erfolgskurs – mit ungewöhnlichen Methoden. Social Entrepreneurship ist eines seiner Erfolgsrezepte.

Man könnte eine Geschichte über Liqui Moly erzählen, sie würde von Motorenölen und Additiven handeln, von Rostlösern und Dichtungsmaterialien. In dieser Geschichte ginge es um kristalline Sulfide und chemische Elemente. Man erführe, welcher Motor welches Öl verträgt und warum ein Additiv den Motorenverschleiß reduziert. Diese Geschichte wäre, mit Verlaub, stinklangweilig.

Man kann aber auch eine Geschichte über Liqui Moly schreiben, die runter geht wie Öl. In dieser Geschichte stehen nicht die Produkte des Unternehmens im Vordergrund, sondern ihr Chef und Eigentümer Ernst Prost. Prost ist eine schillernde Persönlichkeit, ein Mann, der den Mund aufmacht und der, sobald er den Mund aufmacht, polarisiert. Meist sind es Angestellte und Arbeiter, die Prost zustimmend zunicken, andere Unternehmer und Wirtschaftsvertreter bringt er gegen sich auf. Wenn der Unternehmer zum Beispiel für die Einführung der Vermögenssteuer und die Anhebung des Spitzensteuersatzes plädiert, dann „hab ich überhaupt kein Problem damit, gemeinsame Sache mit der Gewerkschaft zu machen“, sagt Prost. Dabei wäre er selbst von der Abgabe betroffen, Prost ist ein reicher Mann. Aber er ist keiner von der Sorte, die damit beschäftigt ist, Besitzstände zu wahren. Prost kämpft für mehr Gerechtigkeit in diesem Land. „Wenn die Regierung Schulden macht wie verrückt, aber gleichzeitig auf Steuereinnahmen verzichtet, dann ist das nicht gerecht“, sagt der Unternehmer.

Der Einstieg bei Liqui Moly

Prost kam im Jahr 1990 als Leiter Marketing und Vertrieb zu Liqui Moly, einem im Jahr 1957 von Hans Henle gegründeten Unternehmen. Henle hatte das Patent und die Lizenz zur Verarbeitung eines Sulfids des chemischen Elements Molybdän erworben und auf dieser Basis Schmierstoffe entwickelt. Kurze Zeit, nachdem Prost ins Unternehmen eingestiegen war, geriet es in einen Schlingerkurs, die Eigentümerfamilie zerstritt sich. Prost nutzte die Gelegenheit: 1996 kaufte er die ersten Anteile der Firma, 1998 die restlichen. Mit Hilfe seiner Ersparnisse und zweier Existenzgründerkredite wurde Prost, was er immer sein wollte: sein eigener Herr. „Ich glaub’, ich kann nur Chef sein“, sagt der gelernte KfZ-Mechaniker. Und er weiß, was passiert, wenn man nicht Chef ist, aber ein bisschen so tut, als ob: Man bekommt die Kündigung. „Mein vorheriger Arbeitgeber hat mich nach zwölf Jahren, drei Tagen und einer halben Stunde entlassen“, sagt Prost. „Das sollte mir nicht noch einmal passieren.“ Lieber laufe er Gefahr, insolvent zu gehen, als gekündigt zu werden.

Flink wie ein Schnellboot

Gefährlich wurde es für Prost bisher nie. Im Gegenteil. Seit er das Ruder beim Ulmer Motorenölhersteller übernommen hat, geht es aufwärts. Zwischen 1999 und 2009 verdreifachte sich der Umsatz auf knapp 150 Millionen Euro, im letzten Jahr betrug das Plus 25 Prozent. Die 2006 erworbene Méguin GmbH & Co. KG in Saarlouis, seit Jahrzehnten der wichtigste Öllieferant für Liqui Moly, erwirtschaftet weitere 86 Millionen Euro. Das ist nichts im Vergleich zur Konkurrenz, zu Schwergewichten wie Shell, BP (mit seiner Marke Castrol) oder Exxon (mit Mobil). Trotzdem ist Liqui Moly in Deutschland einer der führenden Anbieter von Motorenölen und bei Additiven unangefochtener Marktführer.

Fragt man Prost nach dem Grund für den Erfolg, verweist er auf einen Vorteil, der Mittelständlern eigen ist: „Wir bewegen uns auf dem Markt nicht schwerfällig wie ein großer Öltanker, sondern flink wie ein Schnellboot. Jeden Tag passen wir unseren Kurs neu an die Wünsche unserer Kunden an“, sagt er. Aus Kundenanfragen sei zum Beispiel der Diesel-Ansaugsytem-Reiniger entstanden. Es ist eines von mittlerweile mehr als 4000 Produkten, neben Motoren- und Getriebeölen sowie Additiven hat Liqui Moly auch Autopflegeprodukte, Werkstattbedarf und Serviceprodukte wie Bremsreiniger oder Dichtungsmaterialien im Programm.

Jedes Produkt wird nach wie vor in Deutschland hergestellt – für Prost ein weiterer Grund, warum er der Konkurrenz beständig Marktanteile abjagt. „Made in Germany“ komme bei den Kunden gut an, das gelte im Inland, wo Liqui Moly 60 Prozent der Umsätze generiert, ebenso wie für die 90 Länder, in die das Unternehmen seine Produkte exportiert. Künftig soll das internationale Geschäft eine noch größere Rolle spielen. Auch deshalb, weil der Markt zu Hause gesättigt ist, Wachstum nur noch über Verdrängung stattfinden kann. In anderen Ländern hat die Motorisierung dagegen gerade erst begonnen, Indien und China sind zwei dieser Zukunfts-Märkte. In beiden hat Liqui Moly sein Engagement verstärkt.