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Anfangsrisiken selbst schultern

In den USA gilt als Daumenregel im Hightech- und Softwaresegment, auf ein Start-up-Kapital von einer dreiviertel Million Dollar zu bauen. Bei einem Kapitalverzehr von monatlich rund 60.000 US-Dollar entspricht dies der Absicherung von drei Gründern, die bis zum Ende des ersten Jahres weitere sieben Personen anstellen. Rechnet man dies auf bescheidenere mitteleuropäische Verhältnisse runter, sind zwei Gründer mit einem weiteren Mitmacher im Boot gut beraten, rund 200.000 Euro vorzustrecken.

Dieser Betrag deckt angesichts kostengünstiger Gründungsformen und flexibler Beschäftigungsmodelle neben Mindestgehältern alle operativen Ausgaben zum Umgang mit den wesentlichen Anfangsrisiken ab – und, um das klar hervorzuheben, er betrifft nur eine Spitzengruppe unter allen Gründern. Sechs Prozent der Gründer in Deutschland hatten 2008 einen externen Finanzierungsbedarf von mehr als 25.000 Euro – gedeckt entweder aus eigenen Mitteln oder durch einen Business Angel. Zwei Prozent bewerben sich um das Geld von Venture Capital Firmen, dies zuletzt vor allem in den Sektoren Software, Internet, Medizintechnik und Biotechnologie – und landen für gewöhnlich in Form einer Erstfinanzierung bei rund einer halben Million Euro.

Es empfiehlt sich, neben dem Fachspezialisten
auch kaufmännische sowie vertriebsorientierte
Gründungsmitglieder „an Bord“ zu haben –
am besten bereits mit Führungserfahrung

Wie rechnet ein VC-Geber?

Ein Venture-Capital-Geber entnimmt (wie vielleicht zuvor schon der Business Angel)  den Erfolg einer Technologie- oder Softwareunternehmung – einmal abgesehen von der Managementleistung – einer Dreijahresplanung, die einfach gesagt darstellt, wofür Geld ausgegeben wird und wo es herkommt. Zusätzlich sucht er nach Vergleichswerten. Werte, mit denen sich annäherungsweise ein Dreisatz aus abgezinstem Cash-Flow, einem Mehrfachen des erwartbaren Umsatzes bzw. des Überschusses (EBITDA) und eines extrapolierten Wachstums aufstellen lässt. Handelt es sich um den Nachahmer eines in einem anderen Sprachraum bereits erfolgreichen Modells, hilft ein Blick auf den Marktwert dieser vergleichbaren Unternehmung.

Bei internetorientierten Gründungen ist ein Klonanteil bei etwa 60 Prozent der Neugründungen 2009 feststellbar. Andernfalls zählen vor allem das bislang auf Kundenseite gezeigte Interesse, der bisherige Kapitaleinsatz des Gründerteams und die aktuelle Barmittelposition. Es empfiehlt sich daher, neben dem Fachspezialisten kaufmännische sowie vertriebsorientierte Gründungsmitglieder „an Bord“ zu haben – am besten bereits mit Führungserfahrung. Neueste Untersuchungen des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung belegen: Die besten Wachstumschancen hatten Unternehmen, die drei bis fünf Jahre nach dem Verlassen der Universität gegründet wurden. Also solche, in denen akademische Ausbildung und Marktnähe aufeinander treffen, in denen in der Regel mehr Eigenkapital steckt und oft auch das GmbH-Recht angewandt wird.

Zurück zum Geld. Das Venture-Capital-Angebot in Deutschland ist eher bescheiden. Nur 0,5 Promille des Bruttoinlandsprodukts, entsprechend rund 840 Millionen Euro in 2009, werden hierzulande durch Venture-Capital-Investitionen beigesteuert – gegenüber acht Promille jeweils in Kalifornien und in Israel, gefolgt von Skandinavien mit 2,3 Promille. Mehr noch als in den VC-starken Ländern bauen hiesige Investoren deshalb auf die Marktresonanz. Ohne Erstaufträge benötigen Finanzierungsrunden so viel Zeit, dass manche Aspiranten schlichtweg nicht überleben. Im Internetgeschäft punktet beispielsweise der, dessen Dienste bezahlt werden. Laut einer Umfrage der Wirtschaftswoche ist 2009 bspw. jedem vierten Start-up, das nur auf Werbung baute, ein Investor abgesprungen.

Zur Zwischenfinanzierung hilft kein Gespräch mit Banken, Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken. Hier hilft vor allem die Konzentration auf das Wesentliche, im IT-Umfeld eine Reduktion der Ausgaben für Infrastruktur und Systempflege und ein Einschwenken auf Open Source beziehungsweise auf preiswerte Entwicklungswerkzeuge.

Zur Checkliste Gewinnaussichten messen und managen

Kreativ die Kosten senken

Alternativ funktioniert, die Produktidee zeitlich auf Stufe zwei zu verlagern und sich in einer ersten, zugegeben längeren Phase auf Serviceleistungen zu konzentrieren, mit denen das notwendige Eigenkapital für die Produktentwicklung erwirtschaftet werden kann. In jedem Fall gilt das Motto: messen und managen. Je herzloser der Gründer in der Kontrolle seiner Ausgaben ist, umso besser stehen seine Geschäftsaussichten. Auf dem Papier hat sich bislang noch jedes Start-up in der Kostenentwicklung verschätzt. Zu schnell ist der Puffer auf den Vollzeit-Assistenten, die externe Buchhaltung oder auch einen großen Anwaltsnamen drauf gegangen. Wo man früher jedoch für die Eintragung von Rechten, die Abfassung von Partnerschaftsabkommen und Vertraulichkeitserklärungen gut fünfstellige Summen an Anwälte überwies, reichen heute standardisierte Formulare, die man sich aus dem Netz zieht. Für die Geschäftsausstattung genügt Photoshop, für die Büroausstattung im Zweifel auch eBay. Produktmuster kann man in Asien produzieren lassen. Und schließlich sollen auch Bürogemeinschaften helfen, um im Einzelfall den Overhead zu schmälern.

Ist der Wachstumspfad erst einmal eingeschlagen, kann in Betracht gezogen werden, die Kernmannschaft statt mit Gehaltsanteilen mit Beteiligungsmöglichkeiten an sich zu binden – bis hin zur Alternative, Geld einzusammeln und Anteilsscheine auszugeben. Kurzum: Das A und O ist die Resonanz vom Markt durch passendes Angebot und gezielte Preisfindung. Doch darüber hinaus kann ein Gründer sein Unternehmen wie eine Braut für den Investor schmücken. Gute Tipps bietet der US-amerikanische Blog Startupprofessionals. Bleibt der Erfolg dennoch aus, hält sich zumindest der persönliche Schuldenberg in Grenzen.


Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 02/2010

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